"Führung funktioniert noch - aber ohne inspirierende Kraft"

Kündigen Führungskräfte innerlich, bleibt das lange unbemerkt - mit gravierenden Folgen. Im Interview erklärt Coachin Violeta Nikolic, warum Quiet Quitting im Management besonders gefährlich ist, welche Frühwarnzeichen es gibt und wie Führungskräfte nicht nur gefordert, sondern auch gestärkt werden.

springerprofessional.de: Frau Nikolic, was unterscheidet "Quiet Quitting"“ bei Führungskräften von dem Phänomen auf Mitarbeiterebene - und warum bleibt es oft lange unbemerkt?

Violeta Nikolic: Quiet Quitting bei Führungskräften unterscheidet sich in einigen Punkten deutlich von dem ihrer Mitarbeitenden, insbesondere in Sichtbarkeit, Tragweite und Systemwirkung. Mitarbeitende, die innerlich kündigen, zeigen dies meist schnell. Sie reduzieren ihren Einsatz, übernehmen keine Zusatzaufgaben mehr und ziehen sich sichtbar zurück.

Führungskräfte hingegen bleiben nach außen fast immer funktional. Sie leiten Meetings, liefern Ergebnisse und vertreten das Unternehmen. Doch der innere Rückzug ist gravierender. Wenn eine Führungskraft ihre Vision verliert, verlieren ganze Teams ihre Orientierung. Die Wirkung multipliziert sich.

Dass das so lange unbemerkt bleibt, liegt an den Routinen von Führung, wie zum Beispiel Erwartungen erfüllen, Stärke zeigen oder Krisen managen. Diese Muster sind tief verankert und kaschieren die innere Entfremdung. Auf Dauer spüren Teams, dass zwar noch geführt wird, aber ohne inspirierende Kraft. Dieses scheinbar reibungslose Weiterfunktionieren macht Quiet Quitting bei Führungskräften besonders gefährlich.

Welche psychologischen und systemischen Ursachen führen dazu, dass Führungskräfte innerlich kündigen, obwohl sie äußerlich weiter funktionieren?

Psychologisch sehe ich in der Praxis vor allem drei Haupttreiber. Erstens Werte- und Sinnkonflikte. Entscheidungen, die den eigenen Überzeugungen widersprechen, führen zu innerer Dissonanz. Wer langfristig gegen seine Werte arbeitet, verliert Motivation und Bindung.

Zweitens der Verlust von Selbstwirksamkeit. Studien von Gallup und Harvard Business Review zeigen übereinstimmend, dass fehlender Gestaltungsspielraum zu den stärksten Treibern von Demotivation gehört. Auf Führungsebene wirkt es fatal, wenn man nur noch Verwalter statt Gestalter ist.

Drittens Rollenüberlastung. Der Dauerstress zwischen strategischer Vision, operativer Hektik und permanenter Erreichbarkeit führt zu Erschöpfung. Laut Harvard Business Review fühlen sich 62 Prozent der Top-Führungskräfte dauerhaft ausgelaugt, fast die Hälfte emotional entfremdet.

Systemisch verstärken KPI-getriebene Kulturen, fehlende psychologische Sicherheit und starre Hierarchien diesen Effekt. Wo nur Ergebnisse zählen, aber nicht Sinn, entkoppelt sich Führung innerlich, während sie äußerlich noch funktioniert.

Welche Frühwarnzeichen sollten Unternehmen kennen, um stille Rückzüge in der Führungsetage rechtzeitig zu erkennen?

Die Warnsignale sind zwar subtil, aber erkennbar. 

• Entscheidungen werden vertagt oder nur formal gefällt.
• Innovation bleibt aus, es wird verwaltet statt gestaltet.
• Kommunikation wird sachlicher, knapper und distanzierter.
• Führungskräfte ziehen sich aus Netzwerken und informellen Gesprächen zurück.
• Teams berichten über Orientierungslosigkeit oder fehlende Inspiration.

Diese Signale werden oft falsch gedeutet, zum Beispiel als persönliche Schwäche, mangelnde Resilienz oder fehlender Biss. Dabei weisen sie meist auf eine systemische Schieflage hin. Unternehmen, die genau hinhören, erkennen, dass es nicht um Leistungsdefizite geht, sondern um Sinnverlust. Am wirksamsten lassen sich stille Rückzüge erkennen, wenn Unternehmen regelmäßige Dialogräume schaffen, in denen nicht nur die Leistung, sondern vor allem auch die innere Befindlichkeit zur Sprache kommt.

Wie kann eine Unternehmenskultur aussehen, die Führungskräfte nicht nur fordert, sondern auch nachhaltig stärkt?

Eine Kultur, die Führungskräfte stärkt, baut auf drei Prinzipien. Das erste ist psychologische Sicherheit. Nur wenn Führungskräfte Zweifel oder Grenzen offen äußern können, ohne Statusverlust befürchten zu müssen, bleiben sie langfristig engagiert.

Das zweite Prinzip ist Werteorientierung. Klare Unternehmenswerte schaffen Identifikation und verhindern Loyalitätskonflikte, die auf Dauer zermürben. Besonders kraftvoll wird dieser Effekt, wenn die persönlichen Werte der Führungskräfte weitgehend mit den Unternehmenswerten übereinstimmen. Diese Übereinstimmung verstärkt die Identifikation und stärkt die gesamte Kultur.

Das dritte Prinzip ist Vertrauen statt Kontrolle. Gerade Mikromanagement, das ich in meiner Arbeit mit Führungskräften leider immer noch häufig erlebe, erzeugt Druck und untergräbt Eigenverantwortung, während ergebnisorientierte Freiheit Motivation und Gestaltungsfreude fördert.

Darüber hinaus braucht es gezielte Entwicklungsräume, etwa regelmäßige Dialogräume, in denen nicht nur Ziele und Ergebnisse im Vordergrund stehen, sondern auch Sinnfragen, Belastungen und Motivationsfaktoren offen angesprochen werden können. Ergänzend spielen Coachings oder Peer-Programme, zum Beispiel Leadership Circles oder Peer Reflection Labs, eine wichtige Rolle, weil sie Führungskräfte darin unterstützen, ihre Reflexionsfähigkeit, ihre Kooperationskompetenz sowie ihre Kommunikations- und Feedbackkompetenz zu stärken.

Entscheidend ist letztlich die Haltung des Unternehmens. Organisationen, die Menschlichkeit bewusst integrieren, schaffen nicht nur ein Klima von Vertrauen und Klarheit, sondern fördern gleichzeitig auch Leistung, Resilienz und Innovationskraft.

Was sind aus Ihrer Coaching-Erfahrung die wirksamsten Hebel, um Führungskräfte wieder in ihre Selbstwirksamkeit und Vision zu bringen?

In meiner Praxis zeigt sich, dass Führungskräfte besonders dann wieder in ihre Kraft kommen, wenn sie ihre Werte klar benennen und so einen inneren Kompass entwickeln, der stärker trägt als äußere Erwartungen. Entscheidend ist außerdem, die eigene Selbstführung zu stärken. Wer lernt, Energie, Emotionen und Gedanken bewusst zu steuern, gewinnt Klarheit und Handlungsfähigkeit zurück. Hilfreich sind hier unter anderem Methoden zur Ressourcenaktivierung sowie Modelle wie das Innere Team, die innere Stimmen und widersprüchliche Bedürfnisse sichtbar machen, sie ordnen und in eine stimmige Führungsrolle integrieren.

Ebenso wichtig ist die Möglichkeit, innezuhalten und den eigenen Kurs zu reflektieren. Oft fehlt nicht Wissen, sondern Distanz und geschützte Räume schaffen dafür den nötigen Rahmen. Ergänzend kann auch der Austausch mit Peers oder Mentoren neue Perspektiven eröffnen und blinde Flecken sichtbar machen.

Das Ziel ist nicht, Führungskräfte lediglich zurück in ihre Funktion zu bringen. Es geht vielmehr darum, ihre Rolle bewusst und nachhaltig neu zu definieren, im Einklang mit Persönlichkeit, Werten und dem System, in dem sie wirken.

Wenn diese innere Neuausrichtung gelingt, entsteht Führung, die nicht nur formal funktioniert, sondern auch inspiriert, Orientierung gibt und Zukunft gestaltet. Führungskräfte gewinnen dadurch Glaubwürdigkeit und Strahlkraft zurück, die weit über ihre eigene Person hinaus wirkt. Erst dann wird Führung wieder zu einer echten Quelle von Energie und Sinn und entfaltet ihre Wirkung als Multiplikator für die gesamte Organisation.