Wie die agile HR-Metamorphose gelingt

Sie sollen Change und Digitalisierung vorantreiben. Dabei sind sie selbst noch in analogen Prozessen gefangen: Personalmanager. Damit sie zum Vorreiter der digitalen Transformationen werden, brauchen HR-Abteilungen eine agile Reorganisation, zeigt eine Studie.

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Es ist nicht gerade wenig, was die Studie "Daten und Talente - HR-Strategie und -Organisation 2020" der Beratung Kienbaum in Kooperation mit dem Softwarekonzern SAP an Veränderungen von Personalabteilungen verlangt. Genau genommen ist es eine Metamorphose. Denn HR-Managern wird eine entscheidende Rolle bei der digitalen Transformation zugesprochen. Sie sollen dafür die richtigen Talente rekrutieren, Personal mit digitalem Know-how weiterentwickeln und Führungskräfte bei Veränderungsprozessen beraten. 

84 Prozent der 200 Personalverantwortlichen im DACH–Raum geben in der Umfrage an, dass ihre Unternehmen zwar stark bis sehr stark von der Digitalisierung betroffen sind. Allerdings sehen 69 Prozent nur wenig oder gar keine Fortschritte im Transformationsprozess. Rund zwei Drittel (61 Prozent) der Befragten Human Resources Manager haben zwar eine digitale Teilstrategie. Doch nur 39 Prozent verfügen über das nötige Budget oder die Kompetenzen (26 Prozent), diese auch umzusetzen. Immerhin rund die Hälfte (52 Prozent) geben an, dass sie ihre Instrumente und Programme konsequent an den digitalen Geschäftsanforderungen ausrichten.

HR-Praxis im digitalen Spagat

Den Spagat, den Personalabteilungen bei der Digitalisierung derzeit leisten müssen, beschreiben Sabine Machwürth und Björn Ramminger in der Zeitschrift "Wissensmanagement", Ausgabe 1/2020 als  eine Mammutaufgabe:

Im Prozess der digitalen Transformation steht die Personalentwicklung vor zwei Herausforderungen: Sie muss den Veränderungsprozess im Unternehmen begleiten und zugleich sich selbst wandeln. Diese janusköpfige Herausforderung ist für das HR-Management nicht leicht – unter anderem, weil der Prozess ein fortlaufender ist, bei dem sehr viele, auch externe Einflussfaktoren zu berücksichtigen sind. Das fordert ein agiles, iteratives Vorgehen." 

Doch eben jene agilen Arbeitsweisen sind im HR-Bereich bislang zu schwach ausgeprägt, hat die Kienbaum-Studie ermittelt. Auf einer Skala von eins (sehr schwach) bis sechs (sehr stark) schätzen Personaler ihre Performance in unterschiedlichen Teilanforderungen wie folgt ein:

Quelle: Kienbaum & SAP (2020). 

Bei agilen und innovationsfördernden Kompetenzen haben HR-also noch Nachholbedarf. Doch damit Personaler der Anforderung, Gestalter der digitalen Transformation zu sein, auch gerecht werden können, müssen sie sich künftig mehr strategischen Aufgaben widmen, schlussfolgern die Studienautoren. Um dafür die nötigen Ressourcen zu haben, braucht es demnach zunächst die digitale HR-Transformation, bei der Prozesse mit intelligenten Technologien optimiert werden. 

Denn aktuell stehen HR-Managern laut Studie nur 19 Prozent der Ressourcen für strategische Themen zur Verfügung. 43 Prozent ihrer Arbeitszeit bringen sie für Personaladministration und operative Unterstützungsprozesse auf. Auch solche Personaler, die ausdrücklich als HR Business Partner fungieren, verwenden im Durchschnitt nur 26 Prozent ihrer Arbeitszeit auf strategische Organisationsberatung.

Was digitale Tools Personalern bringen

Wie digitale Tools für eine smarte HR-Arbeit Prozesse für Personaler verchlanken können, hat Springer-Autor Christian Gärtner in einem Diagramm am Beispiel Robotic Process Automation (RPA) zusammengetragen. 

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Doch über effizientere Prozesse durch Digitalisierung und Automatisierung hinaus, gilt es für das Human Resources Management, agiler und innovativer zu werden, um der Anforderung des Change- und Transformationspartners gerecht zu werden. Nach eigener Einschätzung sehen Personalverantwortliche die Zukunft ihrer Abteilung in einer breiteren Aufstellung und modernen Zielbildern. So tendieren sie für die Zukunft zum Run- and Change Model (21 Prozent), zur ambidextren (17 Prozent) und zur agilen Organisationsstruktur (27 Prozent). Doch was heißt das konkret?

Run & Change, Ambidextrie, Agile - und was noch?

Run & Change definieren die Studienautoren als duales Organisationsmodell: Einerseits spielt das HR-Kerngeschäft mit Administration, Recruiting, Beratung und Betreuung eine Rolle. Andererseits wird HR das Innovationsgeschehen mit "businessnahen und transformationsorientierten Leistungen" wie etwa Personalstrategie und -planung, Talent Management sowie Qualifizierung und Change Management verantworten.

Bei einer ambidextre Organisation gehe es darum, das Run & Change-Modell mit der Kundenrolle nach Organisationsbedarf zu kombinieren und um Innovationsbausteine mit agilen Strukturen sowie einer Digital Service Unit oder People-Analytics Funktionen zu ergänzen.

Für eine agile Organisation arbeiten Teams etwa nach der Scrum-Arbeitslogik mit den dafür zentralen Rollen Kundenmanager, agile Coaches und Chapter Heads.

Agile Methoden für Personaler

Das agile Methoden für viele Personaler Neuland sind, gibt Springer-Autorin Brigitte Ehmann einen Überblick über die einzelnen Ansätze und was sie bewirken. Sie zeigt, wie typische HR-Themen agil in Einzelprobleme zerlegen und gelöst werden können. Und sie geht der Frage nach, wie HR-Kundenzentrierung in der agilen Arbeitswelt konkret gelebt wird. Dabei lässt sie ihre persönlichen Erfahrungen mit agilen Arbeitsweisen im Human Resources Management einfließen. 

Besonders in Teams, die in sogenannten Mischformen arbeiten – also sowohl mit klassischer Führung als auch in agiler Scrum-Methode –, habe ich eine erstaunliche Verbesserung der Feedback- und Vertrauenskultur wahrgenommen. Auf dieser Grundlage konnte sich das gesamte Unternehmen gut entwickeln. [...] Im agilen Arbeitsumfeld wurden die kritischen Punkte offen auf den Tisch gebracht, diskutiert, eine Lösung vereinbart … und weiterbearbeitet", schreibt sie unter anderem auf Seite 39 ff. 

Aber Ehmann erläutert auch, weshalb 'agil' nicht die Lösung für alles ist - auch im HRM nicht. Insofern ist eine komplette agile HR-Metamorphose wohl auch gar nicht nötig.