Corona erschüttert Generation Y und Z nicht

So lässt sich die Corona-Pandemie auch betrachten: Stresslevel wie Klima erholen sich und alles andere war schon vorher nicht top. Eine Studie zeigt jetzt, dass sich Millennials und die Generation Z von der Corona-Krise nicht überrollen lassen.

Den Babyboomern folgen zwei Generationen auf dem Arbeitsmarkt nach, die agil und lösungsorientiert Unsicherheiten bewältigen und sich in der Corona-Krise überraschend resilient zeigen. So lässt sich das Update des Deloitte Millennial Survey 2020 zusammenfassen. Wie passt das ins Bild von den ganz Jungen, den Schulabgängern und Hochschulabsolventen der Generation Z, die gerade 18- bis 25-jährig nach den Sommerferien ins Berufsleben eintreten?

Das Image, das ihnen anhaftet scheint fixiert: Bindungsscheu, konsumorientiert, anspruchsvoll und schnell unzufrieden. Arbeitgeber befürchten eine hohe Wechselbereitschaft, wenn sie ihre Bedürfnisse nicht befriedigen können. Dennoch hat sich der Arbeitsmarkt inzwischen an die Millenials gewöhnt. Sie sind zwischen 25 und 37 Jahren jung und gelten als die selbstverliebten, leistungsoptimierten Weltenretter. Sie sind die Sinnsuchenden. Die Alternativbezeichnung Generation Y ist deshalb als lautmalerische Anspielung auf ihre Gewohnheit des ständigen Hinterfragens zu verstehen: why? Lässt sich auf dermaßen launige Mitarbeitende in Krisenzeiten überhaupt bauen? Die Selbstauskünfte, die beide Generationen während der Pandemie gegeben haben, verlangen nach einer raschen Revision aller Vorurteile. 

Millennials trotz Corona weitgehend unbesorgt

Mit rund 9.000 Befragten aus 13 Ländern, darunter 800 Teilnehmer aus Deutschland, hat der Wirtschaftsdienstleister Deloitte im Frühjahr die Werte seiner Erstbefragung um den Pulse Survey ergänzt. Ziel war, herauszufinden, wie die durch Covid-19 verursachten Veränderungen, die Psyche der jungen Generationen, ihr Privatleben sowie ihre Einstellung zu Arbeit, Politik und Umwelt beeinträchtigt haben. Es zeigt sich, die Pandemie wird als die erste einschneidende weltweite Krise im bewussten Erleben der Befragten wahrgenommen. Die Studien der vorangegangenen drei Jahre titelten noch mit wachsender Zukunftsangst, schwindendem Vertrauen und steigendem Pessimismus. Jetzt zeigen sie sich weniger besorgt um ihre finanzielle Situation - und fühlen sich weniger gestresst als noch vor der Pandemie:

Quelle: Deloitte Millennial Survey 2020

Unter allen globalen Herausforderungen ängstigen sich junge Deutsche vor allem um Klima und Umwelt. Während die Flüchtlingsfrage die älteren Millenials umtreibt, sorgt sich die jüngere Generation um wachsenden Nationalismus und politischen Extremismus. Insgesamt hat die Pandemie den Blick auf das soziale Umfeld und die Bedürfnisse anderer Menschen verbessert. Beide Generationen (jeweils um die 60 Prozent) gaben an, dass während der Pandemie die Empathie für ihr Umfeld und die Bereitschaft, aktiv darin Hilfe zu leisten gestiegen ist.

• Sorgen der Generation Y im Mai 2020 (Anfang 2019)
  • Klimawandel und Umweltschutz: 36 Prozent (38 Prozent)
  • Terrorismus: 20 Prozent (23 Prozent)
  • Immigration und Vertreibung: 18 Prozent (21 Prozent)
• Sorgen der Generation Z im Mai 2020 (Anfang 2019)
  • Klimawandel und Umweltschutz: 41 Prozent (45 Prozent)
  • Terrorismus: 19 Prozent (25 Prozent)
  • Nationalismus und Extremismus: 17 Prozent (24 Prozent)

Alles Top im Job für Gen Y und Gen Z?

Die Angst vor Arbeitslosigkeit, die bei Gleichaltrigen weltweit auf Platz zwei oder drei rangiert, spielt für junge Deutsche Arbeitnehmer offenbar eine untergeordnete Rolle. Für gut die Hälfte beider Generationen (Y: 45 Prozent; Z: 47 Prozent) hat die Pandemie weder den Jobstatus noch das Einkommen beeinträchtigt. Insgesamt sind sie ihren Arbeitgebern gegenüber positiv  gestimmt. Das liegt vor allem daran, dass sie sich während der Pandemie durch Maßnahmen wie flexibles Arbeiten unterstützt fühlten (Y: 67 Prozent;Z: 70 Prozent), wodurch sich wiederum die Loyalität zum Arbeitgeber gefestigt hat. So gaben 59 Prozent der Millenials und 60 Prozent der Gen Z an, dass die während Corona erfahrenen Arbeitgebermaßen sie zu einer langfristigen Bindung bewegen konnten. Bei den als Jobnomaden bekannten Milllenials hat sich der Wert der Arbeitgeberbindung über fünf Jahre hinaus sogar um sechs Prozentpunkte verbessert (2019: 37 Prozent; 2020:46 Prozent).

Die Covid-19-Pandemie hat unsere Lebensweise radikal verändert – wie wir arbeiten, soziale Kontakte knüpfen, und vieles mehr. Doch die jungen Generationen zeigen, wie agil sie sich herausfordernden und unsicheren Situationen anpassen. Angesichts dessen werden die jungen Generationen eine entscheidende gesellschaftliche Rolle in der Zukunft nach der Pandemie spielen." (Elisabeth Denison, Chief People Officer bei Deloitte)

Jungen Generationen richtig führen 

Und welchen Einfluss haben Erfahrungen wie Homeoffice und flexibles Arbeiten auf das zukünftige Arbeitsklima? Hier müssen sich Arbeitgeber auf einiges einstellen, denn wer im Homeoffice von der Arbeit weniger gestresst ist, möchte nicht mehr so schnell zurück ins Großraumbüro wechseln. Und so glauben 69 Prozent der Millenials und 64 Prozent der Generation Z, dass Heimarbeit auch in Zukunft das Stresslevel niedrig hält und eine bessere Work-Life-Balance ermöglicht (Y: 67 Prozent, Z: 63 Prozent). Folglich wünschen sich 64 Prozent der Generation-Y-Angehörigen künftig mehr Arbeitszeit daheim verbringen zu können, bei den Angehörigen der Generation Z sind es 60 Prozent. 

Was insbesondere junge Mitarbeiter wollen ist die Flexibilisierung von Führung, Architektur und Technologie, schreibt Springer-Autorin Petra Kugler. Das gilt für beide Generationen. Tabu fsind aber auch die möglichen Nebenwirkungen der  Flexibilisierung: Vermischung von Privatleben und Arbeit und schlimmstenfalls entgrenzte Arbeit (Seite 168). Aber, wie können Arbeitgeber, die den Wünschen einer mobileren und flexibleren Belegschaft stellen wollen, diesen Spagat meistern. Wie führt man die jungen Generationen richtig? 

Führungskräfte müssen authentisch sein

Zwischen dem was eine Führungskraft sagt, dem was sie tut und dem was sie wirklich meint, darf keine Diskrepanz sein, warnt Springer-Autor Axel Rittersmann (Seite 155). Wer (nicht nur) jungen Mitarbeitenden Home-Office anbietet, damit sie sich ungestört und konzentriert der Arbeit widmeten können, darf als Führungskraft nicht (Seite ) 156:

• Teambesprechungen auf die Tage legen, an denen Mitarbeitende im Home‐Office arbeiten möchten
• skeptisch‐vorwurfsvolle Blicke säen bei der Ankündigung, am nächsten Tag von zuhause aus zu arbeiten
• öffentlich anmerken, dass es unmöglich ist, zuhause produktiv zu arbeiten, weil einen dann die Kinder/Ehepartner in Beschlag nehmen würden
• Mitarbeiter im Homeoffice mit Anrufen und Anfragen überschütten

Führung der jungen Genration bedeute, ihr Sinn und Freiheit zu vermitteln, sie herauszufordern und ihren Widerspruch sowie ihre persönliche Entwicklung zu fördern, so der Autor weiter. Das Versprechen lautet: "Junge Mitarbeiter werden die Unternehmen aus der Lethargie der Vergangenheit befreien." (Seite 164)

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