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25.10.2019 | Personalmanagement | Im Fokus | Onlineartikel

Warum Personaler zu Change-Managern werden

Autor:
Michaela Paefgen-Laß
3:30 Min. Lesedauer

Die Rolle der Personalabteilung wird sich in den nächsten Jahren stark verändern. Transformations-, Technologie-, Daten- und Change Management lösen das bisherige HR-Management ab. Gut vorbereitet sind Personaler darauf allerdings nicht.

Dass die digitale Reife von Personalabteilungen noch nicht auf der Höhe der Zeit angekommen ist, ist kein Geheimnis. Eine gemeinsame Studie von Pricewaterhouse Coopers (PwC) und der Universität St. Gallen in Kooperation mit der Deutschen Gesellschaft für Personalführung (DGFP) belegt den enormen Handlungsdruck, unter dem das Human Resources Management (HRM) steht, wenn es auch 2025 funktionsfähig sein will. Nur 34 Prozent der befragten Unternehmen sind auf die Herausforderungen der Zukunft zumindest gut vorbereitet. Dagegen stehen 37 Prozent, die ahnen, schlecht aufgestellt zu sein. Was kommt da auf das Personalmanagement zu?

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HR als Treiber von Organisationsentwicklung

An der Erhebung "People Management 2025" beteiligten sich knapp 130 HR-Führungskräfte, mehrheitlich aus mittelständischen Unternehmen, sowie 25 Experten und Kreative aus Wirtschaft, Gesellschaft und Wissenschaft. Ein Großteil der HR-Manager sei "sehenden Auges in der Problemzone unterwegs", so das ernüchternde Fazit der Studie. Wie es dazu kommen konnte, ist offensichtlich: Reine Personalplanung wird im Human Resources Mangement (HRM) in den kommenden Jahren immer weiter in den Hintergrund rücken, den Alltag von Personalern künftig Daten- und Technologiemanagement, Mitarbeiterqualifizierung und Kompetenzmanagement bestimmen. Personalplanung wird also auf eine Stufe mit dem Change- und Transformationsmanagement rücken. Darauf vorbereitet sind nur wenige. Die künftigen HR-Funktionen werden die Personalabteilungen, das zeigen die Umfrageergebnisse, kalt erwischen:

  • Auf die Funktion Daten- und Technologiemanagement sind 24 Prozent "gut" vorbereitet, 42 Prozent "schlecht" bis "sehr schlecht".
  • Auf Kulturentwicklung sind 26 Prozent "gut" vorbereitet und 41 Prozent "unzureichend".
  • Für Transformations- und Change Management fühlen sich 25 Prozent "gut" gewappnet und 42 Prozent "schlecht".
  • Die erforderliche Personalplanung werde 36 Prozent "gut" und 40 Prozent nicht bewältigen können.

Personaler als Visionäre und Pioniere

Empathie, diplomatisches Geschick und Networking-Fähigkeiten führen aktuell die Liste der Top-Kompetenzen des HRM an. In den kommenden sechs Jahren werden Networking-Fähigkeiten an der Spitze stehen, gefolgt von digitalem Wissen, strategischem Denken, Change Management und visionärem Denken. Die großen Aufsteiger werden Big-Data und People-Analytics Kompetenzen (+23%) sowie Experimentierfreudigkeit (+21 %) sein. Wenn  HRM zum Kulturtreiber und Pionier der modernen Arbeitswelt werden will und die Rolle sich vom Dienstleister zum Change Manager wandeln wird, muss sich Personalarbeit agilen Methoden öffnen, so die Expertenmeinung.

Die agile Personalabteilung

Agiles Arbeiten setzt auf Selbstorganisation und Teamarbeit, über die Grenzen von Disziplinen und Aufgabenbereichen hinweg. HRM kann, so erklären die Springer-Autorinnen Doreen Appelt, Katrin Allmendinger und Uta Bronner in "Erforderliche Anpassungsleistungen des Human Resource Managements im Kontext agiler Arbeits- und Organisationsformen", indirekt oder direkt agieren: "indirekt durch die Gestaltung der Unternehmenskultur, der Führungskräfteentwicklung und der Organisationsstrukturen, direkt über die Gestaltung der HRM-Systeme" (Seite 39). Zu den neuen Anforderungen der Personalplanung und -gewinnung durch ein agiles Umfeld zählen die Autorinnen (Seite 40):

  • kurzfristige dezentrale Personalplanung, die auf die von den Teams geäußerten Bedarfe reagieren
  • Teams werden in die Personalentscheidung einbezogen
  • Auswahlprozesse zielen auf agiles Mindsets der Bewerber und die damit verbundenen Kompetenzen Selbstführungs-, Kollaborations-, Antizipations- und Lernkompetenz
  • Funktionen und Rollen wechseln, deshalb werden stellenbezogene Kompetenzen unwichtiger

Agilität braucht eine Führungs- und Lernkultur, die auf Individualität, Selbststeuerung und Bedarfsorientierung setzt. "Der HR-Bereich sollte dazu eine Kultur der Offenheit, des Austausches und des selbständigen Wissenserwerbs fördern" (Seite 43). Gelingen kann das, wenn HR-Mitarbeitende bereit sind, ihre Kompetenzen zu erweitern. Dazu zählen das Verständnis von strategisch-wirtschaftlichen wie psychologischen Konzepten sowie methodische Kompetenz in den Bereichen Moderation, Coaching und Prozessbegleitung. "Als Unterstützer der digitalen Transformation sollte das HRM zudem durchaus stärker eigene Impulse setzen und den Anstoß zu Veränderungen geben" (Seite 44-45).

Der PwC-Studie zufolge haben die kleinen Unternehmen übrigens jetzt schon die Vorteile von Big-Data und People Analytics für die Personalgewinnung entdeckt. Sie sind virtuelles und flexibles Arbeiten gewöhnt und haben häufig keine eigene Personalabteilung.

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