Perspektiven des Verbandsmanagements

Das Institut für Verbands-, Stiftungs- und Genossenschaftsmanagement (VMI) an der Universität Freiburg (Schweiz) verbindet mit dem Jubilar eine langjährige erfolgreiche Kooperation: Nicht nur, dass die Begeisterung für die Verbändeforschung von ehemaligen Mitarbeitenden des VMI nach München getragen wurde; auch das gemeinsam mit der Universität Linz (Prof. Dr. Reinbert Schauer) und Herrn Kollegen Witt getragene und abwechselnd in Freiburg, Linz und München durchgeführte Internationale Colloquium der NPO-Forscher prägt die Freundschaft zwischen unseren Instituten. Diese Freundschaft wurde auch nach dem Generationenwechsel in Freiburg weiter gepflegt. Deshalb ist dieser Beitrag als gemeinsamer Glückwunsch der heutigen und früheren Führung des VMI an den Jubilar zu verstehen.

The focus of this paper is on organisations which do not have the aim of securing and distributing profits to their stakeholders. These organisations are often called ‘associations’, or ‘voluntary organisations’ or ‘not-for- profit’ or non profit (or even nonprofit) organisations or, in the UK, charities. The descriptor used in this paper is ‘non profit’, but these different names are used interchangeably in this paper, as a deliberate reflection of the lack of unanimity on exactly what these organisations should be called. The particular focus of this paper is an examination of the impact of business expertise on the governance of ‘non profit’ or ‘voluntary’ organisations. The governance of these organisations is a highly topical and contentious issue. There is increasing evidence of a convergence between for profit and not for profit organisations in the adoption and use of management practices (Tamburrini, 2009; Ramirez and Janiga, 2009). Landsberg (2004) has expressed the view that a disproportionate business influence on charities may undermine their fundamental ethos and missions. However, it has also been suggested that business expertise can make significant enhancements to the effectiveness of non profit organisations (Bradley, Jansen and Silverman, 2003). In this paper, we address this issue by exploring the impact of business members on the boards of charities. The specific charitable organisations which we examine in this chapter are those which operate in the arts, science and cultural fields in Scotland.

Verbände als bedarfswirtschaftliche Betriebe, die sich in ihrer Arbeit idealtypisch dem Dienstprinzip verpflichtet fühlen, nach haushaltswirtschaftlichen Prinzipien geführt werden und von unbestimmten Mitgliedern getragen werden,¹ sind ein fester Bestandteil unserer Gesellschaft. Als karitative, soziokulturelle, politische, religiöse und wirtschaftliche Organisationen, werden Verbände auf Grund ihrer bedarfswirtschaftlichen Ausrichtung dem Nonprofit-Sektor zugerechnet. Die Mitgliedschaft bei Verbänden im engeren Sinne ist freiwillig und demokratisch, das heißt, dass die Mitglieder, insbesondere über die Mitgliederversammlung, als oberstes Entscheidungsorgan grundlegend über die Verbandspolitik bestimmen.² Mit Witt et al.³ sollen im Folgenden drei Typen von Verbänden unterschieden werden: Eigeninteressen-, Fremdinteressen- und Gesamtinteressenverbände. Bei ersteren erfolgt die Gründung zur Verwirklichung der mitgliedschaftlichen Eigeninteressen. Wünsche, Anforderungen und Kritik der Mitglieder spielen hierbei eine zentrale Rolle. Während bei Fremdinteressenverbänden Klienten als Leistungsempfänger im Zentrum des verbandlichen Handelns stehen, dienen Gesamtinteressenverbände nicht bestimmten Gruppeninteressen, sondern allgemeinen Interessen. Die dominanteste Rechtsform in Verbänden in Deutschland ist der eingetragene Verein.

Die traditionsreiche Kritik organisierter Interessenvertretung, die lange Zeit auf das nationale Wirken von Verbänden fokussiert war, hat inzwischen auch die europäische Ebene erreicht. Gerade in Deutschland ist es seit langem chic, gegen „die fünfte Gewalt“¹ zu polemisieren und Bund und Länder vom Wirken der „stillen Macht“² beeinflusst zu sehen. Doch auch die EU sieht sich mittlerweile mit der Frage nach einer „Herrschaft der Lobbyisten in der Europäischen Union“³ konfrontiert, und bestimmte Analytiker glauben in ihnen sogar moderne „Machiavelli[s] in Brussels“⁴ zu erkennen, die dort die machtbezogene ‚Kunst‘ des Lobbyings gleichsam zur höchsten Blüte und zur Perfektion getrieben hätten.

Die Rolle von Verbänden als Vertreter von Mitgliederinteressen sowie die Ausgestaltung des Verbandsmanagements wurden in der Vergangenheit ausführlich untersucht. Daneben nehmen Verbände als Betriebe aber auch klassische Arbeitgeberfunktionen wahr. Hierzu gibt es bislang allenfalls vereinzelt systematische Untersuchungen und dann meist zum gesamten Nonprofit Sektor.¹ Von diesem bilden Verbände nur einen Teil.² Durch den vorliegenden Beitrag soll die bestehende Forschungslücke ein Stück weit geschlossen werden.

Amtliches und ehrenamtliches Personal von Nonprofit-Organisationen ist überwiegend intrinsisch motiviert, daher ist die Gefahr dort größer als in erwerbswirtschaftlichen Unternehmungen, dass die Personalführung motivationale Verdrängungseffekte auslöst. Dies wurde bisher zum Beispiel für die Entgeltpolitik¹ und für Entscheidungen von Führungskräften über Vertrauen oder Kontrolle gegenüber ihren Mitarbeitern² dargelegt. Der vorliegende Beitrag versucht, von solchen Einzelaspekten zu abstrahieren und darzustellen, welche Grundsätze die Personalführung³ in Nonprofit-Organisationen befolgen sollte, um motivationale Verdrängungseffekte zu vermeiden und damit das Prädikat „nachhaltig“ zu verdienen.

Meist zeichnen sich Wirtschaftsverbände – nicht zuletzt durch einen gewissen Professionalisierungsgrad ihrer Mitgliedschaft und den damit verbundenen Aufgabeninhalten – durch eine Zweiteilung der Führungsaufgaben in Ehren- und Hauptamt aus. Ein solches Duales Management ¹ macht Sinn, wenn die Aufgabenfülle ehrenamtlich nicht mehr bewältigt werden kann, wie dies regelmäßig bei schlagkräftigen Wirtschaftsverbänden der Fall sein dürfte. Es erfordert jedoch klare Regeln zur Aufgabenteilung, um Doppelarbeit und „Kompetenzgerangel“ zu vermeiden.

Das Strategische Management ist heute weitgehend ein elementarer Bestandteil der Betriebsführung im Unternehmenssektor. Auch im Nonprofit-Sektor wurde durch ein wachsendes Maß an strategisch ausgerichtetem Handeln die Bedeutung eines Strategischen Managements erkannt.¹

Sinkende Steuereinnahmen, demographischer Wandel und eine wachsende Zahl kirchendistanzierter Mitglieder zwingen die beiden großen Kirchen in Deutschland zu Veränderungen in ihrer Organisationsstruktur und damit auch zur Neuausrichtung ihrer Immobilienstrategie. Der folgende Beitrag widmet sich den Hintergründen und Rahmenbedingungen eines kirchlichen Immobilienmanagements und speziell der Fragestellung, inwieweit die Effizienz der Immobilienorganisation trotz Komplexität der Eigentumsverhältnisse gesteigert werden kann.

Moderne Informations- und Kommunikationstechnologien haben sich in den letzten Jahrzehnten dynamisch weiter entwickelt und begegnen uns heute in allen Lebensbereichen. Mobilfunk, Computer und Internet sind aus unserer Wirtschaft und Gesellschaft nicht mehr wegzudenken. So bieten Netzwerke und allen voran das Internet einen leichteren Zugriff zu weitreichenden Informationen und eröffnen stetig neue Nutzungsmöglichkeiten. Verbände sind ein wichtiger Bestandteil dieser modernen Informationsgesellschaft – in dreifacher Weise:

In den letzten Jahren wurden die Notwendigkeit und die Bedeutung von Risikomanagement insbesondere in erwerbswirtschaftlich orientierten Unternehmen mehr und mehr erkannt. Der Bedarf an Mechanismen zur Identifikation, Prävention und Handhabung von Risiken wird zunehmend auch Verbänden bewusst.¹ Ein effektives Risikomanagement ist nicht isoliert zu betrachten, sondern ist im Kontext der Stakeholder des Verbandes zu sehen. Dabei kommt der Kommunikation als Bindeglied zwischen Verband und Stakeholder eine zentrale Funktion zu.² Im Folgenden soll, nach einem kurzen Überblick über Risikomanagement in Verbänden, das Thema Risikokommunikation aus verbandsinterner und -externer Sicht diskutiert werden. Der Begriff Risikokommunikation wird für Kommunikationsprozesse verwendet, die sich auf das Risikomanagement an sich und die damit verbundene Interaktion mit den Stakeholdern beziehen.³

Verbände als Teil eines diversifizierten Non-Profit-Sektors nehmen in unserer Gesellschaft zahlreiche Funktionen wahr. Sie bündeln und vertreten zum Beispiel wirtschaftliche sowie politische Interessen, sie bewerkstelligen karitatives Engagement auf nationaler sowie internationaler Ebene, sie sind Plattform eines kulturellen oder wissenschaftlichen Austauschs und nicht zuletzt organisieren sie weite Teile des Sports.¹

Verbände bestehen aus ihren Mitgliedern¹ und für ihre Mitglieder – direkt oder indirekt. Selbsthilfeverbände dienen ihnen unmittelbar; Fremdhilfeverbände und Idealverbände² dienen ihnen mittelbar, denn auch Ziele, die auf andere Personen oder Gruppen oder etwa auf Natur, Ideen oder Transzendentes bezogen sind, verfolgen Verbände nur wenn und soweit Mitglieder sie anstreben, auch wenn von vielen Verbänden neue Mitglieder zum Teil erst davon überzeugt und dazu gewonnen werden sollen. Das heißt, Mitglieder legen den institutionellen Sinn von Verbänden fest und bilden letztlich selbst diesen Sinn.³ Ohne Mitglieder kein Verband.

Ein Verband ist nach Dieter Witt¹ eine „Vereinigung von Personen zu einem gemeinsamen Zweck, der nicht im Erwerb liegt.“ Er ist zumeist in der Rechtsform eines öffentlich- rechtlich organisierten Selbstverwaltungskörpers mit Pflichtmitgliedschaft oder privatrechtlich auf freiwilliger Basis als Verein organisiert anzusehen. Der Verband vereint direkt oder indirekt Personen beziehungsweise Organisationen, durch seine Leistungen sollen gemeinsame Interessen wahrgenommen beziehungsweise die Aufgabenerfüllung der Mitglieder gefördert werden. Verbandsleistungen werden in der Regel in die Interessenvertretung, in (Ökonomisierungs-)Dienstleistungen und in Normierungsleistungen untergliedert.² Damit unterscheiden sich Verbände grundsätzlich von Unternehmen, dieser Unterschied beeinflusst auch die Struktur und den Informationsgehalt von Vermögensrechnungen.

Verbände werden in der Regel in der Rechtsform des „eingetragenen Vereins“ (e. V.) geführt.¹ Ein Verein erhält nach § 21 BGB mit der Eintragung beim zuständigen Amtsgericht den Status einer juristischen Person und erlangt dadurch die Rechtsfähigkeit. Im Vergleich zu erwerbswirtschaftlichen Unternehmen sind für Vereine die Pflichten hinsichtlich der Rechnungslegung deutlich schwächer ausgeprägt.² Die Vorschriften des Dritten Buchs des HGB zur Rechnungslegung gelten explizit nur für Kaufleute, die über das Betreiben eines Gewerbebetriebs definiert sind.³ Diese sind nach § 242 HGB verpflichtet, für jedes Geschäftsjahr einen Jahresabschluss aufzustellen, der sich aus einer Gegenüberstellung des Vermögens und der Schulden (Bilanz) sowie der Aufwendungen und Erträge des Geschäftsjahrs (Gewinn- und Verlustrechnung) zusammensetzt. Für Vereine begründet sich die Rechenschaftspflicht hingegen aus § 27 Abs. 3 BGB in Verbindung mit § 666 BGB. Der Mindestumfang dieser Pflicht in Form einer geordneten Zusammenstellung der Einnahmen und Ausgaben, die nach herrschender Auffassung periodisch und auf die Geschäftsjahre bezogen zu erstellen ist, ergibt sich aus § 259 BGB.⁴ Eine solche finanzwirtschaftlich ausgerichtete Rechnung spiegelt den überwiegend fehlenden Zusammenhang von Leistung und Gegenleistung bei Verbänden wider, der eine Finanzierung der Organisationen über Beiträge bedingt.⁵

Sechs parteinahe Stiftungen gelten in der Bundesrepublik als Politische Stiftungen: die Friedrich-Ebert-Stiftung (SPD), die Konrad-Adenauer-Stiftung (CDU), die Hanns- Seidel-Stiftung (CSU), die Friedrich-Naumann-Stiftung für die Freiheit (FDP), die Heinrich-Böll-Stiftung (Bündnis 90/Die Grünen) und die Rosa-Luxemburg-Stiftung - Gesellschaftsanalyse und Politische Bildung e. V. (Die Linke).¹ Die Politischen Stiftungen stehen diesen Parteien nahe, sind aber bei der Wahrnehmung ihrer satzungsgemäßen Aufgaben von ihnen organisatorisch und personell unabhängig.