Personalperspektiven

„Regionen veröden!“, „Der Fachkräftemangel kostet die deutsche Wirtschaft Millionen!“ Solche und ähnliche Schreckensmeldungen begleiten seit geraumer Zeit die Debatte über die soziodemografische Veränderung in Deutschland. Die Furcht vor der „Demokalypse“, wie Guido Mingels diese Horrorszenarien zusammenfasst (2015), ist groß. Aktuell befürchten viele eine Demokalypse aus einem weiteren Grund: Es geht derzeit in den Meldungen weniger darum, dass wir immer weniger werden, sondern darum, dass zu viele zu uns zu kommen scheinen; nämlich zu viele Flüchtlinge. Also: zu wenig oder zu viel? Eins steht fest: Die soziodemografischen Entwicklungen stellen eine große Herausforderung dar für die Verantwortlichen in Staat und Gesellschaft und auch in Unternehmen.

Was genau ist eigentlich unter dem Megatrend „Soziodemografie“ zu verstehen? Der Begriff „Demografie“ hat seinen Ursprung im Altgriechischen und bedeutet übersetzt so viel wie „Beschreibung (graphé) des Volkes (demos)“. Es wird auch oftmals von „Bevölkerungswissenschaft“ gesprochen. Im Mittelpunkt steht die Analyse der Entwicklung der Struktur einer Bevölkerung über einen definierten Zeitraum nach bestimmten Merkmalen. Die bekanntesten Dimensionen, die die Zugehörigkeit zu bestimmten Bevölkerungsgruppen in der Soziodemografie bestimmen, sind das Alter und das Geschlecht.

Im vorliegenden Beitrag wird zunächst veröffentlichtes Zahlenmaterial über die aktuelle Struktur der deutschen Bevölkerung und deren Entwicklung für die nächsten Jahre zusammengetragen; und es werden Empfehlungen zum Umgang mit der Informationsfülle in der betrieblichen Personalarbeit formuliert. Anschließend betrachten wir die wichtigsten Auswirkungen der beschriebenen demografischen Veränderungen auf die Lebens- und Wirtschaftswelt. Welche Herausforderungen – aber auch welche Gestaltungsmöglichkeiten – sich aus dem demografischen Wandel für die Personal- und Führungsarbeit in Organisationen ergeben, wird abschließend diskutiert.

Wir erleben einen Wandel handlungsleitender Werte aufgrund soziodemografischer Veränderungen und unter Einfluss vieler anderer Faktoren in Kultur, Recht, Politik und Wirtschaft. Die Generation X ist größtenteils längst im Erwachsenalter und damit im Berufsleben angekommen, zum Teil auch die Generation Y; manche malen uns das Bild einer Generation Z auf. Offen ist: Was kommt dann? Mit Blick auf Mobilität, Arbeitsengagement und andere für Personalarbeit und Führung entscheidende Rahmenbedingungen stehen neue Herausforderungen an. Es geht nicht nur um Antworten auf die Frage, ob und inwieweit den ungünstigeren Aspekten des Wertwandels überhaupt wirksam gegengesteuert werden kann, sondern vor allem um die Überlegung, wie positive Merkmale und Werte der aktuellen und der neuen, künftigen Generationen erfolgreich integriert werden können.

Ausgehend von dem Begriff des technischen Wandels im Kontext wirtschaftlicher und gesellschaftlicher Zusammenhänge wird auf die Eigenschaften und Merkmale des digitalen Fortschritts als treibende Kraft der Veränderung eingegangen. Computersysteme übernehmen nicht nur manuelle Arbeitstätigkeiten und -inhalte, sondern dringen zunehmend auch in die Arbeitswelten von Disponenten, Ingenieuren und Entscheidungsträgern („Knowledge Worker“) ein. Es erwachsen massive Auswirkungen auf Arbeitsplätze und Einkommen gerade in der breiten Mittelschicht der industriellen Gesellschaften. Unternehmen schaffen es vielfach nicht, mit der Dynamik der technischen Entwicklung Schritt zu halten. Es gilt, die Möglichkeiten der Digitalisierung konsequent – aber auch ethisch verantwortlich – umzusetzen und wirtschaftlich auszuschöpfen. Insbesondere junge Unternehmen und Start-ups nutzen mit innovativen Ideen und Nutzungskonzepten schon die Chancen und platzieren sich aussichtsreich auf den Märkten. Sie schaffen es, ein menschenzentriertes Weltbild zu leben, in dem die Technik dazu beiträgt, menschliche Fähigkeiten und Fertigkeiten, die Computer nicht ersetzen können, zu fördern; sie entwickeln mit diesen Potenzialen neue Geschäftsideen und Lösungen, was sie letztendlich wiederum wirtschaftlich erfolgreich werden lässt. Dies gelingt, wenn „Digital Dexterity“ herrscht, wenn also sowohl der Einzelne als Individuum in der Lage ist, die technischen Systeme so zu beherrschen, dass seine kreativen Fähigkeiten sich voll entfalten können, und wenn auch die Unternehmen ihre Mitarbeitenden mit flexiblen und agilen Strukturen effizient unterstützen.

Um den für die Zukunft erwarteten Wandel der Wirtschaft zu beschreiben, werden verschiedene gesellschaftliche Megatrends in ihrem Zusammenwirken aufgegriffen: Individualisierung, Ästhetisierung, Fragmentierung, Temporalisierung, Digitalisierung, Globalisierung, demografischer Wandel. Um die sich wandelnde Gestalt der Arbeitswelt hin zu Arbeiten 4.0 abzubilden, werden die Phänomene Egozentrierung und Spezialisierung, Akzeleration und Flexibilisierung sowie Dissipation und Projektifizierung fruchtbar gemacht. Auf dieser Basis werden Vorschläge diskutiert, wie das Personalmanagement in seinen Handlungsfeldern agieren könnte, um weiterhin seine Beiträge für die Grundfunktionen von Unternehmen erfolgreich leisten zu können.

Der Arbeitsmarkt ist gekennzeichnet durch einen wachsenden Bedarf an Fachkräften bei gleichzeitigem Wegfall von Arbeitsplätzen für gering qualifizierte Arbeitnehmer. Dies und die Zunahme der atypischen Beschäftigung und die immer geringer werdende Tarifbindung sind Gründe für das Auseinanderdriften des Arbeitsmarktes für gesuchte Fachkräfte einerseits und wenig abgesicherte gering qualifizierte Arbeitnehmer andererseits. Der Druck auf die Unternehmen, Arbeitsbedingungen zu flexibilisieren und Lohnkosten zu senken, bleibt dagegen unverändert hoch. Auch die zunehmende Beschäftigung von Selbstständigen ohne soziale Absicherung führt dazu, dass das Arbeitsrecht seine Schutz- und Ordnungsfunktion zu verlieren droht. Dieser neu entstandenen Unabhängigkeit und der neuen Unübersichtlichkeit versucht die Rechtspolitik und die Rechtsprechung zurzeit zum einen mit einem verstärkten Schutz der Arbeitnehmer und durch eine Stärkung der Tarifautonomie entgegenzutreten, zum anderen gibt es auch Tendenzen zu einer weiteren Flexibilisierung des Arbeitsrechts. Dies und die fortschreitende Digitalisierung der Arbeit bis hin zum sogenannten Crowdworking führen mittelfristig zu der Frage, ob der Arbeitnehmerbegriff und der Anwendungsbereich des Arbeitsrechts neu überdacht werden müssen.

Der Beitrag arbeitet die zentrale Bedeutung der Ethik für die professionelle Personalarbeit und für die allgemeine Führung von Mitarbeitenden heraus. Die konkreten Fragestellungen werden unter Bezug auf einschlägige Wertegerüste (Codes of Conduct) diskutiert, insbesondere das „Wertegerüst für Funktionsträger des Personalmanagements“ der DGFP (Der DGFP Arbeitskreis „Code of Conduct“ hat in 2004–2005 in zahlreichen Diskussionen und mit Hilfe einer Befragung von Personalmanagern ein Angebot für ein derartiges Wertegerüst entwickelt, auf das in diesem Beitrag stark Bezug genommen wird. Mitwirkende an dieser Diskussion waren: Dr. Sascha Armutat, DGFP e. V., Prof. Dr. Gerhard Blickle, Universität Bonn, Dr. Hans Böhm, DGFP e. V., Christiane Geighardt, DGFP e. V., Prof. Dr. Albert Löhr, TU Dresden/IHI Zittau und Deutsches Netzwerk Wirtschaftsethik, Rainer Schmidt-Rudloff, Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände, Prof. Dr. Artur Wollert, Gemeinnützige Hertie-Stiftung und Ex-DGFP-Geschäftsführer. Quelle: Deutsche Gesellschaft für Personalführung e. V. (Hrsg.), Wertegerüst für Funktionsträger des Personalmanagements – ein Diskussionsbeitrag. Praxispapier, DGFP, Düsseldorf, 2005). Da bei Personalarbeit und Führung immer der Mensch im Mittelpunkt des Handelns steht, ist die Frage nach den herrschenden Regeln (Normen und Werten) des Umgangs miteinander konstitutiv für alle Personal- und Führungsaufgaben. Ein bestimmtes Wertegerüst – eine persönliche Moralvorstellung – hat dabei jeder Entscheidungsträger in der Personalarbeit, jede Führungskraft, dies lässt sich gar nicht vermeiden. Diese faktisch herrschenden Moralen stehen in einer sich dynamisch und für viele grundlegend verändernden Arbeits- und Lebenswelt unter ständigem Anpassungs- und Legitimationsdruck. Die Frage dabei ist, ob und wie sich eine nicht nur beliebige, sondern vertretbare moralische Orientierung – das Wertegerüst der personalverantwortlichen Person bzw. der Führungskraft – methodisch begründen lässt. Hier will die moderne Ethik Orientierungen für gerechtfertigte, d. h. allgemein anerkennungsfähige Begründungsansätze liefern. Verschiedene Vorschläge für ein fundiertes Wertegerüst, die für den speziellen Orientierungsbedarf in der Personalarbeit entwickelt wurden, werden kurz vorgestellt und auf praktische Konsequenzen geprüft. Im Zentrum aller Bemühungen sollte aus Sicht der modernen Ethik das Leitbild eines offenen Diskurses (Dialogs) mit den Betroffenen stehen. Dies schlägt sich dann konkret in den Überlegungen zur Ausgestaltung bestimmter Personalfunktionen nieder. Damit soll Unternehmensleitungen, Führungskräften und institutionellen Personalmanagern als Funktionsträgern der betrieblichen Personalarbeit sowie allen Studierenden des Feldes Personal eine Orientierung für die meist schwierigen und konflikthaltigen Ethikthemen im Personalbereich geboten werden.

Im Arbeitsalltag zeigen verschiedene Menschen unterschiedliche Arbeitsantriebe. Derselbe Mensch erscheint einmal motiviert, ein andermal wenig einsatzbereit. Wollen wir die erkennbar unterschiedlichen Ausprägungen von Motivation und deren allfällige Veränderungen verstehen, vor allem in Betrieben auch damit umgehen, dann ist die Prämisse aufzugeben, der Mensch sei mit der Figur des Homo oeconomicus vollinhaltlich treffend zu umschreiben. Die Figur des von Undurchschaubarkeit und Unberechenbarkeit, von beschränkter Rationalität und sich wandelnden Werten und Bedürfnissen gekennzeichneten „complex man“ besitzt demgegenüber größere Fassungskraft. Im permanenten, diskontinuierlichen Wandel der Lebenswelt verändern sich gerade auch die handlungsleitenden Werte der Menschen. Welche Bedeutung kommt; diesem Phänomen in der Arbeitswelt zu? Vor dem Hintergrund der Typisierungen der Generationen X und Y sowie des Übergangs zur Generation Z ist zu fragen, mit welchen für die Arbeitsmotivation relevanten Werteverschiebungen zu rechnen ist. Personalarbeit könnte anspruchsvoller werden: Früher vielleicht bewährte, auf Basis genereller Annahmen zur menschlichen Arbeitsmotivation entwickelte und eingesetzte Standardinstrumente in HRM und Führung könnten angesichts der Individualisierung immer weniger greifen.

Bei den Herausforderungen an die Führung von Menschen angesichts permanenten, diskontinuierlichen Wandels werden alle Entwicklungen von Gesellschaft, Wirtschaftsweise bzw. Organisationsformen des Wirtschaftens, Technologie und anderer situativer Bedingungen in ihren komplexen Wechselwirkungen bedeutsam. Unser Augenmerk gelte hier besonders dem Aspekt, dass heute und in Zukunft verschiedene Generationen mit den angesprochenen erheblichen Unterschieden in Werthaltungen, Einstellungen und Ansprüchen zugleich zu führen sind. Analog der Rede vom Unternehmen 4.0 geht es für die Menschenführung der Zukunft um die Kompetenz, mit zunehmender sozialer Komplexität umzugehen. Und für diese Kompetenz erwachsen Ansprüche daraus, dass Führungskraft und Mitarbeitende zunächst nur unterschiedliche, zugleich komplementäre Rollen i. S. selektiver Verhaltenserwartungen ausfüllen sollen, aber zugleich eben „auch Menschen“ sind.

Die Durchlässigkeit und das Verschwimmen von Organisationsgrenzen bei der gleichzeitigen Aufwertung von Selbstorganisationsprozessen bedingen die Empfehlung für moderne Organisationen, ausgeprägte „steile“ Hierarchien zu reduzieren. Die Aufbauorganisation wird in der modernen Organisationsgestaltung gegenüber der Ablauforganisation nachrangig, vor allem gegenüber der Perspektive der Geschäftsprozesse. Enthierarchisierung, oft gekoppelt mit Entbürokratisierung und Empowerment, führt zu flachen Hierarchien und konsequenter Delegation von Aufgaben, Verantwortung und Kompetenzen nach unten oder zum Outsourcing. Gruppenarbeit mit Selbstabstimmung fördert die Motivation der Arbeitenden, auch wenn Selbstorganisation nicht immer problemlos funktioniert. Als sicher kann trotzdem gelten, dass bei aller Tendenz zu partizipativen Organisationsprinzipien ein Festhalten an der Zentralentscheidungsgewalt der Hierarchiespitze, die die Interessen der Eigentümer bzw. Shareholder vertritt, nicht infrage gestellt werden wird. Die optimale Struktur lässt sich dabei allerdings nicht ein für alle Mal festlegen: Wer dies doch erwartet, bleibt wie Sisyphos in der Mühsal einer unlösbaren Aufgabe gefangen, statt die Freiheiten neuer Gestaltungsformen effizient zu nutzen.

Jede Zusammenarbeit erfordert Kommunikation. Doch Missverständnisse und Blockaden sind an der Tagesordnung. Zudem stellen divers zusammengesetzte und auf verschiedene Standorte verteilte Teams zusätzliche neue Herausforderungen. Und der Nachwuchs, die sogenannte Generation @ (mit ihren Segmenten Y und Z bzw. R), erwartet mehr Kommunikation und vor allem regelmäßiges, wertschätzendes Feedback. Erfolgreiche Führungskräfte müssen deshalb gute Kommunikatoren sein. Dazu gehört, dass sie sensibel Frühwarnzeichen für Kommunikationsprobleme, wie z. B. mangelnde Offenheit, erkennen und angemessen darauf reagieren können. Dieser Beitrag stellt wichtige Kommunikationsmodelle vor, benennt typische Kommunikationsstörungen und deren Ursachen; Besonderheiten der e-Kommunikation bei der virtuellen Zusammenarbeit werden ebenso behandelt wie Ansatzpunkte zur Verbesserung der Kommunikation in der Rolle als Führungskraft.

Der vorliegende Beitrag beschreibt Herausforderungen und Lösungsansätze für Information, Kommunikation und den Umgang mit Wissen in der digitalen Transformation. Ausgehend von den Prozessen der Wissensarbeit und dem Wertschöpfungsmodell der „Wissenstreppe“ werden veränderte Anforderungen an Kommunikation in Organisationen im Zeitalter sozialer Netzwerke dargestellt. Auf den Wissensarbeitsplatz der Zukunft wird ebenso eingegangen wie auf Strategien zum Überleben in der Informationsflut. Der Beitrag behandelt weiterhin die sich wandelnden Informations- und Kommunikationsfunktionen von Führungskräften.

Die Auswahl der richtigen Mitarbeiter war schon immer eine Herausforderung für jedes Unternehmen. Angesichts des vielfach zu spürenden Fachkräftemangels und den in Zukunft wachsenden Anforderungen z. B. im Hinblick auf die Lernbereitschaft und Flexibilität der Mitarbeiter gilt dies heute umso mehr. Dabei geht es zum einen um das Anwerben potenziell geeigneter Bewerber und zum anderen um den Einsatz geeigneter diagnostischer Mittel, mit deren Hilfe sich die tatsächlich geeigneten Personen identifizieren lassen. Der vorliegende Beitrag beschäftigt sich mit zwei innovativen Ansätzen, die in den kommenden Jahren zunehmend Verbreitung finden werden: Die Anwerbung sowie die computergestützte Vorauswahl der Bewerber über das Internet (E-Recruitment und E-Assessment). Die Potenziale, die beide Ansätze in sich tragen, werden in der heutigen Praxis bestenfalls ansatzweise genutzt.

Nachdem im Februar 2002 der seinerzeitige US-Verteidigungsminister Donald Rumsfeld im Rahmen einer Pressekonferenz das oben zitierte Konzept der „known knowns“, „known unknowns“ und „unknown unknowns“ für seine Erörterungen nutzte, musste er sich im Anschluss viel Häme und Spott gefallen lassen. Die Videoaufnahmen der Rede erlangten Kultstatus im Internet und die „Plain English Campaign“ verlieh den Ausführungen sogar die wenig schmeichelhafte Auszeichnung „Foot in the mouth“ (Soames 2003). Doch bei genauerer Betrachtung zeigt sich, dass die Äußerung Rumsfelds durchaus Sinn ergibt und auch keineswegs ein neues Konzept darstellt (Logan 2009). So lassen sich beispielsweise Bezüge zur entscheidungstheoretischen Abgrenzung zwischen Situationen der Gewissheit, des Risikos und der Ungewissheit herstellen. Im Folgenden wird, nach einer Übersicht über grundlegende Aspekte der Personalentwicklung, dargestellt, welche Implikationen die Anwendung des known/unknown Schemas auf die Personalentwicklung hat.

Die Vergütung von Mitarbeitern beinhaltet eine Vielzahl von Einzelkomponenten. Dieser Beitrag konzentriert sich auf die wesentlichen Aspekte der variablen Vergütung auf der Grundlage von Leistung und Erfolg, Formen der Mitarbeiterkapitalbeteiligung und auf die betriebliche Altersvorsorge. Die Ausführungen werden geleitet von den zentralen Fragen der demografischen Entwicklung und den zukünftigen Erwartungen der Mitarbeiter. Die daraus resultierenden Auswirkungen auf die Gestaltung der Vergütung werden analysiert und Handlungsempfehlungen abgeleitet.

Die Trends und Entwicklungen in Gesellschaft und Arbeitswelt bedingen einen Zielkonflikt in Bezug auf die Zeitpolitik: So zeigt sich einerseits immer dringlicher die Notwendigkeit, angesichts einer alternden und schrumpfenden Gesellschaft alle Zeitpotenziale bestmöglich auszuschöpfen. Andererseits bringen Beschleunigung und steigende Komplexität des Lebens und Arbeitens das Bedürfnis mit sich, Phasen der Entschleunigung in einem immer länger werdenden Erwerbsleben zu realisieren und privaten bzw. familiären Belangen einen angemessenen Raum zu geben. Eine Möglichkeit, diesen Zielkonflikt zu entschärfen, besteht in der Realisierung innovativer Arbeitszeitmodelle. Eines davon, das die gesamte Lebensarbeitszeit in den Fokus nimmt, ist die sogenannte Lebensphasenorientierte Personalpolitik. In einer ganzheitlichen Herangehensweise wird dieses Konzept, das der Beitrag eingehend beleuchtet, dem Wandel der Lebens- und Berufsphasen und der damit einhergehenden sehr stark schwankenden Zeitbedarfe/-potenziale der Beschäftigten über den gesamten Erwerbszyklus hinweg gerecht.