"Flexibilität entwickelt sich zur Kernkompetenz"

Insolvenzen, Stellenabbau, Stagnation: Die Prognosen für 2025 werfen grundlegende Fragen für die Unternehmensführung auf und erfordern ein Umdenken in den Führungsetagen. Im Gespräch mit Berater Kaan Bludau werden sechs zentrale Fragen beleuchtet.

springerprofessional.de: Welche Konsequenzen hat die wirtschaftliche Krise für die Führungsetagen in deutschen Unternehmen? 

Kaan Bludau: Die wirtschaftliche Unsicherheit stellt die Führungskräfte vor immense Herausforderungen. Anstelle von Wachstum müssen sie zunehmend auf Krisenmanagement, Kosteneinsparungen und Restrukturierungen setzen und gleichzeitig sich bietende Chancen und Möglichkeiten erkennen. Für Unternehmen gilt es, zum einen ihre Kernkompetenzen zu stärken und zum anderen sich von ineffizienten, nicht zukunftsorientierten Strukturen zu trennen.

Führungskräfte müssen in der Lage sein, klare Prioritäten zu setzen und schnell Entscheidungen zu treffen. Damit entwickelt sich Flexibilität und Anpassungsfähigkeit zu einer Kernkompetenz. Unternehmen brauchen Führungskräfte, die in volatilen Zeiten agil, mutig agieren und Veränderungen als Chance begreifen. Darüber hinaus ist gerade in Krisenzeiten die emotionale Bindung der Mitarbeitenden entscheidend. Führungskräfte müssen über Empathie, klare und zugleich transparente Kommunikation Vertrauen schaffen, Zuversicht fördern und die Motivation bei allen relevanten Stakeholder-Gruppen hochhalten.

Viele Unternehmen sehen die Verantwortung für die wirtschaftliche Misere in der Politik. Doch der Vorwurf, dass auch die Manager versagt haben, wird immer lauter. Wie bewerten Sie die Management-Leistung in dieser Hinsicht?

Ein gegenseitiges "Finger Pointing" ist an dieser Stelle kontraproduktiv, denn beide Seiten tragen Verantwortung. Einerseits erschweren es die politischen Rahmenbedingungen, die damit verbundenen hohen Energiekosten, überbordende Bürokratie und schleppende Digitalisierung Unternehmen, wettbewerbsfähig zu bleiben. Andererseits haben viele Führungsetagen sich zu lange auf die existierenden Erfolgsmodelle verlassen. Ein Mangel an Innovationskraft und strategischem Weitblick hat die notwendige Transformation verschleppt.

Trotz der skizzierten Rahmenbedingungen können es Unternehmen sich nicht leisten, den Kopf in den Sand zu stecken. Die Management-Leistung muss jetzt daran gemessen werden, wie konsequent Führungskräfte die notwendigen Transformationen in Gang setzen und mit Mut und Weitsicht Innovationen fördern beziehungsweise neue Geschäftsmodelle entwickeln.

Auf welchen Manager-Typus sollten Unternehmen also setzen, um die diversen Transformationen stemmen zu können?

In wirtschaftlich schwierigen Zeiten verschieben sich die Anforderungen an Führungskräfte deutlich. Unternehmen suchen gezielt nach Führungspersönlichkeiten, die:  

• Krisenmanagement-Kompetenzen mitbringen: Die Fähigkeit, schnell und effektiv auf Unsicherheiten und Herausforderungen zu reagieren, wird essenziell. Führungskräfte müssen Entscheidungen treffen, die nicht nur kurzfristig Stabilität schaffen, sondern auch langfristig die Resilienz des Unternehmens stärken.  
• Zuversicht ausstrahlen: Zuversicht fördert Resilienz, Leistungsfähigkeit und Sicherheit am Arbeitsplatz. Führungskräfte, die Zuversicht ausstrahlen, stärken nicht nur sich selbst, sondern auch ihre Organisationen.
• Ambidextrie-Kompetenz besitzen: In einem Umfeld sinkender Gewinne ist es entscheidend, unnötige Ausgaben zu minimieren, ohne die Innovationskraft zu gefährden. Führungskräfte, die effektiv wirtschaften können ohne dabei Zukunftsthemen zu vernachlässigen, sind besonders gefragt.  
• Kommunikationsstark sind: In Krisenzeiten benötigen Mitarbeitende Orientierung, klare Ziele und Transparenz. Eine klare, authentische Kommunikation stärkt das Vertrauen und hilft, das Team durch schwierige Phasen zu führen.  
• Emotionale Intelligenz zeigen: Unsicherheit und Druck wirken sich auch auf die Belegschaft aus. Empathie und die Fähigkeit, ein positives Arbeitsumfeld zu fördern, gewinnen in der Führung an Bedeutung.  

Diese Veränderungen führen dazu, dass Unternehmen stärker eine adaptive Kultur entwickeln müssen, bei der Führungskräfte nicht nur auf Veränderungen reagieren, sondern vielmehr auch proaktiv neue Chancen identifizieren und die sich daraus ergebenden Möglichkeiten proaktiv erschließen.  

In der Krise schlägt häufig die Stunde der Frauen. Tun sich aktuell Chancen für Frauen bei der Besetzung von Führungspositionen auf?

Ja, Krisenzeiten haben historisch oft die Stunde der Frauen eingeläutet. Auch aktuell ergeben sich Möglichkeiten für weibliche Führungskräfte. Studien zeigen, dass Frauen in Führungsrollen durch Empathie, klare, transparente Kommunikation, Teamorientierung und einen kooperativen Führungsstil punkten - alles Kompetenzen, die in Krisenzeiten besonders gefragt sind. Unternehmen erkennen zunehmend den Mehrwert diverser Führungsteams und setzen gezielt auf Frauenförderung. Trotz dieser positiven Entwicklung ist noch ein großes Stück des Weges zu gehen. Der Anteil von Frauen in Top-Positionen steigt nur langsam, und Unternehmen müssen bestehende Barrieren aktiver abbauen, um diese Potenziale erschließen zu können.

Gerade jüngere Generationen haben keine Lust, eine Führungsrolle zu übernehmen. Lässt sich der Bedarf an Krisenmanagern, die unter VUCA-Bedingungen auch noch empathisch und motivierend führen können, aktuell überhaupt decken? 

Die Erwartungen an Führung haben sich bei der Gen Y und Z tatsächlich gewandelt. Viele junge Talente lehnen überbordende Arbeitszeiten und ständige Verfügbarkeit ab, wollen an sinnstiftenden Projekten mitwirken und schätzen flachere Hierarchien. Unternehmen müssen Rollen schaffen, die mehr auf Zusammenarbeit und Eigenverantwortung setzen, um diesen Bedürfnissen besser gerecht werden zu können. Der Bedarf an Krisenmanagern, die empathisch und motivierend agieren, ist groß, aber nicht leicht zu decken. Organisationen müssen kreative Wege finden, um junge Talente für diese anspruchsvolle Führungsrolle zu begeistern.

Was können Unternehmen gegebenenfalls selbst tun, um dem Führungskräftemangel zu begegnen?

Sie sollten aktiv handeln. Durch Führungskräfte-Programme und Mentoring für junge Talente können Nachwuchsführungskräfte gezielt aufgebaut werden. Im Rahmen von Reverse Mentoring begleiten junge Talente erfahrene Führungskräfte. Dies kann dabei unterstützen, das gegenseitige Verständnis zu verbessern. Vor den skizzierten Hintergründen ist es für den nachhaltigen Unternehmenserfolg notwendig, nicht nur Geschäftsmodelle zu innovieren, sondern auch neue Führungsmodelle zu etablieren, die stärker auf Selbstorganisation, Vertrauen und Eigenverantwortung basieren.

In diesem Zusammenhang profitieren Unternehmen langfristig, wenn sie über ein gemeinsam entwickeltes beziehungsweise getragenes Zukunftsbild verfügen, das Orientierung und Zuversicht stiftet, um hierdurch Talenten eine Perspektive zu bieten. Ferner bringen mehr Frauen, Quereinsteiger und internationale Talente in Führungspositionen frische Sichtweisen in die Organisationen ein. Eine offene, innovationsfördernde Unternehmenskultur kommt dem internen Talentpool zugute, zieht zukunftsorientierte Führungskräfte an und schafft so die Basis für eine erfolgreiche Zukunft - auch in unsteten Zeiten. 

Die momentanen wirtschaftlichen Herausforderungen fordern ein Umdenken in deutschen Führungsetagen. Unternehmen benötigen heute Führungskräfte, die krisenfest, empathisch und innovativ sind. Frauen und jüngere Generationen spielen dabei eine zentrale Rolle, doch auch bestehende Strukturen müssen angepasst werden, um das volle Potenzial auszuschöpfen. Wer jetzt in neue Führungskonzepte, Talente und eine resiliente Unternehmenskultur investiert, kann gestärkt aus der Krise hervorgehen.