Veronika Hucke ist Inhaberin des Beratungsuntenehmens D&I Strategy and Solutions.
Veronika Hucke
Springer Professional: Wie bunt und vielfältig sind die Belegschaften in Hinblick auf Ethnie, Alter, Geschlecht, Religionszugehörigkeit, Ausbildung oder Handicaps in Deutschland?
Veronika Hucke: Zu wenig bunt. Die wenigsten Organisationen spiegeln die Vielfalt Deutschlands angemessen wieder. Bezogen auf die DAX-Vorstände bringt das die Allbright-Stiftung auf den Punkt: "Es wird rekrutiert, als sei nur der 53-jährige männliche deutsche Wirtschaftswissenschaftler Thomas in der Lage, an einer Unternehmensführung mitzuwirken." Es gibt mehr Thomas und Michaels als Frauen und von 160 DAX-Unternehmen – inklusive MDAX, SDAX und TecDAX – hatten 2016 122 keine Frau im Vorstand. Und obwohl die deutsche Wirtschaft immer lauter über Fachkräftemangel klagt, haben es Menschen mit Migrationshintergrund oder fremdländischen Namen auf dem Arbeitsmarkt weiter schwer. Während in einem Experiment ein fiktiver "Tim" und "Lukas" fünf Bewerbungen schicken mussten, um zu einem Gespräch eingeladen zu werden, waren es für "Hakan" und "Ahmet" sieben. Und diese Studie ist kein Einzelfall. Weltweit wurde in zahllosen Untersuchungen Diskriminierung auf Basis äußerlicher Merkmale nachgewiesen.
Das klingt nicht so gut ...
Leider belegen Studien die Hürden, mit denen selbst vermeintliche Muslime konfrontiert sind: An 1.500 Unternehmen wurde die gleiche fiktive Bewerbung geschickt, bei der die Kandidatin einen deutschen beziehungsweise einen türkischen Namen hatte und gegebenfalls ein Kopftuch trug. Sandra Bauer wurde in 19 Prozent der Fälle zum Gespräch eingeladen, Meryem Öztürk nur in 13,5 Prozent. Mit Kopftuch erhielt sie sogar nur in etwa vier Prozent der Fälle eine positive Rückmeldung. Ein eben solches Einstellungshemmnis ist eine Schwerbehinderung. Die Arbeitslosenquote von Menschen mit Behinderung ist fast doppelt so hoch wie die von anderen. Oft, weil völlig falsche Vorstellung der Behinderung bestehen, und wie sie sich bei der Arbeit auswirken würde.
Woran liegt es, dass bei der Personalauswahl immer noch das Prinzip "Gleich und gleich gesellt sich gern" gilt?
Die Chancen für Menschen, die anders sind, erhöhen sich je professioneller die Personalsuche erfolgt. Dann wird tatsächlich nach Qualifikation und relevanten Erfahrungen geguckt, und es wird eher berücksichtigt, wie sich die Anforderungen an eine Position über die Zeit verändern. Wer stolz darauf ist, auf sein Bauchgefühl zu vertrauen, landet öfter bei Kandidaten, die einem ähnlich sind und das unabhängig davon, ob dieser das nötige Rüstzeug mitbringt. Die eigene Vorstellung und die eigenen Vorurteile davon, was jemand mitbringen muss, sind schlicht übermächtig. Eine Möglichkeit, diese auszublenden, nutzen Orchester seit den 70er/80er Jahren des letzten Jahrhunderts. Beim so genannten blinden Vorspielen sitzen die Musizierenden hinter einer Trennwand. Dadurch kann sich das Auswahlkomitee auf die Qualität des Spiels statt auf persönliche Merkmale konzentrieren. Mit durchschlagendem Erfolg: Der Frauenanteil in den Top-Orchestern ist seitdem von etwa fünf auf 30 bis 40 Prozent gestiegen.
Gemischte Teams performen besser, heißt es. Welche Vorteile bietet Diversity Unternehmen noch?
Ganz so einfach ist es nicht. Wer einfach nur möglichst viele unterschiedliche Menschen zusammensteckt, tut damit weder sich selbst noch den anderen einen Gefallen. Unterschiede erzeugen Reibereien. Das erhöht die Innovationskraft und die Fähigkeit, Probleme zu lösen, kann aber auch ziemlich anstrengend sein. Bunte Teams brauchen eine gute Führung, gemeinsame Regeln und man muss sich Wertschätzung entgegenbringen. Homogene Teams habe es oft leichter. Die Zusammenarbeit läuft reibungsloser, sie haben mehr Vertrauen in die Qualität ihrer Ergebnisse und potenziell auch mehr Spaß bei der Arbeit.
Und wo ist der Haken?
Das Blöde: sie treffen regelmäßig schlechtere Entscheidungen und merken es noch nicht einmal. Vor lauter Gemeinsamkeit und Harmonie kommen schwierige Themen und potenzielle Differenzen noch nicht einmal auf den Tisch. Dadurch geht ihnen viel Potenzial verloren. Kurzfristig lässt sich damit gut leben, längerfristig ist es ein gewaltiges Problem. Neben der Problemlösung haben gemischte Teams auch dann Stärken, wenn neue Produkte entwickelt oder Märkte adressiert werden sollen. Teams, denen jemand angehört, der maßgebliche Merkmale mit der neu zu erschließenden Zielgruppe gemeinsam hat, finden deutlich häufiger Lösungen, die diese Bedürfnisse adressieren. Zudem nutzen Organisationen ganz offensichtlich die Talente ihrer Beschäftigten nicht optimal, wenn sie von Ebene zu Ebene immer homogener werden. Schließlich ist das ein klarer Indikator dafür, dass es nicht unbedingt die Besten nach oben schaffen. Das merken auch potenzielle externe Kandidaten und ein Arbeitgeber verliert massiv an Attraktivität. Angesichts des Fachkräftemangels kann sich das eigentlich keiner mehr leisten.
Welche Voraussetzungen sind nötig, um mehr Vielfalt im Unternehmen zu etablieren – auch in Hinblick auf Menschen mit Behinderungen?
Ganz grundsätzlich ist es wichtig, die Barrieren für Einstieg und Aufstieg unterschiedlicher Menschen zu erkennen. Entscheidend sind dabei unbewusste Normen und Vorbehalte, die mehr Vielfalt im Weg stehen. Dagegen kommen positive Intentionen alleine nicht an. Es reicht nicht, sich vorzunehmen "bei der nächsten offenen Position gucken wir gezielt nach Kandidaten mit einer Behinderung". Wer einen so genannten Unconscious Bias hat, also im tiefsten Inneren potentiell unbewusst glaubt, dass diese Bewerber weniger leistungsstark sind, wird in den allermeisten Fällen trotz guter Vorsätze jemand anderen bevorzugen. Sich möglicher Vorurteile bewusst zu sein, reicht nicht aus, um ein solches Verhalten abzustellen. Stattdessen muss man Prozesse verändern, um sich auszutricksen und eine gute Entscheidung treffen zu können. Dazu kann man zum Beispiel Konzepte wie die Orchester verwenden, um falsche Entscheidungskriterien auszublenden.
Was kann man noch tun?
Hilfreich ist es auch, Stellen detailliert zu beschreiben und erst einmal davon auszugehen, dass alle Bewerberinnen und Bewerber den Anforderungen gerecht werden. Statt pauschal 'der schafft das irgendwie nicht' zu urteilen, kann man dann ganz gezielt die unterschiedlichen Kriterien durchgehen, qualifiziert beurteilen, ob irgendwo mit Schwierigkeiten zu rechnen ist und dann prüfen, ob sie tatsächlich ein Ausschlusskriterium sind oder sich mit guter Planung oder geeigneten Hilfsmitteln beheben lassen.