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22.11.2021 | Personalmanagement | Im Fokus | Onlineartikel

Wie Personaler zum Business-Partner werden

Autor:
Michaela Paefgen-Laß
5 Min. Lesedauer

Nicht Dienstleister und Verwalter, sondern strategischer Business-Partner des Managements auf Augenhöhe: Die klassische Personalarbeit befindet sich im Umbruch. Das wirkt sich positiv auf Unternehmenserfolge aus. Wichtige Beziehungsfragen gehören aber noch geklärt.

Neigen Personaler wirklich nach wie vor dazu, im Unternehmenskosmos eine Inselexistenz zu leben, die eigene Rolle zu überschätzen, ihren Leistungsauftrag zu vernachlässigen und ihre Aufgaben losgelöst vom Kerngeschäft zu verfolgen, ganz so, wie Springer-Autor Thorsten Krings vor sechs Jahren in seinem Buchkapitel "Der HR Business Partner – ein Missverständnis?" kritisierte? 

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2021 | OriginalPaper | Buchkapitel

Strategisches Partner Management

Stratēgía: im Altgriechischen bedeutete dieser Begriff "Feldherrentum, Feldherrenkunst" und mit Stratēgós wurde der "Feldherr" bezeichnet, der sein Heer – stratós – befehligte. Im Sinne der Unternehmensführung steht der Begriff "Strategie" für den mittel- bis langfristigen Plan, mit dem die Unternehmensziele erreicht werden sollen.

Der HR Business Partner ist kein Verwalter

Personalarbeit, so forderte Krings, brauche eine grundsätzliche Neuausrichtung. Sie dürfe sich selbst nicht mehr über rein verwalterische Tätigkeiten beschreiben, sondern müsse sich für einen Rollenwandel vom Verwalter zum proaktiven Gestalter mit strategischen Aufgaben bereit machen. In dieser Form stelle Personalarbeit sicher, dass die Organisation aus ihr einen wirtschaftlichen Mehrwert erfahre. 

Die von Krings explizit geforderte Partnerschaft zwischen Topmanagement und Personalverantwortlichen bezieht sich auf das Vorbild des Mitte der 1990er-Jahre von dem US-amerikanischen HR-Experten Dave Ulrich vorgelegten HR Business Partner-Modells. Musste Krings noch feststellen, dass Personalarbeit noch nicht einmal angefangen habe, sich in diese Richtung zu transformieren - "Insofern muss man die Frage stellen, ob Unternehmen letztlich überhaupt ein Interesse an einem Personaler auf Augenhöhe haben" (Seite 9) - bestätigt ein aktuelles Forschungspaper nun erstmalig die Wirksamkeit des HR Business Partner-Modells.

Unternehmen profitieren von HR Business Partnern

 "Das Modell funktioniert, es trägt tatsächlich zum Erfolg eines Unternehmens bei", so kommentiert der Wissenschaftler und HR-Experte an der FH Bielefeld, Bernhard Wach, seine Forschungsergebnisse zum Thema "Performance implications of the HR business partner model and the mediating role of internal efficiency". Es handelt sich dabei um die erste Evaluierung des Modells. Die Beweisführung, ob das Modell in der Praxis tatsächlich funktioniert und Unternehmen erfolgreicher macht, war ein Teil seiner Forschungsarbeit. 

Außerdem beschäftigten sich Wach und sein Team mit der Frage, inwieweit sich das Modell überhaupt auf Wirtschaftssysteme außerhalb des angelsächsischen Raumes anwenden lässt, weil in den Gesetzgebungen der Länder Rechte, wie etwa die der Arbeitnehmer, unterschiedlich behandelt sind.

Unterschiede bei Einbindung der Personalabteilung

Insgesamt befragten die Studienautoren 168 Unternehmen in Deutschland und 132 Unternehmen in Großbritannien. Dabei stellten sie zwar länderspezifische Unterschiede bei der Ausgestaltung des Modells fest. Dennoch profitierten alle befragten Unternehmen durch die frühzeitige Einbindung des Personalwesens in wichtige Entscheidungsprozesse. Sobald Unternehmen also bereit sind, in die Entwicklung ihrer Personaler hin zu Business-Partnern zu investieren und Führungskräfte ihr Territorium mit der Personal-Funktion teilen, ergeben sich laut Wach, insbesondere für Unternehmen ab einer Mitarbeiterzahl von mehr als 100 Angestellten, folgende Vorteile für die gesamte Wertschöpfungskette:

  • Personalverantwortliche haben mehr Zeit, Entscheidungsprozesse nachzubessern.
  • Unternehmensziele lassen sich schneller und kostengünstiger erreichen.
  • Es entsteht Informationstransparenz und die innere Kommunikation wird gestärkt.
  • Die Umsetzungsphase von Entscheidungen verläuft problembefreiter.

HR Business Partner auf drei Säulen

HR Business Partner agieren als Schnittstelle zwischen Personalabteilung und dem Topmanagement der Fachabteilungen. Damit sind sie die Sparringpartner von Führungskräften und vom Referentenmodell früherer Tage befreit, erklären die Springer-Autorinnen Carina Braun und Leena Pundt. Für kleinere Unternehmen ist das Modell nach Ansicht der Autorinnen allerdings nur bedingt anwendbar. 

Das bestätigen sie die Ergebnisse der Bielefelder Forschergruppe. Zeitgemäßes Personalmanagement, so empfehlen die Autorinnen, verteilt die im HR Business Partner-Modell definierten Rollen auf drei Säulen. So sind sämtliche Befugnisse und Selbstverständnisse des Personalmanagements organisatorisch abgebildet und gleichzeitig alle anfallenden Aufgaben nach Kompetenzen und Kapazitäten klar zugewiesen. 

Organisatorische Struktur, HR Business Partner (Seite 30):

Säule

Aufgaben

Business Partner

  • Unterstützung der Führungsperson im Tagesgeschäft bei personalbezogenen Fragen
  • strategische und beratende Tätigkeit für Führungspersonen
  • Frontoffice, Key Account, Interface

Kompetenz Center

  • Teams von Personalexperten, die eine strategisch-beratende Dienstleistung anbieten
  • Konzeption und Implementierung modernen Personalprozesse und -instrumente
  • Aufteilung nach relevanten Aufgabenfeldern (Entwicklung, Vergütung, Change ...)
  • Inhouse Consulting

Shared Service Center (SSC)

  • Effiziente Abwicklung von transaktionalen und administrativen personalbezogenen Routineaufgaben (Payroll, Verwaltung, Bewerbermanagement ...)
  • Kann organisatorisch ausgelagert sein
  • Backoffice

Wie Partnerschaften in Unternehmen gelingen

Nun ist es eine Sache, die Personalfunktion zu modernisieren, den Personaler aus seinem eng geschnürten Beraterkorsett zu befreien und als Führungskraft mit allen Rechten und Pflichten der Führungsebene aufzubauen. Eine andere Sache ist, im Management Akzeptanz für diese neue gleichberechtigte Partnerschaft herzustellen und eingespielte Macht- sowie Hierarchiestrukturen aufzulösen. Die Bindungsintensität jedes internen Partnerings hängt ab von den kooperativen Funktionsbereichen, dem Entscheidungsgrad und der Geschäftsbeziehung. 

Internes Partnering braucht Reflektion 

Es kann zwischen bilateralen und multilateralen Formen des internen Partnerings unterschieden werden. Je mehr Personen an dem Beziehungsgeflecht beteiligt sind, umso volatiler die Beziehungsqualität, sind sich die Springer-Autoren Klaus Krause und Tobias Schnitzler sicher. Kurzum, es fängt an, zu schnell zu menscheln, weil "diese Konstellationen bereits indirekte Beziehungen oder Koalitionen, beziehungsweise asymmetrische Informations- und Machtbeziehungen, beinhalten" (Seite 176). 

Um unerwünschte Zustände und Konsequenzen des internen Partnerings gar nicht erst aufkeimen zu lassen und zu verhindern, dass Partner ihr Gesicht verlieren oder der positive Austausch leidet, schlagen die Autoren den offenen Abgleich von Erwartungen und Bedürfnissen vor (Seite 178):

  • Jeder Kooperationspartner sollte von einer Begegnung lernen und aktiv teilhaben am Prozess.
  • Ein präzises Kooperationsziel sollte vereinbart werden (Sinnfindung nach Viktor Frankl).
  • Erwartungen und Zielvorstellung sind auf eine gemeinsame Basis zu bringen.
  • Komplexität des eigenen Bereiches und der eigenen Wahrnehmungen darstellen und erläutern.
  • Festlegen von Kooperations-Maßnahmen und Terminen.
  • Aufgaben, Kompetenzen und Zuständigkeiten sollten klar verteilt werden.
  • Gleiche Rechte und Pflichten für alle Kooperationspartner.
  • Gleichmäßige Verteilung der Zeit- und Personalressourcen.

In der Praxis  ist das Wachsen einer Partnerschaft mitunter auf einen langen Atem angewiesen. Erst mit der Zeit können alle Seiten die Haltungen oder individuellen Muster ihrer Partner dekodieren und verstehen. Deshalb hängt die gute Partnerschaft davon ab, wie gut es gelingt, "die eigenen inneren Haltungen und persönlichen Handlungsmuster zur reflektieren" und wie wertschätzend die Wechselwirkungen dieser Muster mit all ihren Auswirkungen auf die Zusammenarbeit reflektiert werden können (Seite 178). 

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