"Agile Personalplanung bindet Mitarbeitende ein"

Die strategische Personalplanung fordert abteilungsübergreifende Zusammenarbeit und soll agil sein. Gleichzeitig steigt der Kostendruck und sorgt für Konfliktpotenzial. Springer Professional sprach mit Björn Stauss von Anaplan darüber, wie dieser Drahtseilakt dennoch gelingen kann.

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Springer Professional: Was macht eine gelungene strategische Personalplanung aus?

Björn Stauss: Das Hauptziel der Personalplanung ist es, einen idealen personellen Zustand zu erreichen, der sowohl die Unternehmensziele als auch die Mitarbeiterzufriedenheit wahrt. Diese soll für das Personalmanagement künftige Entwicklungen vorausahnen, um entsprechende Maßnahmen ergreifen zu können, die einen Unternehmenserfolg auch in Zukunft gewährleisten. Da sich ein Unternehmen stetig weiterentwickelt und verändert, müssen auch die Maßnahmen laufend angepasst und neu geplant werden.

Was sind in Hinblick auf die Entwicklung einer zukunftsgerichteten Personalplanung aktuell die größten Herausforderungen?

Björn Stauss: Traditionell verwaltet jede Abteilung ihre eigenen Transaktionssysteme, ihre eigenen Datenerfassungs-, Analyse- und Berichtsaktivitäten. Die strategische Personalplanung erfordert jedoch die Zusammenarbeit mehrerer Abteilungen. Das kann zu Reibungen führen, die den Planungsprozess verlangsamen und die organisatorische Agilität verringern. Es gilt, die unterschiedlichen Perspektiven der Abteilungen zu vereinen, statt gegenüberzustellen. So sehen Finanzabteilungen Mitarbeitende eher als einen Kostenpunkt, den es zu optimieren gilt, während Personaler um die Förderung und langfristige Weiterentwicklung der Mitarbeitenden bemüht sind. Hier treffen sich die beiden Lager oft mit ähnlichen Fragen: Wie schaffen wir mehr Kundennutzen und wie steigern wir den Wert des Unternehmens? Ist unsere Belegschaft momentan in der Lage, beides zu erreichen?

Welche Rolle spielt die Finanzabteilung bei der Personalplanung?

Die Finanzabteilung hat Einfluss auf wichtige Personalentscheidungen, denn sie kann die HR-Abteilung in die herausfordernde Position bringen, den Wert der Belegschaft in finanzieller Hinsicht quantifizieren zu müssen. Darüber hinaus beschäftigt sich der Finanzbereich zunehmend damit, die Margen zu steigern, das Wachstum voranzutreiben und Risiken zu minimieren. Die Gefahr, Waren und Dienstleistungen aufgrund von Personalmangel nicht rechtzeitig und in ausreichender Qualität liefern zu können, ist kein theoretischer Fall mehr, wie wir in der Pandemie beobachten konnten. HR und Finanzen müssen sich damit auseinandersetzen, dass die Belegschaft mit weniger Ressourcen mehr leisten soll.

Wie kann HR Prozesse in einer hybriden Arbeitswelt abteilungsübergreifend agil gestalten?

Zunächst geht es darum, konkrete Ziele festzulegen. Wie sehen die kurz-, mittel- und langfristigen Unternehmensziele aus? Welche relevanten Personenkreise wie etwa Finanzleiter oder HR-Technologieexperten sollten in die Personalplanung mit einbezogen werden? Quantität als auch Qualität der Arbeitskräfte müssen bewertet werden, um mögliche Kompetenzlücken zu ermitteln und Lösungen, wie diese bestmöglich gefüllt werden. Vorausschauende Planung, um schnell auf Veränderungen reagieren zu können, muss für HR-Abteilungen Priorität haben. Unternehmenslenker sollten sicherstellen, dass sie einen Personalplan entwickeln, der zukünftige Geschäftsprobleme vorwegnimmt und umsetzbare Schritte zu ihrer Lösung vorsieht – abteilungsübergreifend. So kann die Personal- der Finanzabteilung einen besseren Einblick in die Gesamtkosten für Einstellungen sowie der Leistungsergebnisse geben, die sich auf wichtige Finanzkennzahlen auswirken. So werden Veränderungsinitiativen von einem gemeinsamen Verständnis aller Kostendimensionen getragen.

Welche Hürden gilt es dabei zu überwinden – auch mit Blick auf die betriebliche Mitbestimmung?

Agile Arbeitsmethoden und New Work können ohne die Beteiligung des Betriebsrats nicht erfolgreich umgesetzt werden. Mitarbeitende sollten zu Regeln rund um Arbeitszeit und Urlaub oder der Durchsetzung von Grundlagen einbezogen werden. Anderen Sichtweisen und Erfahrungen stellen am Anfang eine Hürde dar und über Abteilungsgrenzen hinweg zu planen, gestaltet sich oft schwierig, wenn niemand Herrschaftswissen abgeben möchte. Diese innerbetrieblichen Silos müssen abgebaut werden. Bei der agilen Personalplanung geht es nicht darum, Entscheidungen über die Mitarbeitenden hinweg durchzuführen, sondern sie bei der Vereinbarung von Rahmenbedingungen einzubeziehen. Außerdem funktionieren Abläufe meist nicht von Beginn an reibungslos. Daher sollten Feedback und kontinuierliche Verbesserungen dabei helfen, das Vorgehen anzupassen und potenzielle Hürden zu überwinden. 

Ein Punkt einer agilen Personalplanung sind Schlüsselqualifikationen, die in der Belegschaft entwickelt werden müssen. Wie können HR-Manager diese ermitteln und aufbauen?

Für die gesamte Belegschaft müssen entlang der Unternehmensstrategie und der persönlichen Entwicklung Maßnahmenpläne erstellt werden. Erkennen lassen sich Schlüsselqualifikationen nicht nur durch Leistungsnachweise. Regelmäßige Gespräche zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden, moderiert durch die Personalabteilung, sind Teil dieses Prozesses. Um diese Kompetenzen weiter aufzubauen und Qualifikationslücken am effektivsten zu schließen, unterstützen HR-Manager bei Zielsetzung, Entwicklungspotenzialanalyse und Informationssammlung. Diese Ziele, den Zielerreichungsgrad und die nächsten Entwicklungsschritte sollen transparent  für alle Beteiligten dokumentiert werden. Eine gesunde Feedbackkultur mit Lob- und Verbesserungsvorschlägen in Kombination mit Leistungsbeurteilungen macht die Talententwicklung innerhalb einer agilen Personalplanung aus.