Personalmanagement

PersonalistInnen in der Organisationspraxis haben es traditionell schwer. Sie verdienen weniger als ihre KollegInnen in Aufgabenbereichen wie Finanzen, Marketing oder Rechnungswesen, kommen seltener an die Unternehmensspitze und sind zudem noch wenig angesehen.

Digitalisierung bzw. Industrie 4.0 steht für einen Umbruch im produzierenden Sektor, aber auch in Dienstleistungsbranchen. Die Verknüpfung von Geschäftsprozessen mit neuen Informations- und Kommunikationstechnologien bedingt ein grundsätzliches Umdenken in Bezug auf aktuelle Geschäftsmodelle. Dies wird auch zu Veränderungen in der Gestaltung der Arbeitswelt führen. Arbeiten 4.0 wird vernetzter, digitaler und flexibler. Der Beitrag zeigt, dass das internationale Personalmanagement vor allem in den Bereichen Recruiting und Personalentwicklung sowie durch die Entwicklung neuer Formen der Arbeitsorganisation an diese Anforderungen anknüpfen sollte. Die Analyse der Veränderungen im Kontext der Digitalisierung zeigt zudem die Notwendigkeit auf, Unternehmenskulturen proaktiv zu entwickeln. Auch dies stellt ein zentrales Aufgabenfeld des Personalmanagements dar.

Ökologische Nachhaltigkeit ist in den letzten Jahren Teil vieler Unternehmensstrategien geworden. „Green HRM“ kann einen wesentlichen Beitrag zur Umsetzung ökologisch orientierter Strategien sein. Wie dies genau geschehen kann, diskutiert das Kapitel für die Personalfunktionen Employer Branding und Personalauswahl, Personalentwicklung und Training, Performance Management und Führungskräfteentwicklung. Abschließend werden Herausforderungen bei der Umsetzung von Green HRM herausgearbeitet.

This is a study based on comparative transnational survey evidence from across Europe. It examines recent trends in the use of external providers to manage human resources and how this use has changed since the global economic crisis that began in 2008. The study shows that the use of external HRM providers significantly decreased following the onset of the crisis; this would indicate that firms primarily perceived it as a luxury or something that could support discretionary managerial initiatives rather than a means for making firms more efficient or contributing to more added value. In addition, after 2008 a large number of firms abandoned their HRM function entirely, probably because of the increase in cheap, easily disposable labor in many national contexts. The study reveals that these trends were most pronounced in the emerging market economies of Central and Eastern Europe. The consequences of the crisis appear to have contributed to enhancing national differences instead of bringing the national contexts closer together.

Die Aufgaben des und Erwartungen an das Personalmanagement haben sich in den vergangenen Jahrzehnten stark verändert und zusätzlich auch erweitert. Während zunächst die Administration im Vordergrund der Personalarbeit stand, rückten ab den 1970er-Jahren die MitarbeiterInnen als Unternehmensressource in den Fokus – und die Personalentwicklung gewann an Bedeutung. In den vergangenen drei Jahrzehnten wurde ebenso der Ruf nach einer strategischen Ausrichtung der Personalarbeit laut. Diese Veränderungen in den Rollen des HRM ziehen die Frage nach veränderten Kompetenzanforderungen nach sich. Der vorliegende Buchbeitrag diskutiert die Entwicklung eines HRM-Kompetenzmodells. Methodisches Vorgehen: 1) Literaturstudie 2) Qualitative Vorstudie in den Ländern Österreich, Tschechien, Slowakei und Ungarn 3) Quantitative Hauptstudie zur empirischen Validierung des HRM-Kompetenzmodells in den genannten Zielländern. Obgleich die Selbsteinschätzungen über die Landesgrenzen hinweg sehr ähnlich waren, werden Unterschiede und Handlungsansätze kurz diskutiert.

Drawing from a qualitative single case study at an international non-profit organization, this chapter investigates the opportunity for HR as a change agent to support the development of an organization’s agile capability for transformational change. The results suggest that managing knowledge is pivotal to managing change and that the HR function must perform a meaningful analysis of human capital data to yield knowledge about the effectiveness of its services and the feasibility of the organization’s strategy if it is to be seen as a true change-maker. The development of a true partnership with line functions in the organization and a greater emphasis on strategic planning, organization design, and talent development in HR-related tasks are equally important. Finally, the HR function must develop greater expertise in a variety of HR approaches and embrace the role of harmonizing enterprise-wide communication and (internally) sharing knowledge for capacity building while upholding the organizational culture.

Trotz seiner Bedeutung, unzähliger Erfolge sowie zahlreicher wissenschaftlicher Beiträge ist Change Management im traditionellen Sinn im gegenwärtigen Organisationsalltag mit vielfältigen Problemfeldern konfrontiert. Die Ausgangsbasis dieses Beitrags stellt das VUCA-Konzept dar, welches die aktuelle Situation gerade auch international agierender Unternehmen in geeigneter Weise formuliert. Die Herausforderungen für das Personalmanagement bleiben hier weitestgehend widersprüchlich: Unternehmen sollen für MitarbeiterInnen vorhersehbar sein und Sicherheit vermitteln, zugleich aber auch flexibel auf geänderte Rahmenbedingungen reagieren. Change Management im Sinne von Lewins Phasen wird dazu nicht mehr adäquat sein können. Aus „unfreeze transition“ und „refreeze“, sollte nach „unfreeze“ notwendigerweise eine „TRANSFORMATION“ erfolgen, was bedeutet, dass eine aufgetaute ehemals erstarrte Organisation nicht wieder eingefroren wird, sondern in einer erforderlichen Flexibilität verbleibt. Das Bild, Organisationen als Maschinen zu betrachten, kann somit nicht länger aufrechterhalten werden und sollte auch im HRM eine grundsätzliche Beachtung finden. HRM kann sich hier als strategischer Partner etablieren, indem es proaktiv die aktuellen Gegebenheiten aufzeigt und künftige Entwicklungen antizipiert. Als ein wesentlicher Erfolgsfaktor kann dabei eine neue Interpretation von Change Management gesehen werden, mit der es gelingen sollte, das mechanistische Bild von Organisationen zu überwinden hin zu einem sich weitgehend selbst organisierenden „Organismus“.

Die UN-Behindertenkonvention sieht inklusive Beschäftigungsformen für Menschen mit Behinderung vor. Sie wurde von allen 27 EU-Staaten unterzeichnet. Seither hat sich in Europa für Menschen mit besonderen Bedürfnissen einiges getan, aber es gibt weiter viel zu tun, denn die Umsetzung weist Mängel auf. Das nun folgende Kapitel soll einen Überblick zum Thema Inklusion von Menschen mit besonderen Bedürfnissen geben. Inklusion stellt dabei kein nationales Problem dar, sondern ist eine gesamtgesellschaftliche Herausforderung, für die gemeinsame Lösungen notwendig sind. Bei der Inklusion in den Arbeitsprozess spielen Personalverantwortliche eine wichtige Rolle. Sie können die Inklusion von MitarbeiterInnen mit besonderen Bedürfnissen unterstützen und begleiten. So soll aufgezeigt werden, welche Rolle HR-Verantwortliche bei der Inklusion spielen und welchen Beitrag HRM leisten kann, um eine Inklusion von Menschen mit besonderen Bedürfnissen zu ermöglichen. Das Buchkapitel gibt dazu einen theoretischen Überblick, der durch ein Best-Practice-Beispiel ergänzt wird.

Diversity-Management-Strategien sowohl auf globaler als auch auf lokaler Ebene umzusetzen, stellt multikulturelle Organisationen und insbesondere das Human Ressource Management vor besondere Herausforderungen. Zu beachten sind kulturell-differente externe Rahmenbedingungen, die sich auf die Zusammenarbeit vor allem der Teams in Organisationen auswirkt. Interessen unterschiedlicher Stakeholder sind dabei ebenso mit in die Betrachtungen einzubeziehen, wie nationale Gesetzgebungen, Werte und Normen. Diversity-Strategien stehen oft im Spannungsfeld zwischen kulturellen Besonderheiten und übergreifenden organisationalen Diversity-Zielen. Daraus ergeben sich Risiken, aber auch Chancen. Am Beispiel der Teamarbeit in multikulturellen Organisationen wird das Managen der Diversity anhand dieser Dilemmata dargestellt. Diversity als Ressource zu sehen und Inklusion zu erreichen, kann nur über Teamperformance innerhalb eines „Diversity Climate“ erfolgen.

Homophilie – die Tendenz, Beziehungen zu Individuen aufzubauen, die einem selber im Hinblick auf soziodemografische Eigenschaften oder Verhaltensweisen ähnlich sind – spielt eine wichtige Rolle für die Entwicklung von MitarbeiterInnen-Netzwerken in Unternehmen. Diese Netzwerke werden auch zum Lernen genutzt (z. B. bei der Vergabe von gegenseitigem Feedback), doch das Potenzial dazu könnte bei homophilen Netzwerken niedrig sein, da die empfangenen Informationen limitierter und weniger innovativ sind als in heterogenen Netzwerken. In dieser Studie wurde untersucht, ob ähnliche demografische Eigenschaften und ähnliche Feedback-Präferenzen der MitarbeiterInnen die Häufigkeit beeinflussen, wie oft sie Feedback von KollegInnen einholen und als wie nützlich sie das eingeholte Feedback empfinden. Außerdem sollte aufgezeigt werden, ob eine Team-Building-Maßnahme die prognostizierten Effekte reduzieren und zu mehr Vielfältigkeit beim Einholen von Feedback führen kann. Die Ergebnisse zeigen, dass Homophilie in der Tat die Feedback-Beziehungen der MitarbeiterInnen beeinflusst und dass Team-Building-Maßnahmen diese Einflüsse reduzieren. Team-Building-Maßnahmen sind ein probates Instrument für das internationale Personalmanagement, um MitarbeiterInnen darin zu unterstützen, Feedback auf Basis komplexerer Entscheidungskriterien zu suchen, um so die Performance der MitarbeiterInnen zu unterstützen.

Managers are currently confronted with highly complex situations where time constraints and the availability of information make it essential that they have an effective decision-making process. Studies show that in many cases we do not use a rational process to make decisions but instead rely on instinct, emotion, or quickly processed information. The objective of this chapter is to enhance managers’ decision making by understanding the impact their cognitive biases may have on decision making, more specifically on managing people.

Das Management von unbewussten Vorurteilen (Unconscious Biases) wird in der Regel in Diversitäts- und Inklusions-Programme integriert und gilt als eine der größten Herausforderungen der Personalabteilung. Die Auseinandersetzung mit unbewussten Vorurteilen ist ein umfangreiches und komplexes Konzept, dessen Auswirkung auf den Arbeitsplatz und Erfolg des Unternehmens nicht zu unterschätzen ist. Die jüngsten Entwicklungen im globalen Geschäftsumfeld haben erneutes Interesse an diesem nicht ganz so neuen Feld ausgelöst. Dieses Kapitel ist in vier Abschnitte unterteilt. Der erste Abschnitt beschreibt die Bedeutung von Diversitätsmanagement als unternehmerischen Vorteil. Hier werden auch die Verflechtungen von Kreativität, Flexibilität, Innovation und unterschiedlichen Denkmustern aufzeigt. Der zweite Abschnitt geht der Frage unbewusster Vorurteile nach, während der dritte Abschnitt sich mit möglichen Auswirkungen am Arbeitsplatz beschäftigt. Der vierte und letzte Abschnitt zeigt Wege auf, wie Biases am Arbeitsplatz im Rahmen von HRM minimiert bzw. gemildert werden können. Den Schwerpunkt wurde auf Recruiting, Personalbindung, die entscheidende Rolle der Unternehmensleitung sowie die notwendige Fokussierung auf ein positives Arbeitsklima, wo Unterschiedlichkeiten genutzt werden können und Innovation und Kreativität sich erhöht, gelegt.

As a result of globalization, which involves changes in society leading to closer relationships between political, socio-cultural, and economic events on an international scale, there is now a diversity of goods, information, opinions, political and social movements, jobs, opportunities, and people everywhere. In his remarkable tome, “The Future of U.S. Capitalism,” Pryor (2002) dedicates several pages to an analysis of the figures describing the current globalization dynamism in relation to four phenomena: the growing importance of international trade, the migration of labor, international capital flows, and information flows. Work teams with individuals of various ages, genders, nations, cultures, varying mental and physical skills, and with degrees from different universities are one of the outcomes of globalization. This social diversity in the workplace is the main focus of this chapter. What are the priorities of human resource management to manage a diverse team effectively? Are diversified teams a threat to or an advantage for companies? What is the risk of leading such teams, and what is the benefit? The present chapter finds answers to these and other questions regarding the human resource management of diverse teams in companies. We also present one case study of a high-tech company operating in the Czech Republic whose HR managers and leaders believe that diversity is an advantage and has a positive influence at all levels.

Im Jahre 2012 entschloss sich Infineon Technologies ein standortübergreifendes Gender Diversity Netzwerk zu initiieren, um eine diversitätsorientierte Kultur zu implementieren. Das konkrete Ziel des Netzwerkes war es, das Thema Gender Diversity in die Mitte der Organisation zu bringen, die traditionell männlich geprägte Kultur aufzubrechen sowie den Frauenanteil vor allem im technischen Bereich und im Management zu erhöhen. Dabei galt es, in dem standortübergreifenden Netzwerk die konzernweit gelebte Kultur zu diskutieren, um Einstellungen, Werte, Prozesse und Routinen selbstkritisch zu reflektieren und um konzernweite, gendersensibilisierte Prozesse unter Berücksichtigung lokaler Bedürfnisse und Besonderheiten zu entwickeln und etablieren Es zeigt sich, dass insbesondere das internationale, standortübergreifende Personalmanagement für den Transformationsprozess eine bedeutende Rolle als Treiber von Diversity einnimmt. Das Gender-Diversity-Netzwerk von Infineon kann durchaus als Best-Practice-Beispiel für eine Kulturtransformation gesehen werden.

Angesichts zahlreicher Skandale erlebt die Forderung nach Ethik und Verantwortung in Unternehmen eine Renaissance. Ob ein Unternehmen als verantwortlich betrachtet wird, hängt vom Verhalten seiner Führungskräfte ab. Wie können global agierende Führungskräfte Unternehmenswerte weltweit durchsetzen, dabei aber auch lokale Normen respektieren? Und wie lassen sich ethisch orientierte Unternehmenswerte mit den Erwartungen globaler Stakeholder verbinden? Gibt es globale Ethikstandards? Anhand ausgewählter Unternehmensbeispiele wird dargelegt, wie werteorientiertes verantwortliches Führungsverhalten im globalen Kontext entwickelt werden kann und wie eine werteorientierte Unternehmenskultur außergewöhnliche Ergebnisse ermöglicht.

Die Bewertung, welcher Führungsstil angemessen ist, wird stark durch die jeweiligen Rahmenbedingungen – insbesonders dem kulturellen Kontext – beeinflusst. In diesem Kapitel wird der Führungsansatz „Positive Leadership“ mit Fokus auf das PERMA-Lead Modell anhand aktueller wissenschaftlicher Erkenntnisse aus interkultureller Sicht beleuchtet.

In internationalen Teams oder Projekten können bessere Ergebnisse in der Zusammenarbeit durch Beteiligung erzielt werden. Es benötigt zum einen Richtung und Klarheit, zum anderen trifft man bewusst Entscheidungen mithilfe von Vertrauen und Kontrolle. Entscheidend ist die richtige Wahl von Zielen und Organisationsstrukturen. In Beziehung und Kommunikation schafft Vertrauen die Voraussetzung für mehr Motivation und Produktivität. Das richtige Maß an Motivation muss bewusst von Person zu Person bzw. Fall zu Fall eingeschätzt werden. Die Indikatoren Integrität, Wohlwollen, Kompetenz und Verantwortung helfen die Vertrauenswürdigkeit zu kontrollieren. Eine Vertrauenspraxis bedeutet Handlungsspielräume zuzulassen. In der Unternehmenskultur traut man sich selbst und anderen etwas zu. Besonders wichtig sind gemeinsame Werte, da diese zukünftige Handlungen nähren. Im internationalen Kontext sind Vertrauensfallen und Kulturunterschiede zu beachten.

Ziel der folgenden Konzept- und Falldarstellung ist es, einen bewussteren Umgang mit den Herausforderungen des virtuellen Teamalltags zu bewirken und damit eine verbesserte Beziehungs- und Ergebnisqualität zu erreichen. In diesem Kapitel erfolgt der Versuch der Darstellung eines konzeptuellen Modells für virtuelle Teamentwicklung, erstellt aufgrund von umfassenden Erfahrungswerten in der virtuellen Zusammenarbeit, diskutiert mit dem Trainingsmanager eines international agierenden Industrieunternehmens, in dem die virtuelle Zusammenarbeit zum Arbeitsalltag vieler Teams und MitarbeiterInnen gehört. Das Modell umfasst die Phasen der Teamentwicklung: Team Set Up, Team Spirit und Team Performance. In jedem dieser Teile werden die Herausforderungen der virtuellen Zusammenarbeit bearbeitet, wie beispielsweise die organisationale und kulturelle Anbindung, individuelle Erwartungen und Bedürfnisse, technische Ausstattung, der Aufbau von Vertrauen, die effektive Online-Moderation oder das wichtige Thema der Kommunikation auf Distanz.

Dieses Kapitel verknüpft zwei Themen, die in der aktuellen Managementliteratur häufig diskutiert, aber noch kaum konsequent miteinander in Verbindung gebracht werden: die Netzwerkbildung und das organisationale Lernen. Es geht um die Frage, wie interne Netzwerke in global agierenden Unternehmen die gemeinsame Entwicklung und Nutzung von Wissen unterstützen können. Was müssen global tätige Organisationen zulassen, was weglassen, wenn sie sich auf die Netzwerkbildung einlassen? Auf drei Ebenen werden die Möglichkeiten des Personalmanagements, die Netzwerkbildung zu stärken, beleuchtet: durch die Aufwertung der handelnden, kompetenten MitarbeiterInnen, durch die Verbesserung der Konnektivität unter ihnen und durch Gestaltung des organisationalen Kontextes.

Die Bevölkerung der meisten Länder altert. In der vorliegenden Studie fokussiere ich auf einen Kontext, in dem der Wandel in den letzten Jahren eine besonders große Rolle gespielt hat: den Bankensektor. Im Zuge der internationalen Finanzkrise musste hier eine große Anzahl an Veränderungen in kurzer Zeit bewältigt werden. Eine Gruppe von BankmitarbeiterInnen, die besonders gefordert ist, ihr Unternehmen durch dieses unbeständige Umfeld zu navigieren, sind Führungskräfte. In dieser Studie untersuche ich die Lernprozesse von Führungskräften in Banken im Kontext der Bankenkrise und der alternden Gesellschaft. Dabei versuche ich zu erklären, wie sich das kalendarische Alter von MitarbeiterInnen auf das Lernen am Arbeitsplatz auswirkt.

In einer sich immer schneller bewegenden Umwelt ist es Aufgabe von HR-Abteilungen, nicht nur Serviceleister zu sein und Weiterbildungsangebote bereitzustellen, sondern die grundsätzliche Veränderungsfitness und bereitschaft der MitarbeiterInnen zu stärken, damit diese sich kontinuierlich weiterentwickeln können. Kompetente und reflektierte MitarbeiterInnen können langfristig besser mit Veränderungen, Unsicherheiten und Komplexität umgehen. Dies führt dazu, dass das Unternehmen agiler wird und somit die kurz- wie langfristigen Herausforderungen schneller in Angriff genommen werden können. Besonders in einem internationalen Umfeld ist es heute wichtig, interkulturelle Kompetenz aufzubauen und sich durch vernetztes Denken rasch auf Herausforderungen einzustellen. Anhand des Beispiels eines internationalen Konzerns werden Aspekte eines Ansatzes zu „Neuem Lernen in Unternehmen“ vorgestellt. Auf diese Weise soll aufgezeigt werden, dass mit der mutigen Entscheidung für ein innovatives Talenteprogramm – angestoßen durch die HR-Abteilung – neue Ansätze des kollektiven Lernens in Organisationen und die Förderung von Autonomie, Mut und Querdenken bei MitarbeiterInnen ermöglicht werden.

Organisationen finden sich in einem immer härter werdenden Wettbewerb. Jene Unternehmen, die sich der Zukunft proaktiv stellen und Veränderungen und Innovationen vorantreiben, wissen, dass dies nur mit Belegschaftsmitgliedern gelingt, die sich in herausfordernden Situationen rasch zurechtfinden und adäquat agieren können. Die Personalentwicklung wird demnach ein immer wichtigerer Bereich, der zunehmend als Partnerin in der Umsetzung strategischer Vorhaben in national wie global agierenden Organisationen geschätzt wird. Dies spiegelt sich auch in der Ableitung der Personalentwicklungsstrategie von der Unternehmensstrategie wider, was den direkten Beitrag der Organisationseinheit Personalentwicklung zur Erreichung regionaler oder internationaler Unternehmensziele mit sich zieht. Daneben kann eine strategieorientierte Personalentwicklung Strategiepotenziale transparent machen, oder sogar hervorbringen und so als agile Innovationstreiberin einer wettbewerbsfähigen Organisation fungieren.

Megatrends der Zukunft wie Globalisierung fordern eine Adaption des Verhaltens und eine Erweiterung der interkulturellen Kompetenzen bei international tätigen MitarbeiterInnen im B2B-Bereich, nicht nur hinsichtlich des Produkt-, sondern auch des Servicevertriebs. Um industrielle Service-Exzellenz in international agierenden B2B-Unternehmen zu erreichen, bedarf es organisationaler Änderungen und der Entwicklung von interkulturell kompetenten MitarbeiterInnen, besonders jener im Verkauf. Zunehmend muss ein optimales Zusammenspiel zwischen TechnikerInnen und VerkäuferInnen entstehen. Um international erfolgreich zu sein, müssen VerkäuferInnen und TechnikerInnen interkulturelle Kompetenzen entwickeln. Modelle wie das PICO-Modell können diese Entwicklung der international tätigen MitarbeiterInnen dokumentieren. Das Buchkapitel soll interkulturelle Kompetenzen mit Entwicklungspfaden für international agierende MitarbeiterInnen im B2B-Servicebereich, im Besonderen von Verkaufsteams, aufzeigen und praktische Tipps für das HR-Management zur Entwicklung von Trainingskonzepten geben, um international erfolgreich zu sein.

There are two routes for working abroad: either through a foreign assignment contract from the MNC headquarters (company-assigned expatriation) or by sending job applications to a foreign country (self-initiated expatriation). In this chapter, I will take an individual perspective and discuss how both company-assigned and self-initiated expatriates’ careers unfold, what the difficulties are that the individuals encounter, and how and where they need HR support. I will emphasize company-assigned expatriates’ careers since the relevant literature goes back several decades, but I will also briefly discuss the career experiences of self-initiated expatriates because this free form of migration is becoming more and more relevant, and it is important that HR managers understand it well and be equipped with the necessary tools to support them.

Vor dem Hintergrund der globalen Vernetzung des 21. Jahrhunderts, die sich u. a. in einer stetigen Zunahme an M&A-Transaktionen, der Bildung von Joint Ventures sowie einem Anstieg an länderübergreifenden Projekten niederschlägt, steigt auch die Anzahl an internationalen Geschäftsreisenden rapide an. Aufgrund ihrer vielfachen Einsatzmöglichkeiten sowie ihrer strategischen Rolle trägt diese MitarbeiterInnengruppe maßgeblich zum Unternehmenserfolg bei und bedarf daher besonderer Aufmerksamkeit (BGRS 2015). Jüngsten Studien zufolge klagt die Mehrheit der VielfliegerInnen über erhöhten Stress, mangelnde Work-Life-Balance sowie Beeinträchtigungen der Gesundheit aufgrund der Reisestrapazen. Frauen sind dabei wegen der noch immer zumeist traditionell geschlechtsspezifischen Rollenverteilung bzw. ihrer familiären Verpflichtungen naturgemäß noch stärker betroffen als ihre männlichen Kollegen (Kollinger und Fischlmayr 2013). Unabhängig vom Geschlecht sind die Folgen der Reisebelastungen vielfältig und können von sinkender Leistungsfähigkeit, niedriger Leistungsbereitschaft, über eine geringere Arbeitszufriedenheit, hin zu familiären Problemen, Burn-out und letztlich zu einer höheren Fluktuation führen (Harzing und Ruysseveldt 2004). Somit besteht für das internationale Personalmanagement Handlungsbedarf und die Notwendigkeit, VielfliegerInnen zu unterstützen, sei es etwa durch autonome und flexible Arbeitsbedingungen, Gesundheitsförderungsprogramme und/oder ein professionelles und individuell zugeschnittenes Reisemanagement.