Wie die HR zum Wertschöpfungstreiber wird

Die Rolle von Personalabteilungen hat sich in den vergangenen Jahren deutlich gewandelt. Statt administrativer Zuarbeit erwarten Unternehmen strategische Impulse für Rentabilität und Wachstum. Eine Studie beleuchtet die neuen Einflussbereiche des Personalwesens.

Die traditionelle Personalabteilung, lange Zeit als administrative Einheit für Verträge, Gehälter und Abwesenheiten verstanden, ist im Begriff, sich zu modernisieren. Personaler haben erkannt: Im Wettbewerb um Talente, Innovation und Produktivität muss ein neues Rollenverständnis der Chief Human Resources Officers (CHROs) her. Weg vom Verwalter, hin zum unverzichtbaren strategischen Architekten des Unternehmenserfolgs.

Wo HR-Management und CEO zusammenrücken

Eine Studie der International Workplace Group (IWG) mit knapp über 1.000 Chief Human Resources Officers (CHROs) in den USA und Großbritannien belegt diesen Wandel im Human Resources Management. Demnach sehen 88 Prozent der Personalverantwortlichen ihren Einfluss auf einem historischen Höchststand. Der  Fokus verschiebt sich von reiner Personalgewinnung hin zur strategischen Talententwicklung. Anstatt Vakanzen zu besetzen, gestalten moderne HR-Funktionen Karrierepfade und bauen kritische Kompetenzen systematisch auf.

Dadurch gewinnt die Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung neue Qualität. So gaben 81 Prozent der befragten CHROs an, enger mit der C-Suite zusammenzuarbeiten als je zuvor und und 89 Prozent sehen sich selbst als vertrauenswürdige Berater des CEOs und anderer Top-Manager. Sie bringen sich aktiv in Geschäftsstrategien ein und übersetzen Unternehmensziele in People-Strategien. Beispielsweise finden vier von fünf HR-Verantwortlichen flexible Arbeitsmodelle entscheidend für die Bindung von Leistungsträgern.

Was Führungskräfte von HR-Arbeit erwarten

Der Bedeutungswandel von strategischer Personalarbeit spiegelt sich auch in den Prioritäten der Geschäftsführung wider. Laut der IWG-Studie legen Führungskräfte heute besonderen Wert auf Mitarbeiterwohlbefinden (64 %), Talentgewinnung (64 Prozent), Produktivität (58 Prozent) sowie Einhaltung von Richtlinien (53 Prozent).

Dieser Fokus wird durch weitere Prioritäten unterstrichen, die direkt in den Kernbereich des CHRO fallen und für die Führungsetage an Bedeutung gewinnen: nämlich die Einstellung qualifizierter Fachkräfte und langfristige Mitarbeiterbindung (beides 58 Prozent). Diese Zahlen verdeutlichen weltweite Veränderungen. Das deutsche HR-Management wird nicht umhinkommen, sich rechtzeitig dem Wandel zu stellen.

Wie CHRO zu Brückenbauern werden

"Wir haben es mit einer einzigartigen Mischung aus traditionellen Mittelständlern, die seit Generationen auf Beziehungen setzen, und hochinnovativen Tech-Unternehmen zu tun, die um dieselben Talente kämpfen“, erklärt Julia Backmann, Expertin für Business Transformation. Diese besondere Spannung im deutschen Wirtschaftsraum erfordere von Personalchefs, Brücken zu bauen, zwischen Old und New Economy, zwischen bewährten Strukturen und agilen Arbeitsweisen.

CHROs stehen vor der Aufgabe, diesen Wandel nicht nur zu moderieren, sondern aktiv zu gestalten. Sie müssen Führungskräfte befähigen, Teams über Distanz zu führen. Sie müssen neue Formen der Zusammenarbeit etablieren, die sowohl digital funktionieren als auch den menschlichen Kontakt nicht verlieren. Und sie müssen eine Kultur schaffen, in der Flexibilität nicht als Privileg, sondern als selbstverständlicher Teil moderner Arbeit verstanden wird. (Julia Backmann, Leitung Lehrstuhl  "Transformation der Arbeitswelt" Universität Münster)

Nur wer flexibel arbeiten kann, der bleibt

Flexible Arbeitsmodelle sind also nicht länger ein Nice-to-have, sondern haben sich zu einem zentralen Wettbewerbsfaktor im Kampf um die besten Köpfe entwickelt. Die Daten der IWG-Studie belegen, dass hybrides Arbeiten strategisch notwendig geworden ist, wenn die Unternehmenserfolge am Ende des Tages stimmen sollen:

• Talentbindung: Für 81 Prozent der CHROs ist hybrides Arbeiten der Schlüssel zur Bindung von Top-Talenten. Unternehmen, die hier keine Angebote machen, riskieren den Verlust ihrer wichtigsten Mitarbeiter.
• Talent-Akquise: Mit 86 Prozent identifiziert eine Mehrheit der Personalchefs flexible Arbeitsmodelle als den von Bewerbern am meisten nachgefragten Vorteil.
• Risikominimierung: Zwei Drittel (66 Prozent ) der Befragten prognostizieren erhebliche Rückschläge bei der Mitarbeiterbindung, wenn keine flexiblen Modelle angeboten werden.

Flexible Arbeit wird zur Kernkomponente der Unternehmensstrategie

Die Vorteile flexibler Arbeit sind nicht nur strategischer, sondern auch wirtschaftlicher Natur. Rund 72 Prozent der von IWG befragten Führungskräfte, die flexible Arbeitsmodelle anbieten, erwarten für 2026 Produktivitätssteigerungen. Gleichzeitig rechnen 70 Prozent mit positiven Effekten auf die Mitarbeiterbindung. Der HR-Monitor 2025 von McKinsey unterstreicht diese Erkenntnis und zeigt, dass für 27 Prozent der Befragten flexible Arbeitsmodelle ein zentraler Faktor für einen Arbeitsplatzwechsel sind.

Eine moderne Personalstrategie, insbesondere die intelligente Integration flexibler Arbeitsmodelle, ist definitiv kein isoliertes HR-Thema mehr, sondern eine Kernkomponente der gesamten Unternehmensstrategie. Die Fähigkeit, Talente zu gewinnen, zu entwickeln und zu binden, ist direkt an die Gestaltung einer modernen, flexiblen und wertschätzenden Arbeitskultur gekoppelt.

Zur IWG-Studie: Der Bericht stützt sich auf Daten der International Workplace Group, die in zwei Zeiträumen im Januar und April 2025 mit jeweils knapp über 1.000 CHRO in UK und den USA durchgeführt wurden.