Skip to main content
main-content

29.09.2021 | Personalmanagement | Interview | Onlineartikel

"Für hybrides Arbeiten kann es keinen einheitlichen Ansatz geben"

Autor:
Andrea Amerland
3:30 Min. Lesedauer
Interviewt wurde:
Danja Frech

Danja Frech ist seit Juni 2018 als Executive Vice President People & Organisation bei Sky Deutschland tätig.

Remote, hybrid oder Präsenzkultur: Arbeitgeber müssen ihre Arbeitsmodelle für die Post-Corona-Zeit überdenken. Springer Professional fragte Danja Frech, Personalchefin bei Sky Deutschland, wie die Transformation gelingen kann.

Die gesetzliche Homeoffice-Regelung ist gescheitert und bei Unternehmerverbänden auf Ablehnung gestoßen. Brauchen wir derzeit ein solches Gesetz noch?

Ein Gesetz ist dazu unseres Erachtens nicht nötig. Die Möglichkeit, auch remote zu arbeiten, wird Teil einer natürlichen Entwicklung sein, wenn es darum geht, wie attraktiv man als Arbeitgeber ist. Diesen Weg hat Corona geebnet, nun ist es an den Unternehmen, die für sie jeweils beste Lösung zu finden. Was wir aber brauchen, ist die Unterstützung der Politik bei der Reform von Arbeitszeitgesetzen, die auf einer Präsenzkultur basieren. Sprich, gerne mehr Flexibilität und keine neuen Vorgaben oder Regelungen.

Empfehlung der Redaktion

2020 | Buch

Der Mensch im Fokus der digitalen Arbeitswelt

Wirtschaftspsychologische Perspektiven und Anwendungsfelder

Dieses Fachbuch zeigt Ihnen auf, welche Auswirkungen die Digitalisierung auf den Menschen in der heutigen Arbeits- und Organisationswelt hat. Dabei begleitet Sie das Werk auf der digitalen Reise durch die wirtschaftspsychologischen Themenbereiche.

Was sind aus HR-Sicht Ihre Learnings aus der Remote Work-Zeit in der Pandemie?

Die Pandemie hat meiner Meinung nach das Thema "Mitarbeiterwohlbefinden als Erfolgsfaktor" stark in den Vordergrund gerückt und so einen neuen Wert für die Arbeitswelt etabliert. Die Pandemie hat gezeigt, dass die Fürsorge und Wertschätzung, die ein Arbeitgeber seinen Mitarbeitern entgegenbringt, durch die Bereitschaft, gerade in schwierigen Zeiten die so notwendige Extrameile zu gehen, belohnt wird. Gleichzeitig schweißte der intensive Austausch in der Remote Work-Zeit Teams viel enger zusammen – auch länderübergreifend. Mitarbeitermotivation und -zufriedenheit sollten auch in Zukunft verstärkt in den Fokus genommen werden. Das muss auch so sein, denn nur so waren und werden Unternehmen künftig in der Lage sein, in schwierigen Zeiten neue Energie und Kreativität freizusetzen und das eigene Business weiter erfolgreich voranzutreiben.

Welche konkreten Kennzahlen können Sie rund um Mitarbeitergesundheit oder Wellbeing nennen, die auf mehr Remote Work zurückzuführen sind?

Da muss man sicher zwischen konkret pandemie-bedingten Faktoren, die ja eine außergewöhnliche Situation darstellen, und einem normalen Arbeiten von Zuhause unterscheiden. Gestützt auf Mitarbeiterumfragen lässt sich sagen: Das Thema Infrastruktur im Homeoffice wurde überwiegend positiv bewertet und unsere Mitarbeiter haben sich insgesamt sehr gut durch unterschiedlichste Maßnahmen begleitet gefühlt. Vor allem die transparente Kommunikation wurde geschätzt, was sich auch klar in der Gesamtzufriedenheit niedergeschlagen hat. Diese ist im Vergleich zu vor der Pandemie um 14 Prozent gestiegen.

Sie haben sich für die Einführung eines hybriden Arbeitsmodells entschieden. Warum haben sie sich dagegen entschieden, alle Mitarbeiter komplett im Homeoffice arbeiten zu lassen wie es manche US-Unternehmen wohl aus Kostengründen tun?

Das hybride hybride Arbeitsmodells ist eine sehr bewusste Entscheidung, die am besten zu Business, Selbstverständnis und Unternehmenskultur passt. Remote bedeutet so flexibel wie möglich zu sein, aber es ist unabdingbar, auch regelmäßig persönlich zusammenzukommen. Denn nur mit dem richtigen Mix können Kreativität, Dynamik und Energie genutzt werden, um erfolgreich agieren und gleichzeitig eine gemeinsame, starke Unternehmens- und Teamkultur zu erhalten, getragen von Inklusion und Interaktion. Für hybrides Arbeiten kann es keinen einheitlichen Ansatz für alle geben, der jeder Jobrealität gerecht wird. Ein reines Homeoffice-Modell wie bei manchem US-Unternehmen wäre bei Sky gar nicht abbildbar auf Grund sehr unterschiedlicher Geschäftsbereiche und Rollen – von der Sportproduktion über den Vor-Ort-Service bis hin zu Call Centern. Das hybride Modell, das wir derzeit entwickeln und sukzessive umsetzen, soll das Beste beider Welten vereinen.

Was müssen Führungskräfte gegebenenfalls im Umgang mit hybriden beziehungsweise virtuellen Teams noch lernen?  

Zentral wird es sein, sich von einer eher kontrollbasierten Führung zu verabschieden und eine Kultur des Vertrauens zu schaffen. Nur so kann ein inklusives Arbeitsklima entstehen, in dem jeder gesehen wird und sein Bestes geben kann, egal, wo man gerade arbeitet. Als Führungskraft muss ich daher mehr denn je ein Gespür für Zwischentöne entwickeln, um zu wissen, wie es meinem Team wirklich geht. Ziele und Prioritäten beim hybriden Arbeiten noch klarer zu setzen, gehört mit dazu, genauso wie noch stärker darauf zu achten, dass im Zusammenspiel von remote und vor Ort ein gesundes Arbeitspensum für alle im Team gewährleistet ist.

Die Hintergründe zu diesem Inhalt

Das könnte Sie auch interessieren

Premium Partner

    Bildnachweise