Personalabbau human gestalten

Mitarbeitern zu kündigen, ist das letzte Mittel, wenn in Unternehmen der Sparzwang regiert. Doch Stellenkürzungen lassen sich nicht nur professionell, sondern auch fair handhaben. Ein Plädoyer für eine menschliche Trennungskultur von Springer-Autor Dirk Lippold.

Personalfreisetzungsmaßnahmen sind immer ein tiefer Einschnitt für die betroffenen Mitarbeiter, aber auch für das Unternehmen. Gerade die Personalfreisetzungen mit Personalabbau – also die so genannten harten Maßnahmen – haben oftmals Konsequenzen, die von Existenzsorgen und Ängsten vor dem sozialen Abstieg bei den Mitarbeitern bis hin zum Imageverlust und finanziellen Folgekosten beim Unternehmen reichen. Allerdings sind die harten Personalfreisetzungsmaßnahmen grundsätzlich das letzte Mittel, das ergriffen werden sollte. Zuvor sind in jedem Fall die sanften Maßnahmen wie Versetzung, Arbeitszeitverkürzung oder Einstellungsbeschränkungen zu prüfen.

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Aspekte und Dimensionen der Personalfreisetzung

Das essential liefert einen Überblick über alle relevanten Maßnahmen der Personalfreisetzung – von Instrumenten wie Versetzung, Arbeitszeitverkürzung und Einstellungsbeschränkungen bis hin zur Anwendung des „letzten“ Mittels, der Kündigung. 

Personalfreisetzung ist nicht in jedem Fall gleichzusetzen mit einer Kündigung; sie besagt lediglich, dass ein weiterer Verbleib des Stelleninhabers auf seiner jetzigen Position auszu­schließen ist. So sind Personalfreisetzungen auch über die Änderung bestehender Arbeits­rechtsverhältnisse realisierbar. Man kann somit zwischen einer Personalfreisetzung mit und ohne Personalabbau unterscheiden. Eine Freisetzungsmaßnahme mit Personalabbau ist beispielsweise die Entlassung von Mitarbeitern. Der Abbau von Überstunden oder die Einführung der Kurzarbeit stellt dagegen eine Maßnahme ohne Bestandsreduktion dar.

Direkte versus indirekte Personalfreisetzung

Lässt sich eine Personalbestandsreduktion nicht vermeiden, so hat der Arbeitgeber prinzipiell die Wahl zwischen indirekten und direkten Personalfreisetzungsmaßnahmen. Die indirekte Freisetzung zielt auf einen Personalabbau ab, ohne dass bisherige Arbeitsverhältnisse davon berührt werden. Die direkte Personalfreisetzung ist dagegen immer mit einer Beendigung bestehender Arbeitsverhältnisse verbunden.

Zu den Maßnahmen der indirekten Personalfreisetzung, bei denen es sich um eine Personalflexibilisierung durch Umgehung der Arbeitgeberverantwortung handelt, zählen Einstellungsbeschränkungen, Nichtverlängerung befristeter Arbeitsverträge sowie Nichtverlängerung von Personalleasing-Verträgen.

Direkte Maßnahmen der Personalfreisetzung zielen darauf ab, einen relativ kurzfristigen Personalabbau herbeizuführen. Im Vordergrund steht dabei die Beendigung bestehender Arbeitsverhältnisse durch einen Aufhebungsvertrag, ein Outplacement, Vorruhestand bzw. Altersteilzeit sowie – als ultima ratio – die Entlassung bzw. Kündigung.

Entlassungen sind auch eine Führungsaufgabe

Die Entlassung von Mitarbeitern gehört zu den schlimmsten Pflichten, die eine Führungskraft wahrnehmen muss. Entlassungen gehören zum Führungsgeschäft dazu. Die Frage ist, wie eine solche Aufgabe anzugehen ist. Das Einfachste ist, die Aufgabe dem Personalmanagement zu überlassen und sich zurückzuziehen oder sich hinter dem Sozialplan zu verstecken. Doch wer seine Führungsaufgabe ernst nimmt und dem Image des Unternehmens nicht schaden will, muss sich persönlich mit dem Betroffenen einlassen – so schwer es einem auch fällt, denn Entlassungsgespräche gehen unter die Haut. 

Im Rahmen von Kündigungen erleiden beide Seiten, also sowohl Arbeitnehmer als auch Arbeitgeber in aller Regel materielle und ideelle Schäden. So geht mit der Entlassung eines Mitarbeiters wertvolles Know-how verloren, welches bei einem Wiederanstieg des Personalbedarfs durch aufwändige Beschaffungs- und Entwicklungsmaßnahmen neu erworben werden muss. Auch kann ein unfair geführter Freistellungsprozess zu einer nicht unbeachtlichen Rufschädigung für den Arbeitgeber führen.

Wie gesagt, allzu viele Vorgesetzte sind der Meinung, Entlassungen seien Aufgabe der Personalabteilung, die ja ohnehin nicht gerade zum Geldverdienen beiträgt. Doch das ist ein Irrtum. Die Führungskraft – und niemand sonst – muss hier Flagge zeigen und Verantwortung übernehmen. Es ist ihre vornehmste Aufgabe. Sie muss das Entlassungsgespräch fair, aufrichtig und ohne geliehene Autorität mit der Intensität führen, dass ihr Gegenüber das Gesicht nicht verliert. Nur dann kann sich – im Idealfall – eine Art Erleichterung ergeben, die keine ironische Attitüde, sondern im beidseitigem Interesse die Zielsetzung eines seriösen Freistellungsprozesses sein sollte. Diese Führungsaufgabe ist nicht delegierbar.

Doch auch das Personal­management muss bei einer Freistellung verschiedene Maßnahmen ergreifen. Neben der Erstellung eines Arbeits­zeugnisses sollte der ausscheidende Mitarbeiter mit Hilfe eines Austrittsinterviews zu cha­rakteristischen Merkmalen des Unternehmens, zu Stärken und Schwächen in der Personal­führung sowie zu seiner subjektiven Bewertung dieser Aspekte befragt werden. Kündigt der Mitarbeiter selbst, so bietet ein Austrittsinterview zudem die Gelegen­heit, Gründe für das geplante Ausscheiden zu erheben. Mit einem Austrittsinterview lassen sich verschiedene Problembereiche in einem Unternehmen identifizieren. Die erhobenen Daten bilden somit eine wesentliche Grundlage für die Formulierung von Personalentwicklungsmaßnahmen.