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Über dieses Buch

Aufgrund der Finanzkrise ist die Sensibiliät für Risiken in den Untenehmen gewachsen. Jean-Marcel Kobi lenkt den Folus auf die Risiken im Human Resource Management. In einer innovativen Sicht stellt er die verschiedenen Personalrisiken dar und schildert ihre Auswirkungen: Engpass-, Austritts-, Anpassungs- und Motivationsrisiken, darüber hinaus neue Risikoaspekte wie Führugns- und Integritätsrisiken. Ein fundiertes und praxisorientirtes Instrumentarium, um im Sinne eines zukunftsgerichteten Personalrisikomanagements Risiken rechtzeitig zu erkennen und ihr Eintreten zu verhindern. Nun in der 3., völlig überarbeiteten Auflage.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Personalrisikomanagement im Kontext des Unternehmens

Frontmatter

1. Personalrisikomanagement – ein zentrales Thema

Ein paar Beispiele sollen einen ersten Blick auf die Bedeutung des Personalrisikomanagements erlauben:

1.1 Fehlende Leistungsträger (Engpassrisiko)

• Jedes Unternehmen kann Projekte aufzählen, die nicht an die Hand genommen oder nicht zeitgerecht abgeschlossen werden konnten, weil personelle Kapazitäten fehlten.

• Eine große schweizerische Bankenorganisation verzichtete auf eine interessante Firmenübernahme, weil sie sich eingestehen musste, dass ihr das notwendige Managementpotenzial fehlte.

• In vielenUnternehmen gibt es größere und kleinere „stille Personalreserven“, die fruchtbar gemacht werden könnten.

• Vor dem Hintergrund der demografischen Entwicklungen werden der Mangel an qualifizierten Fachkräften und der „Krieg der Talente“ breit diskutiert.

• In 20–25% der mittelständischen Unternehmen kommt es in den nächsten fünf Jahren zu einem Führungswechsel. Ihre Zukunft steht und fällt mit der Wahl der Nachfolger. Wenn viele Stabsübergaben scheitern sollten, hätte das gravierende Auswirkungen auf die Arbeitsplätze.

Jean-Marcel Kobi

2. Personalrisikomanagement im Überblick

2.1 Felder des Personalrisikomodells

Entscheidend ist ein

systematischer Ansatz

, der die Personalrisiken umfassend betrachtet und zu Risikogruppen zusammenfasst. Aus Unternehmenssicht ergeben sich vier Hauptrisikofelder:

• Fehlen Leistungsträger, entspricht dies einem

Engpassrisiko

. Es kann zwischen Bedarfslücken (funktionsbezogen) und Potenziallücken (personenbezogen) unterschieden werden. Fehlendes Potenzial kann intern nachgezogen oder extern rekrutiert werden.

• Austritte von Leistungsträgern entsprechen einem

Austrittsrisiko

. Es gilt, die gefährdeten Mitarbeitergruppen und Schlüsselpersonen zu erkennen und mit einem gezielten Retentionsmanagement im Unternehmen zu halten.

• Falsch qualifizierte Mitarbeitende oder solche, die Unternehmensziele nicht mittragen, stellen ein

Anpassungsrisiko

dar. Präventive Um- und Neuqualifizierungen sind angesagt.

• Zurückgehaltene Leistung entspricht einem

Motivationsrisiko

. Wenig Engagierte, Ausgebrannte, innerlich Gekündigte und ältere Mitarbeitende sind Beispiele dafür.

Jean-Marcel Kobi

3. Notwendigkeit eines Personalrisikomanagements

3.1 Vernachlässigtes Humanvermögen

Ein paar Augenöffner zeigen die Diskrepanz zwischenTheorie und Praxis auf:

3.1.1 Keine Ressource wird so schlecht genutzt wie die Human Resources

20–25% der Mitarbeitenden haben innerlich gekündigt. Aufgrund zwischenmenschlicher Probleme geht rund ein Drittel der Zeit verloren. Mindestens 20% der Mitarbeitenden fühlen sich unterfordert. Nur ein Teil der Fähigkeiten der Mitarbeitenden wird genutzt. Zwei Drittel der Austritte erfolgen primär aufgrund zwischenmenschlicher Schwierigkeiten und Mängeln in der Führung. Fast die Hälfte der Mitarbeitenden ist gelegentlich aufgrund der Situation am Arbeitsplatz krank. 70% der Mitarbeitenden lesen den Stellenanzeiger. Das sind Indizien, dass der People value entscheidend gesteigert werden kann. Nur ein Teil des verfügbaren Potenzials wird genutzt und entwickelt. Viele stille Reserven und Leistungspotenziale liegen brach. Bevor Märkte gewonnen werden können, müssenMenschen gewonnen worden sein.

Jean-Marcel Kobi

4. Die Berichterstattung zu den Personalrisiken wird zur Pflicht

Neuerdings sind regulatorische Anforderungen zu erfüllen. Berichterstattung über Risiken wird zur Pflicht.

Das Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmen (

KonTraG, § 91 Abs. 2 AktG

) hat Früherkennung im Auge.Darin werden die Vorstände einschlägiger Gesellschaften ausdrücklich verpflichtet, ein internes Überwachungssystem einzurichten, damit Entwicklungen, die den Fortbestand der Gesellschaft gefährden, früh erkannt werden können. Zu den Risikofeldern gehören die qualitativen Risiken, zu denen auch die Personalrisiken gehören. Sie können im individuellen Unternehmenskontext definiert, erfasst und durch Kontrollmechanismen permanent überwacht werden. Die Prozesse sind so zu gestalten, dass jederzeit Risiken und Ausnahmesituationen rechtzeitig erkannt werden können. Die nähere Ausgestaltung des Personalrisikomanagements wird den Organisationen überlassen. In dieselbe Richtung geht das Transparenz und Publizitätsgesetz (TranPug).

Jean-Marcel Kobi

5. Personalrisiken und Personalcontrolling

Der Begriff Controlling weckt zuweilen negative Assoziationen, weil er mit Kontrolle in Verbindung gebracht wird. Gerade das ist aber damit nicht gemeint. Controlling ist im ursprünglichen Sinn von lenken, leiten und steuern zu verstehen. Es ist ein Steuerungsinstrument mit dem Ziel, die HR-Arbeit transparenter und durch konkrete Maßnahmen besser zu machen. Zukünftiges Controlling ist nicht rückwärts gerichtet, sondern schaut in die Zukunft.

Zwischen Personalrisiken und Personalcontrolling bestehen vielfältige Interdependenzen. Das Personalrisikomanagement geht über das traditionelle Personalcontrolling hinaus. Es ist einerseits proaktiver, strategischer und qualitativer. Andererseits wird die Steuerung der Personalrisiken maßgeblich durch das Personalcontrolling unterstützt. Der Personalrisikoansatz bietet sich als Grundlage für die Gliederung des Personalcontrollings geradezu an. Für alle Risikofelder, aber speziell für dieRisikoschwerpunkte, sind Messgrößen zu entwickeln, und der Handlungsbedarf in einem Cockpit aufzuzeigen.Das Personalcontrolling muss klar auf die strategischen Erfolgsfaktoren und die Personalrisiken ausgerichtet sein.

Jean-Marcel Kobi

Die Zentralen Personalrisiken

Frontmatter

6. Engpassrisiko (Fehlende Leistungsträger)

6.1 Identifizieren

Als Engpassrisiken können Bedarfs-, Potenzial- und Rekrutierungslücken betrachtet werden.

6.1.1 Bedarfslücken

Die Bedarfslücken lassen sich wie folgt weiter auffächern:

keine fundierte quantitative und qualitative Personalressourcenplanung

: Weniger als 50 % der Unternehmen haben eine systematische Personalbedarfsplanung, die über Kopfzahlen hinausgeht. Oft erfolgt sie nur partiell mit kurzfristiger Optik oder sie ist wenig in die Unternehmens- und Personalstrategie integriert. Es besteht auch keine Klarheit über Zielgruppen und Engpässe.

fehlende Mitarbeitende in kritischen Zielgruppen

: Aus demografischen Gründen werden in Zukunft vor allem qualifizierte Mitarbeitende fehlen. Viele Unternehmen werden Ziele nicht erreichen oder Projekte nicht realisieren können, weil es an entsprechend qualifizierten Mitarbeitenden fehlt. Teilweise suchen Unternehmen schon heute verzweifelt nach Informatikern, Projektleitern oder anderen Spezialisten. Die voraussehbaren demografischen Entwicklungen werden immer noch viel zu wenig ernst genommen.

Jean-Marcel Kobi

7. Austrittsrisiko (Gefährdete Leistungsträger)

7.1 Identifizieren

7.1.1 Vielfältige Austrittsrisiken

Unter Austritten von Leistungsträgern werden echte Kündigungen, nicht aber Ausfälle durch Krankheit/Unfall usw. verstanden. Das Austrittsrisiko ist vielschichtiger, als auf den ersten Blick wahrgenommen wird. Austritte von Mitarbeitenden stellen ein massiv unterschätztes Risiko dar.

• Besonders kritisch ist der unvorhergesehene

Ausfall von Schlüsselpersonen und Leistungsträgern

. Bei Nachwuchsleuten, in die viel investiert wurde (z. B. MBA), bedeutet dies einen schweren Verlust. Kleinere und mittlere Unternehmen können beim plötzlichem Ausfall von Schlüsselpersonen rasch in eine existenzbedrohende Situation geraten. Ein Forscher, der mitten in einem wichtigen Projekt davonläuft, ist für ein mittelständisches Pharmaunternehmen ein schwerwiegender Verlust.

• Aufgrund

geringerer Bindung

an das Unternehmen werden heuteWechsel in ein anderes Unternehmen oder in die Selbständigkeit schneller als früher vorgenommen. Die gegenseitige Loyalität zwischen Arbeitgeber und Arbeitnehmer ist im Schwinden begriffen. Gerade Unternehmen, die Glaubwürdigkeit durch ein wenig mitarbeiterorientiertes Verhalten (z. B. Entlassungen) verspielt haben, dürfen sich nicht wundern, wenn gute Mitarbeitende ihrerseits schneller die Konsequenzen ziehen und wechseln. Gewisse Branchen (Beispiel Investmentbanking) sind speziell durch Performanceorientierung und geringe Loyalität geprägt.

Jean-Marcel Kobi

8. Anpassungsrisiko (Falsch qualifizierte Mitarbeitende)

8.1 Identifizieren

Wandel wird zunehmend zum Dauerzustand, von dem sich Unternehmen nicht dispensieren können. Kaum ein Unternehmen, das in den letzten Jahren nicht größere Veränderungen verkraften musste. Fusionen, strategische Neuausrichtungen und Restrukturierungen forderten Management und Mitarbeitende oft bis an die Grenze ihrer Belastbarkeit. Ruhigere Zeiten sind nicht in Sicht. Menschen und Organisationen bleiben nur lebensfähig, wenn sie sich kontinuierlich und flexibel den veränderten Bedingungen anpassen.

In der Schweiz wurden in den letzten Jahren alle Großbanken mehrfach reorganisiert. Die meisten Mitarbeitenden haben heute neue Aufgaben, oft auch einen neuen Vorgesetzten oder sogar einen neuen Arbeitsort. Die Telekommunikationsbranche wurde mit einschneidenden Auswirkungen für alle Beteiligten liberalisiert. Weitere Beispiele sind öffentlicheVerwaltungen, die unter dem Titel New Public Management einer unternehmerischen Aufgabenerfüllung verpflichtet wurden, oder liberalisierte Märkte. Marketingmäßige und akquisitorische Aufgaben müssen angepackt werden, die für die Unternehmen neu sind und für die es wenig internes Potenzial gibt.

Jean-Marcel Kobi

9. Motivations- oder Leistungsrisiko (Zurückgehaltene Leistung von Mitarbeitenden)

9.1 Identifizieren

Schlecht motivierte Mitarbeitende, die innerlich gekündigt haben oder ausgebrannt sind, stellen ein Motivationsrisiko dar. Beispiele von zurückgehaltener Leistung von Mitarbeitenden sind auch ältere Mitarbeitende, denen keine Herausforderungen mehr gegeben werden, oder Mitarbeitende, die aus gesundheitlichen oder anderen Gründen der Arbeit fernbleiben. Ausmaß und Kosten solcher Motivationsrisiken werden stark unterschätzt. Mangelndes Commitment und ungesunde Arbeitsatmosphäre schlagen sich sehr direkt auf den Unternehmenserfolg nieder.

Im Folgenden werden im Rahmen der Motivationsrisiken mangelndes Commitment, innere Kündigung, fehlendes Zutrauen, vor allem gegenüber älteren Mitarbeitenden und Gesundheitsrisiken (Absentismus usw.) näher betrachtet.

Jean-Marcel Kobi

10. Integritätsrisiko

10.1 Identifizieren

Richtigerweise wird das Grundmodell der Personalrisiken immer wieder unternehmensspezifisch angepasst. Vor allem Banken haben häufig das Integritätsrisiko eingefügt.

Integritätsrisiken bestehen bei Mitarbeitenden, die nicht integer sind und damit dem Unternehmen schweren Schaden zufügen können. Unzufriedene und frustrierte Mitarbeitende haben neben verminderter Produktivität viele Möglichkeiten, dem Unternehmen zu schaden.

Zu den Integritätsrisiken gehören z. B.Wirtschaftsdelikte, Datendiebstahl, unsorgfältiger Umgang mit Unterlagen usw. Gemäß einer Studie von Pricewaterhousecoopers waren in den letzten zwei Jahren zwei Drittel aller Unternehmen von Wirtschaftsdelikten betroffen. Die Dunkelziffer ist groß, umso mehr als viele Fälle außergerichtlich gelöst werden. Durch die Weitergabe von Kundendaten entstand beispielsweise dem liechtensteinischen Bankenplatz massiver Imageschaden. Besonders brisant ist es, wenn Mitarbeitende große Summen verspekulieren, wie UBS, Société Générale und Sumitomo Trading schmerzlich erfahren mussten.

Jean-Marcel Kobi

Übergreifende Risikofelder

Frontmatter

11. Führungsrisiken

11.1 Identifizieren

Wer nach den tieferen Ursachen von Personalrisiken fragt, stößt immer wieder auf die Führungsqualität, die somit ihrerseits sozusagen ein übergeordnetes Risiko darstellt, das in die anderen Risikofelder eingreift. Die Hebelwirkung der Führungsqualität ist groß.

Die Führungskräfte leisten die unmittelbare Personalarbeit. Umsetzung der HR-Strategie, Auswahl, Führung und Entwicklung der Mitarbeitenden sowie konsequente Handhabung der Personalinstrumente und -systeme liegen primär in ihrer Hand. Sinn, Spaß und Spielraum kann nur in der täglichen Führungsarbeit vermittelt werden. Entscheidend ist, was die Führungskräfte beachten, kontrollieren und belohnen. Niemand hat auf das Lernvermögen und die Entwicklung der Mitarbeitenden einen größeren Einfluss, als die direkten Vorgesetzten. Sie sind auch ein Hauptgrund, warum Mitarbeitende im Unternehmen bleiben oder gehen. Führung bewirkt oder verhindert unternehmerische Leistung und Qualität. Soziale Kompetenz der Führungskräfte und Unternehmenserfolg gehen Hand in Hand. Markterfolge sind Führungserfolge. Die meisten Personalrisiken stehen in Zusammenhang mit der Führungsqualität.

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12. Risiken im HRM

Das HRM selbst kann ein Risiko darstellen. Gleichzeitig hat es einen wichtigen Beitrag zur Vermeidung von Personalrisiken zu leisten.

12.1 Identifizieren

Die Schwerpunkte der Risiken im HRM sind aus Abb. 12.1 ersichtlich.

12.1.1 Zu wenig strategisch und werteorientiert

• Die HR-Strategie wird oft zu sehr aus funktionsspezifischer Sicht formuliert. Umgekehrt werden die HR-Fragen bei der Entwicklung der Unternehmensstrategie zu wenig berücksichtigt.

• Der kurzfristige finanzielle und der langfristige personelle Entwicklungsrhythmus behindern sich immer häufiger. Da Investitionen in das Humanvermögen naturgemäß längerfristig angelegt sind, drohen sie unter die Räder zu geraten.

• Teilweise sind die Instrumente und Systeme zu wenig auf Strategie und Kultur ausgerichtet.

• Risiken und Chancen werden nicht frühzeitig genug erkannt.

Jean-Marcel Kobi

13. Psychologischer Arbeitsvertrag

Grundlage des psychologischen Arbeitsvertrages ist ein wechselseitiges Geben und Nehmen im Sinne der Reziprozität. Jede Leistung ruft nach einer adäquaten Gegenleistung. Das „gerechte“ Austauschverhältnis oder die alte soziale Norm der Wechselseitigkeit ist auch Voraussetzung für zufriedenstellende Arbeitsbeziehungen.

Die Beziehung zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern geht weit über die rechtlichen Beziehungen hinaus. Sie beinhaltet auch einen psychologischen Vertrag, dessen Grundlage in einem wechselseitiges Geben und Nehmen besteht. Konkret erwartet der Arbeitnehmer Sicherheit, Entwicklungsmöglichkeiten und faire Behandlung, der Arbeitgeber Leistungsbereitschaft sowie Flexibilität und Eigenverantwortung (siehe Abb. 13.1).

Jean-Marcel Kobi

14. Breite Akzeptanz, aber noch zu wenig systematische Umsetzung

Das Personalrisikomodell ist heute breit akzeptiert. Insgesamt hat die Sensibilität für Personalrisiken deutlich zugenommen. Aufgrund von Finanz- und anderen Krisen ist das Management risikobewusster geworden. Die Personalrisiken werden heute fundierter diskutiert und als zentrales Zukunftsthema erkannt.

Als

Handlungsfelder

der Personalrisiken stehen nach wie vor HR-Strategie, qualifizierte Personalplanung und Personalcontrolling im Vordergrund. Inzwischen hat sich aber der Fokus ausgeweitet. Die Bedeutung der Personalrisiken im Rahmen von Due Diligence in Mergers, Risk Audits und Ratings ist inzwischen anerkannt. Demografie wird als neue Ursache von Risiken erkannt. Führungsqualität und Risiken im HRM stellen ihrerseits Risiken auf einer übergreifenden Ebene dar.

Das

große Potenzial des Personalrisiko-Ansatzes

ist noch lange nicht ausgeschöpft. Häufig wird noch zu punktuell und zu wenig systematisch vorgegangen. Die Herausforderungen in der Umsetzung liegen dementsprechend in einer unternehmensspezifischen Definition und Beurteilung der Risikofelder und einem

systematischen Ansatz

.

Jean-Marcel Kobi

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