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2019 | OriginalPaper | Buchkapitel

7. Personalführung und Leadership

verfasst von : Ulrike Buchholz, Susanne Knorre

Erschienen in: Interne Kommunikation und Unternehmensführung

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Unter VUCA-Bedingungen mit hoher Komplexität, turbulenter Umweltdynamik und erheblicher Unsicherheit erfährt die Personalführung eine gesteigerte Bedeutung, da in agilen Unternehmen mehr Entscheidungs- und Weisungsrechte auf die Mitarbeitenden bzw. auf die Teams übertragen werden als in traditionell geführten Unternehmen. In diesem Zusammenhang erlebt das Konzept des transformationalen Leadership eine Renaissance. Der herkömmliche akteurszentrierte transformationale Führungsstil kann den Anforderungen der Agilität jedoch nicht genügen, da ihm die notwendige starke Kommunikationsorientierung fehlt. Die inkrementell-iterative und insbesondere die rekursive und die diskursive Führung erweitern das gängige Modell zu einem kommunikationszentrierten Leadership. Dieses wiederum ist eng verbunden mit dem Führungsinstrument des Diversity Managements. Denn die auf Vielfalt fußende Wandlungsfähigkeit der Mitarbeitenden und Führungskräfte wird als zentrales Moment agiler Handlungsfähigkeit betrachtet. Insbesondere der Lern- und Effektivitätsansatz des Diversity Managements ist für die Führung in agilen Organisationen interessant. Führungskräfte und Mitarbeitende müssen in der Lage sein, die unterschiedlichen Logiken einer komplexen Welt und sich zeigende Optionen zu erkennen und dafür vielfältige Perspektiven einnehmen zu können. Dabei kann es zu widersprüchlichen Situationsbewertungen kommen, wenn Individuen sie aus ihrer Perspektive, ihrer sprachlich gebundenen, spezifischen Weltansicht betrachten und zu verstehen versuchen. In gelebter Pluralität auftretende Differenzen etwa von Deutungsmustern und Symbolsystemen werden mit Hilfe des kommunikationszentrierten Leadership jedoch nicht eliminiert, sondern für die Weiterentwicklung genutzt. Dabei ist es wesentlich, dass das Kommunikationsmanagement ein besonderes Gewicht auf das Gestalten von Dialogen legt.

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Fußnoten
1
CCO steht für Communicative Constitution of Organizations (vgl. etwa Schoeneborn et al. 2014; Schoeneborn 2013). Es handelt sich dabei um ein breiteres Verständnis von Organisationskommunikation, das nicht nur die instrumentellen, sondern alle in und außerhalb der Organisation stattfindenden formalen und informellen Kommunikationsprozesse zwischen allen denkbaren Kommunikationspartnern betrachtet, deren Interaktionen mit ihren unterschiedlichen Zielsetzungen für die Existenz und Entwicklung der Organisation relevant sind. Damit hebt sich CCO ab von der vor allem im deutschsprachigen Raum verbreiteteren Betrachtungsweise der Organisationskommunikation als Kommunikationsmanagement in der Tradition der Massenkommunikationsforschung mit ihrem Fokus auf Medien, Kanäle und Bezugsgruppen und deren strategischen Einsatz in und von Organisationen.
 
2
Die Schwierigkeit, bei Führungskräften mit einem traditionellen Führungsverhalten ein Leadership-Mindset durchzusetzen, kann an dieser Stelle nicht weiter beleuchtet werden. Es gibt reichlich Beispiele, die zeigen, dass es möglich ist. Eine grundlegende Voraussetzung für den Erfolg ist wie so oft die gründliche Kommunikation der Erwartungen (ohne die üblichen Gemeinplätze) und eine kontinuierliche wertschätzende Umsetzungskontrolle, die auch ein Selbsteinschätzungsverfahren bzw. eine Selbstreflexion enthält. Eine mögliche, an Fallbeispielen dargestellte Vorgehensweise schildert Pelz (2016) in seinem Beitrag.
 
Literatur
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Zurück zum Zitat Baltes G, Selig C (2017) Organisationale Veränderungsintelligenz – Wachstumsfähigkeit mit strategischer Innovation erneuern. In: Baltes G, Freyth A (Hrsg) Veränderungsintelligenz. Agiler, innovativer, unternehmerischer den Wandel unserer Zeit meistern. Springer Gabler, Wiesbaden, S 81–168 Baltes G, Selig C (2017) Organisationale Veränderungsintelligenz – Wachstumsfähigkeit mit strategischer Innovation erneuern. In: Baltes G, Freyth A (Hrsg) Veränderungsintelligenz. Agiler, innovativer, unternehmerischer den Wandel unserer Zeit meistern. Springer Gabler, Wiesbaden, S 81–168
Zurück zum Zitat Berninghausen J, Schiffmann J (2015) Kriterien zur Bewertung und Entwicklung von Diversity Management in Organisationen. In: Genkova P, Ringeisen T (Hrsg) Handbuch Diversity Kompetenz, vol 1. Perspektiven und Anwendungsfelder. Springer Fachmedien, Wiesbaden, S 507–525 Berninghausen J, Schiffmann J (2015) Kriterien zur Bewertung und Entwicklung von Diversity Management in Organisationen. In: Genkova P, Ringeisen T (Hrsg) Handbuch Diversity Kompetenz, vol 1. Perspektiven und Anwendungsfelder. Springer Fachmedien, Wiesbaden, S 507–525
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Zurück zum Zitat Buchholz U (2017) Verstehen und Diversität in der Sprachphilosophie Wilhelm von Humboldts. In: Schach A, Christoph C (Hrsg) Handbuch Sprache in den Public Relations. Theoretische Ansätze – Handlungsfelder – Textsorten. Springer VS, Wiesbaden, S 3–19 Buchholz U (2017) Verstehen und Diversität in der Sprachphilosophie Wilhelm von Humboldts. In: Schach A, Christoph C (Hrsg) Handbuch Sprache in den Public Relations. Theoretische Ansätze – Handlungsfelder – Textsorten. Springer VS, Wiesbaden, S 3–19
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Zurück zum Zitat Buchholz U, Knorre S (2014) Leadership reloaded Führungskommunikation in resilienten Organisationen. In: Bentele G, Piwinger M, Schönborn G (Hrsg) Kommunikationsmanagement. Strategien, Wissen, Lösungen (Loseblattsammlung, Lieferung 3.102). Luchterhand, Neuwied Buchholz U, Knorre S (2014) Leadership reloaded Führungskommunikation in resilienten Organisationen. In: Bentele G, Piwinger M, Schönborn G (Hrsg) Kommunikationsmanagement. Strategien, Wissen, Lösungen (Loseblattsammlung, Lieferung 3.102). Luchterhand, Neuwied
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Zurück zum Zitat Bullinger H-J, Spath D, Warnecke H-J, Westkämper E (Hrsg) (2009) Handbuch Unternehmensorganisation. Strategien, Planung, Umsetzung, 3. Aufl. Springer, Wiesbaden Bullinger H-J, Spath D, Warnecke H-J, Westkämper E (Hrsg) (2009) Handbuch Unternehmensorganisation. Strategien, Planung, Umsetzung, 3. Aufl. Springer, Wiesbaden
Zurück zum Zitat Dietz K-M (2016) Handeln aus sich selbst heraus. Von der Führung zur Selbstführung im Horizont einer Dialogischen Unternehmenskultur. In: Au C von (Hrsg) Wirksame und nachhaltige Führungsansätze. System, Beziehung, Haltung und Individualität. Springer Fachmedien, Wiesbaden, S 113–133CrossRef Dietz K-M (2016) Handeln aus sich selbst heraus. Von der Führung zur Selbstführung im Horizont einer Dialogischen Unternehmenskultur. In: Au C von (Hrsg) Wirksame und nachhaltige Führungsansätze. System, Beziehung, Haltung und Individualität. Springer Fachmedien, Wiesbaden, S 113–133CrossRef
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Zurück zum Zitat Knorre S (2012) Interne Unternehmenskommunikation aus der Perspektive organisationaler Resilienz. In: Bentele G, Piwinger M, Schönborn G (Hrsg) Kommunikationsmanagement. Strategien, Wissen, Lösungen (Loseblattsammlung, Lieferung 3.90). Luchterhand, Neuwied Knorre S (2012) Interne Unternehmenskommunikation aus der Perspektive organisationaler Resilienz. In: Bentele G, Piwinger M, Schönborn G (Hrsg) Kommunikationsmanagement. Strategien, Wissen, Lösungen (Loseblattsammlung, Lieferung 3.90). Luchterhand, Neuwied
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Metadaten
Titel
Personalführung und Leadership
verfasst von
Ulrike Buchholz
Susanne Knorre
Copyright-Jahr
2019
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-23432-4_7