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02.10.2019 | Personalmanagement | Im Fokus | Onlineartikel

Der Wessi ist immer der Chef

Autor:
Michaela Paefgen-Laß

Dreißig Jahre nach der Wende sind Unternehmen, Hochschulen und Institutionen noch immer rein westlich geführt. Ostdeutschen Eliten scheint der Zugang zu Spitzenpositionen nach wie vor erschwert. Liegt es an Vorurteilen?

Am Anfang waren es junge, im Westen aufgewachsene und ausgebildete Juristen, Betriebswirtschaftler und Ingenieure, die nach der Wende in den Osten gerufen wurden, um dort in den vorwiegend an Westdeutsche verkauften volkseigenen Betrieben Umbauarbeit zu leisten. Gefragt waren neben der akademischen Ausbildung ein gewisser Pioniergeist. Von den Personaldirektoren der Treuhand damals mit den Schlagworten "wagemutig, risikobereit und karrierebewusst" charakterisiert. 

Der Auftrag an die jungen Elite lautete: In zehn Jahren die "Umgestaltung einer verstaatlichten, zentralistisch gelenkten Planwirtschaft in eine Soziale Marktwirtschaft westdeutscher Prägung" (Seite 207) gestalten. Um das voranzutreiben, appellierten Walter Bellwied und Günter A. Koch von der Treuhand im Jahr 1992, so ist es in die "Die neuen Bundesländer" nachzulesen, einem Beitrag, der sich an Berufsanfänger richtet, an den Ehrgeiz ihrer westdeutschen Adressaten. "Sie gelangen heute bereits in Positionen, die sie in diesem Alter in West-Deutschland nie erreichen würden: Geschäftsführer und Vorstände im Alter von 30 Jahren sind in Ostunternehmen keine Seltenheit mehr." (Seite 209) 

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Der Elite fehlen die Ostdeutschen

Die jungen Spitzenkräfte von damals sind nun knapp sechzig Jahre alt, stehen kurz vor dem Renteneintritt und noch immer besetzen sie die Top-Positionen im Osten. Doch nicht nur der Führungskräfteimport der frühen 1990-ger Jahre wirkt nach. Auch in den gesamtdeutschen Eliten fehlen Ostdeutsche. Das geht aus einer unveröffentlichten Studie der Universität Leipzig im Auftrag von MDR und WDR hervor, deren Zahlen das "Handelsblatt" kurz vor dem 30. Jahrestag der Wiedervereinigung zitiert. 

  • 4,2 Prozent der Top-Positionen in Wirtschaft, Politik, Justiz und Wissenschaft sind von Menschen mit Ost-Hintergrund besetzt
  • nur zwei Vorstandschefs der 100 größten deutschen Unternehmen kommen aus dem Osten
  • unter den 190 Dax-Vorständen finden sich nur vier Ostdeutsche
  • keine Hochschule weder im Westen noch im Osten wird von einem Menschen aus Ostdeutschland geleitet

Das Ossi-Vorurteil im Wessi-Kopf

Warum eine ostdeutsche Herkunft auch heute noch die Karriere ausbremst, können die an der Studie beteiligten Experten nur spekulativ erklären. Trifft die Treuhand eine Mitschuld? Fehlten der DDR nicht sowieso die Akademiker und damit bis heute in den Elternhäusern die Rollenvorbilder für Führungsposten? Verhindert das Ähnlichkeitsprinzip, das Westchefs ostdeutsche Nachfolger fördern? Oder sind Ostdeutsche bei der Karriere einfach nur weniger risikofreudig als Westdeutsche? Alles in allem scheint es sich um unterschiedliche Mentalitäten und unbewusste Vorurteile zu drehen?

"Unbewusste Vorurteile sind Verzerrungen, die durch Erfahrungen, Wertehaltung usw. auf die Wahrnehmung und folglich auf Entscheidungen wirken", schreiben die Springer-Autorinnen Eithne Knappitsch und Sabine Caliskan über das Management von unbewussten Vorurteilen im HRM (Seite 208). Die unconcious bias genannten Verzerrungen sind verantwortlich für unsere Neigung zu Stereotypen, Manifestierungen und Menschenbevorzugungen. Wenn die Treuhand 1992 bei ihren Rekrutierungsversuchen von jungen Westdeutschen also auf "Defizite auf der Verhaltensebene" (Seite 219) ostdeutscher Mitarbeiter hingewiesen hat, können sich die daraus entstandenen Vorurteile bis heute verfestigt haben. 

Wie sich Vorbehalte eindämmen lassen

Vollständig eliminieren lassen sich derartig einprogrammierte Vorurteile nach Meinung der Autorinnen nicht. Führungskräfte etwa sind vor allem dann von ihnen betroffen, wenn sie von sich selbst behaupten, besonders objektiv entscheiden zu können. Unbewusste Vorurteile, so die Annahme, helfen Menschen ihre Umwelt zu kategorisieren und übersichtlicher zu gestalten. Das vermittelt Halt und Sicherheit. Im Organisationskontext allerdings verhindern sie Diversität im Ganzen, Empowerment des Einzelnen und schaffen Raum für Diskriminierungen aller Art. Geht es um Personalentscheidungsprozesse und Empfehlungen bei der Stellenbesetzung, raten die Autorinnen daher zur Beantwortungen der folgenden Fragen (Seite 226):

  1. Hat die Person oder das Team, das eine Empfehlung gibt, eigene Interessen zu schützen?
  2. Ist hier womöglich ein "Affinity" oder "Similarity Bias" (Ähnlichkeit mit der eigenen Person) in ihrer Präferenz involviert?
  3. Ist Gruppendenken involviert? Sind alle rasch einer Meinung?
  4. Basiert die Empfehlung vielleicht auf der Grundlage eines vergangenen oder kürzlich stattgefundenen Erfolges? (Halo-, Nikolaus- oder Lorbeer-Effekt)
  5. Wurden Alternativen in Betracht gezogen und wurden ausreichende Informationen bereitgestellt? (Bestätigungs-Bias)
  6. Wird die Empfehlung aufgrund der Person, die diese Empfehlung ausgesprochen hat, ernster genommen? (endorsement effect/Hierarchie-Effekt)

Es braucht Mechanismen, mit denen sich die unconscious bias aushebeln lassen. Dabei helfen die Neubewertung von gemachten Erfahrungen oder Erlebnissen, Sensibilisierungsmaßnahmen, Schulungen und schließlich die Umprogrammierung der Vorurteile. Es liegt in der Verantwortung von Chefs, dass aus regionalen Wurzeln und sozialen Milieus generierten Vorurteilen die Macht genommen wird, weiterhin über Top oder Flop von Karrieren richten zu dürfen.

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Quelle:
Studium — Beruf — Karriere

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Quelle:
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