"Rolle des Fußballtrainers ist mit der eines CEO vergleichbar"

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Im Fußball sind kulturell gemischte Teams inzwischen Normalität. Unternehmen haben hier noch Nachholbedarf. Welche Chancen die Vielfalt bietet und wie Manager flexibler führen, erläutert Springer-Autorin Michaela Bürger im Interview.

Springer für Professionals: Was haben Profifußballvereine und multinationale Konzerne gemeinsam?

Michaela Bürger: Sowohl professionelle Fußballvereine als auch international aufgestellte Unternehmen sind komplexe Hochleistungsorganisationen. Sie stehen unter einem extremen Wettbewerbsdruck und unter ständiger Beobachtung ihrer Fans, beziehungsweise Stakeholder. In den Vereinen ebenso wie in den Konzernen herrscht eine spezifische, gewachsene Kultur. Die Erwartungshaltung ist hoch und der „Kreis der Gewohnheit“, also Bekanntes und in der Vergangenheit Bewährtes‘ zu erhalten, ist mental fest in den Köpfen der Führungskräfte verankert. Für die Zukunft braucht es aus meiner Sicht aber viele herausragende und unterschiedliche Fähigkeiten, um erfolgreich zu sein. Das gilt für den FC Bayern ebenso wie für Siemens, BMW, Linde und andere erfolgreiche Weltkonzerne.

Im Profifußball ist kulturelle Vielfalt ein strategischer Wettbewerbsvorteil. Dieses Prinzip ist laut Ihren Thesen auf Unternehmen übertragbar. Wie sieht die Unternehmenswirklichkeit hinsichtlich kultureller Vielfalt derzeit aus?

In Deutschland leben über 7,6 Millionen Bürger ausländischer Herkunft, mit unterschiedlichsten Qualifikationen. Die Bedeutung des Themas „kulturelle Vielfalt in Unternehmen“ wächst, das ist bis in die obersten Ebenen überall spürbar. Allerdings sind die oberen Führungskräfte, welche die größte Entscheidungsgewalt bezüglich Strategie und Zielsetzung haben, zum überwiegenden Teil, wenn nicht gar zu 100 Prozent, Deutsche. Frauen sind hier die Minderheit, Männer besetzen die Chefsessel. Wie gut die Zusammenarbeit in einem kulturell gemischten Team funktioniert, hängt im Wesentlichen von der Kompetenz der leitenden Führungskraft ab. Gerade Führungskräfte, die selbst internationale Erfahrungen gesammelt haben und ausländischer Herkunft sind, haben es hier oft leichter als andere, weil sie eine größere Offenheit mitbringen. Und somit fehlt es an einer guten „Durchmischung“ zwischen männlichen und weiblichen Managern als auch zwischen deutschstämmigen und Führungskräften ausländischer Herkunft.

Was verstehen Sie unter einer modernen Führungskultur?

Der moderne Arbeitsmarkt verändert sich rasant. Arbeitsmodelle und -kulturen sowie Arbeitgeber und Arbeitnehmer selbst zeigen sich heute vielfältiger denn je. Mehrere Generationen, unterschiedliche Kulturen, Männer und Frauen treffen aufeinander und wirken vor dem Hintergrund eines sich verschärfenden Wettbewerbs zusammen. Dies erfordert von den Unternehmen und Führungskräften eine Offenheit und Flexibilität, die bisher zwar oft theoretisch in den Führungsprinzipien aufgeführt ist, aber viel zu wenig praktiziert wird. Eine moderne Führungskultur beruht auf einer neuen Offenheit im Umgang mit traditionellen Rollen, Mustern und Organisationsformen sowie neuen Perspektiven und Ansätzen in der Personalarbeit.

Wie definieren sie die wichtigsten Aufgaben eines Fußballtrainers und was können Führungskräfte davon lernen?

Die Rolle des Fußballtrainers ist mit der eines CEO durchaus vergleichbar. Beide haben die Aufgabe, die Strategie und Taktik zu entwickeln und vorzugeben, ihre Teams auf die Herausforderungen vorzubereiten und die Mannschaft erfolgversprechend aufzustellen. Sie müssen die Motivation ihres Teams sicherstellen, Ideen einbringen und strategische Entscheidungen treffen. Ein guter Fußballtrainer weiß, welches Potenzial in der Vielfalt liegt und versteht es, die unterschiedlichen Charaktere, Fähigkeiten und Talente gezielt so einzusetzen, dass sie sich optimal ergänzen und somit bessere Ergebnisse erzielen, als die gegnerische Mannschaft. Wie sie das machen, davon können Führungskräfte auf jeden Fall lernen.

Was müssen Führungskräfte beachten, wenn sie ein gutes und erfolgreiches Team formen wollen?

Zunächst müssen die Ziele klar kommuniziert sein und die Führungskräfte sollten in den Mitarbeitern die Sehnsucht und den Ehrgeiz wecken, diese zu erreichen. Und sie müssen sicherstellen, dass alle an einem Strang ziehen, dass es immer um ein Miteinander, nicht um ein Gegeneinander geht. Dann, wie gesagt, ist es ganz entscheidend, dass die Potenziale jedes Einzelnen gezielt eingesetzt werden – denn nur, wenn der Mensch am ‚richtigen Platz arbeitet‘, kann er gute Leistungen erbringen und zufrieden sein. Die Mitarbeiter müssen spüren, dass ihr Chef oder ihre Chefin sie nicht nur als Arbeitskraft sieht, sondern als Menschen. Das stärkt die Zufriedenheit und Loyalität, führt zu einem festeren Teamzusammenhalt und zu besseren Leistungen.

Welche gesellschaftlichen Veränderungen machen generell neue Lösungen im Personalmanagement notwendig?

Globalisierung, demografischer Wandel, unterschiedliche Generationen, die veränderte Rolle der Frauen, gesellschaftliche Umwälzungen und ein gestiegenes Tempo auf dem Arbeitsmarkt: Diese Trends machen es erforderlich, das Thema Führung neu zu denken. Hinzu kommt der soziologische Wandel im Hinblick auf Einstellung und Schwerpunktsetzung der Mitarbeiter. So sind etwa der jungen Generation der Berufseinsteiger ganz andere Aspekte wichtig als den älteren Generationen. Wenn wir als Führungskräfte dies nicht ausreichend berücksichtigen, können wir die besten Talente nur schwer gewinnen und in keinem Fall nachhaltig binden.

In Deutschland wird viel über den demografischen Wandel und den damit verbundenen Fachkräftemangel diskutiert, der in vielen Bereichen schon spürbar ist. Welche Möglichkeiten werden von den Unternehmen noch nicht ausreichend genutzt?

Die Möglichkeiten, die durch den demografischen Wandel bedingten Lücken zu schließen, liegen beispielsweise im gezielt länderübergreifenden Recruiting von Fachkräften, aber auch im Zugehen auf die Generation 50+. Gerade die älteren Führungskräfte bringen einen umfangreichen Erfahrungsschatz mit und zeigen sich oft besonders loyal ihrem Arbeitgeber gegenüber. Und dann gibt es natürlich immer noch viel zu tun beim Thema „Frauen in Führungsfunktionen“. Wir sind noch lange nicht da, wo wir hinwollen – mit oder ohne Quote - und können z. B. von den nordischen Ländern lernen. Junge Frauen müssen noch stärker gefördert werden, wenn sie es wollen, um frühzeitig eine Führungsidentität zu entwickeln und dementsprechend die notwendigen Rahmenbedingungen für sich selbst und ihr Umfeld zu schaffen, um erfolgreich zu sein.

Die Förderung von Frauen in Führungspositionen ist ja allgemein ein großes Thema. Reicht aus Ihrer Sicht die geplante Quotenregelung aus, um hier voranzukommen?

Die Frauenquote hat das Thema verstärkt und ins gesellschaftliche Bewusstsein gerückt. Sie ist insofern sinnvoll, als soziologisch nachweisbar ist, dass sich erst ab einer kritischen Masse von 30 Prozent eine Veränderung von Verhalten einstellt. Allerdings ist die Frauenquote allein keine Lösung, sondern nur ein Anlass, etwas grundlegend zu ändern und die Überzeugung zu verinnerlichen, dass es physische und psychische Unterschiede zwischen den Geschlechtern gibt, dass unsere Geschlechterrollen aber im Wesentlichen kulturell gemacht und überwindbar sind. Nur aus dieser Überzeugung heraus können wir eine neue Kultur der Offenheit etablieren und allen Potenzialen eine faire Chance geben.

Was müssen Unternehmen kulturell verändern, um die für sie wichtige Generation Y für sich zu gewinnen?

Die jungen Berufseinsteiger wollen ihr Leben individuell gestalten sowie Beruf und Privatleben verbinden. Hier gilt „sowohl als auch“, nicht „entweder oder“. Die Lebensbereiche Beruf, Familie/Partnerschaft bzw. Freunde/Freizeit und finanzielle Sicherheit sind für sie dabei in etwa gleich bedeutsam. Die Unternehmen sind deshalb gefordert, gut ausgebildeten jungen Arbeitnehmern einen gewissen Spielraum zur persönlichen Lebensgestaltung einzuräumen, ihnen gleichzeitig eine gewisse Sicherheit zu bieten und dies in Einklang mit den Anforderungen des Unternehmens zu bringen. Und dies erfordert eine „gesunde“, flexible Unternehmenskultur und eine Führungsmannschaft die diese Offenheit mit kreativem, flexiblen Denken und Handeln vorlebt.