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Über dieses Buch

Dieses Lehrbuch bietet eine umfassende, übersichtlich gegliederte Darstellung des modernen Human-Resource-Managements im Kontext der normativen und strategischen Unternehmensführung. Hierbei wird insbesondere auch die fundamentale Rolle des HRM im durch die digitale Revolution ausgelösten Transformationsprozess hervorgehoben. Akteure, Ziele und Strategien werden ebenso erläutert wie die einzelnen Bereiche der Personalarbeit – von der Personalplanung über Recruiting und Personalentwicklung bis hin zum Qualitätsmanagement. Thorsten Krings stellt eine zeitgemäße prozessuale Betrachtung des HRM vor, bei der ausgehend von unternehmerischen Zielen outputorientiert geplant wird. Die klare Struktur des Buches bietet Studierenden Orientierung, zahlreiche Praxisbeispiele erleichtern das Nachvollziehen des theoretischen Ansatzes, Kontrollfragen ermöglichen eine Überprüfung des individuellen Lernfortschritts.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Kapitel 1. Grundlagen und Akteure des Human Resource Managements

Der Aufgabenbereich des Human Resource Managements (HRM) ist oft nicht eindeutig geklärt und in vielen Unternehmen sehr unterschiedlich besetzt. Dies liegt nicht zuletzt daran, dass das HRM oft nicht in ein strategisches Gesamtkonzept eingebunden ist. In diesem Kapitel soll daher aufgezeigt werden, welche Faktoren die Stellung des HRM im Unternehmen beeinflussen und welche grundlegenden Ansätze in der Unternehmensführung dabei eine Rolle spielen. Grundsätzlich unterscheidet man in der Unternehmensführung zwischen einem Shareholder-basierten Ansatz und einem Stakeholder-basierten Ansatz. Bei Erstgenanntem steht ausschließlich die möglichst hohe Rendite für den Eigenkapitalgeber im Vordergrund. Dabei ist Human Resource Management ausschließlich eine Dienstleistung, die den Zweck hat, eben diese Eigenkapitalrendite zu erhöhen. In dieser Logik kosten alle Leistungen, die der Mitarbeiter vom Human Resource Management bezieht, Geld und stehen damit im Widerspruch zu den Unternehmensinteressen. Bei einem Stakeholder-basierten Ansatz geht man davon aus, dass ein Unternehmen nur dann dauerhaft erfolgreich sein kann, wenn es die Interessen der relevanten Gruppen berücksichtigt, deren Kooperationsbereitschaft für den Unternehmenserfolg notwendig ist. Das Human Resource Management ist besonders dann wichtig, wenn das Unternehmen einen Stakeholder-basierten Ansatz gewählt hat. Dem Human Resource Management kommt dann eine wichtige Schnittstellenfunktion zu, da es zwischen verschiedenen Interessengruppen steht. Daher werden in diesem Kapitel die maßgeblichen Stakeholder sowie die verschiedenen Zielebenen betrachtet. Ferner werden diverse Organisationsformen institutionalisierter Personalarbeit vorgestellt.
Thorsten Krings

Kapitel 2. Personalpolitik und Personalplanung

In diesem Kapitel geht es um Personalpolitik im weiteren und im engeren Sinne, die die Rolle des HRM im Unternehmen definiert. Es geht um die Ableitung von Strategien, Strukturen und Aufgaben des HRM aus der Unternehmensstrategie. Hierbei wird herausgestellt, dass effektives HRM nur auf Basis quantitativer und qualitativer Planungsprozesse seine Wirkung entfalten kann. Sie lernen hierbei die wesentlichen Planungstools und ihre Schnittstellen zu allgemeinen strategischen Planungstechniken kennen und verstehen anhand von Praxisbeispielen, wie diese angewandt werden. Ein Ergebnis von qualitativer und quantitativer Planung kann auch die Notwendigkeit der Trennung von einzelnen oder aber ganzer Gruppen von Mitarbeitern sein. Sie lernen die Grundzüge der individuellen und kollektiven Personalfreisetzung kennen und sind mit den personalwirtschaftlichen Instrumenten für letztere vertraut. Personalpolitik beschreibt die Bündelung aller personalwirtschaftlichen Maßnahmen, die zur Erreichung der Unternehmensziele notwendig sind. In der Realität neigen HRM-Verantwortliche nicht selten zu Aktionismus, da sie auch häufig nicht in Planungsprozesse eingebunden sind. Voraussetzung für ein effektives HRM ist jedoch eine sinnvolle Planung, sowohl auf qualitativer als auch auf quantitativer Ebene. Insofern geht es also um eine Verankerung der Personalpolitik in der Unternehmensstrategie und die konsequente Ableitung notwendiger Maßnahmen unter Berücksichtigung der wesentlichen internen und externen Einflussfaktoren.
Thorsten Krings

Kapitel 3. Personalgewinnung

In diesem Kapitel werden die Grundlagen der Personalbeschaffung dargelegt. Hierbei wird zwischen der strategischen Ebene des Employer Brandings und des Personalmarketings und der operativen Ebene der Beschaffung differenziert. Bei der strategischen Ebene werden die Bedarfe aus den Unternehmenszielen abgeleitet und Zielgruppen segmentiert und gezielt angesprochen. Hier werden die relevanten Ansprachekanäle vorgestellt. Auf der operativen Ebene werden Grundsätze der inhaltlichen Gestaltung, aber auch der grafischen Umsetzung dargestellt. In der Folge werden im Rahmen eines mehrstufigen Auswahlprozesses Instrumente zur Analyse der Bewerbungsunterlagen vorgestellt. Das Kapitel gibt ferner einen Überblick über die gängigen Auswahlinstrumente und bezieht Stellung zu nicht geeigneten Auswahlverfahren.
Thorsten Krings

Kapitel 4. Personaleinsatz und Personalentwicklung

In diesem Kapitel werden die Grundlagen der Personaleinsatzplanung sowie die üblichen Modelle zur Personaleinsatzplanung dargestellt. Hierbei wird auf die besonderen Bedürfnisse von Generation Y und Z eingegangen. Personalentwicklung wird in diesem Kapitel als qualitative Planungsmethode verstanden und ist daher eng mit der Personaleinsatzplanung verknüpft. Es werden Grundsätze und Methoden der Personalentwicklung dargestellt. Instrumente werden beschrieben und kritisch betrachtet. Ebenso wird der Markt für Dienstleistungen in der Personalentwicklung reflektiert, insbesondere in Bezug auf eine scheinbare Wissenschaftlichkeit von Anbietern und Methoden. Die Grundsätze des Qualitätsmanagements in der Personalentwicklung geben dem Leser ein Grundlagenverständnis der wesentlichen Aspekte der Qualitätssteuerung sowie der Lernzieltaxonomie.
Thorsten Krings

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