Polykrisen, Strukturbrüche und Schwarze Schwäne

Die gegenwärtige Welt ist von einer wachsenden Zahl paralleler Krisen, sogenannten Polykrisen, geprägt, die sich gegenseitig verstärken und klassische Prognosemodelle zunehmend überfordern. Unternehmen sehen sich mit disruptiven Veränderungen insbesondere in den Bereichen Beschaffung, Nachhaltigkeit, Arbeitsmarkt, Technologie und Geopolitik konfrontiert. Der technologische Wandel, insbesondere durch Digitalisierung und KI, birgt neben Effizienzgewinnen auch erhebliche Risiken für bestehende Geschäftsmodelle. Regulatorische Anforderungen zwingen Unternehmen zur Implementierung von Frühwarnsystemen. Nachhaltigkeit entwickelt sich von einem Reputationsfaktor zu einer finanzierungsrelevanten Compliance-Anforderung. Gleichzeitig gewinnen politische Einflussfaktoren auf wirtschaftliche Entscheidungen massiv an Bedeutung. Dieser Beitrag ordnet die aktuelle Polykrisenlage systematisch ein, analysiert zentrale Risikofelder und zeigt auf, weshalb resiliente Geschäftsmodelle und interdisziplinäre Perspektiven bereits heute über die unternehmerische Existenz entscheiden.

In einer zunehmend unsicheren Welt stehen Unternehmen vor immer größeren Herausforderungen bei der Entscheidungsfindung. Klassische Entscheidungsregeln verlieren an Aussagekraft, da sie Unsicherheiten über zukünftige Entwicklungen oft nur unzureichend berücksichtigen. Dieser Beitrag bietet theoretische und praxisnahe Einblicke in die unternehmerische Entscheidungsfindung unter Unsicherheit. Ein besonderer Schwerpunkt liegt auf der Verknüpfung von Entscheidungstheorie und Risikomanagement. Es wird aufgezeigt, wie Unternehmen Unsicherheiten systematisch in ihre Entscheidungen einbeziehen und mit risikobasierten Entscheidungsprozessen fundierte und qualitativ hochwertige Entscheidungen treffen können. Zudem wird erörtert, welche gesetzlichen Vorgaben die Geschäftsführung bei unternehmerischen Entscheidungen beachten muss – insbesondere die Pflicht, Risikoinformationen angemessen zu berücksichtigen. Abschließend werden strategische Ansätze diskutiert, mit denen Unternehmen ihre Resilienz stärken, Risiken berücksichtigen und trotz Unsicherheiten qualitativ hochwertige Entscheidungen treffen.

Projektionen sind ein unverzichtbares Werkzeug in vielen Bereichen der Wirtschaft. Sie ermöglichen es, zukünftige Entwicklungen auf Grundlage aktueller Daten und Trends abzuschätzen und unterstützen damit die mittel- und langfristige Planung von Unternehmen. Dabei gibt es verschiedene grundsätzliche Prognoseverfahren, um die Relevanz künftiger Risiken und Unsicherheiten abzubilden. Nicht immer treffen Prognosen allerdings zu – manchmal stoßen sie an Grenzen. Gerade Krisen sind oft unvorhersehbar. Dennoch können Prognosen zu einer besseren Entscheidungsfindung in Unternehmen beitragen, wenn sie richtig interpretiert werden. Der Beitrag schließt mit einigen konkreten Implikationen für Führungskräfte und Managerinnen und Manager in Unternehmen.

In diesem Beitrag wird die zunehmende Bedeutung des Enterprise Risk Managements (ERM) im Hinblick auf globale Polykrisen und strengere gesetzliche Anforderungen untersucht. Besonders für Unternehmen außerhalb der Finanzindustrie wird das Risikomanagement immer wichtiger, um Risiken frühzeitig zu erkennen und die Unternehmensstrategie zu unterstützen. Rechtliche Vorgaben wie § 91 Abs. 2 und 3 AktG verpflichten börsennotierte Unternehmen zur Einführung von Risikofrüherkennungssystemen und Risikomanagementsystemen. Ein effektives ERM-System reduziert nicht nur Haftungsrisiken für Vorstände und Geschäftsführer, sondern stärkt auch die Resilienz und das Vertrauen von Investoren und Fremdkapitalgebern. Die Business Judgement Rule schützt Entscheidungsträger, wenn ihre Entscheidungen auf ausreichenden Informationen beruhen. Zusammengefasst zeigt sich, dass ein gut integriertes Risikomanagementsystem nicht nur rechtlich erforderlich ist und Haftungsrisiken für Vorstände und Geschäftsführer reduziert, sondern auch betriebswirtschaftlich vorteilhaft für Unternehmen ist.

Unternehmen aller Betriebsgrößenklassen können aus der Einrichtung eines Risikomanagementprozesses Vorteile ziehen. Einerseits sind Unternehmen im globalen Umfeld mit Polykrisen konfrontiert, auf die sie sich einstellen sollten, um ihre Rentabilität oder ggf. sogar ihre Existenz nicht zu gefährden. Andererseits haben Stakeholder, inklusive der Shareholder, ein Interesse an einem transparenten Risikomanagementprozess, um Informationsasymmetrien und Transaktionskosten abzubauen. Das Unternehmen kann damit Stakeholder-Gruppen wie Mitarbeitende, Kundinnen und Kunden und Lieferanten, aber auch Investorinnen und Investoren an sich binden. Kapitalkosten und Betriebskosten, z. B. Versicherungsprämien, werden gesenkt. Zur Einrichtung eines Risikomanagementsystems bietet ISO 31000 Anregungen für den Aufbau eines entsprechenden Prozesses. Ziel ist die Schaffung eines Mehrwerts, indem das Management Entscheidungen auf einer verbesserten, holistischen Informationsbasis trifft und dadurch die Rentabilität des Unternehmens erhöht.

Die 2020er-Jahre sind geprägt von Polykrisen, bei denen mehrere gleichzeitig auftretende Krisen – wie Pandemie, Klimawandel und geopolitische Spannungen – ineinandergreifen und Managemententscheidungen enorm komplex machen. In diesem Kontext gewinnen Flexibilität und Selbstreflexion als Schlüsselkompetenzen für Führungskräfte und Organisationen an Bedeutung. Flexibilität ermöglicht es, sich schnell an dynamische Rahmenbedingungen anzupassen und innovative Lösungen zu entwickeln, während Selbstreflexion eine kontinuierliche Bewertung und Anpassung von Strategien, Prozessen und Werten fördert. Gemeinsam bilden sie die Grundlage für Resilienz und nachhaltigen Erfolg in einer zunehmend volatilen und unsicheren Welt. Der Artikel beleuchtet, wie Unternehmen durch die Kombination von strategischer und operativer Flexibilität sowie individueller und organisationaler Selbstreflexion ihre Widerstandsfähigkeit stärken können. Dabei wird gezeigt, wie Ambidextrie – das Gleichgewicht zwischen Exploitation und Exploration – Führungskräften hilft, kurzfristige Herausforderungen zu meistern und langfristige Ziele nicht aus den Augen zu verlieren. Anhand von Fallstudien zu Unternehmen wie IBM und Netflix werden praktische Ansätze und Erfolgsfaktoren vorgestellt. Abschließend werden die zukünftigen Anforderungen an das Management skizziert, um in einer Welt voller Unsicherheiten und Veränderungen nachhaltig zu bestehen.

Seit der Einführung des Euro vor 25 Jahren haben die Bedingungen für die Unternehmensfinanzierung grundlegende Änderungen erfahren. Diese zeigen sich sowohl bei den Unternehmen selbst, sozusagen auf der Mikroebene, als auch in der gesamtwirtschaftlichen Dimension, der Makroebene. Der folgende Beitrag soll die Makro-Faktoren näher beleuchten. Dies betrifft zunächst die Geldpolitik, bei der seit der „Quantitativen Lockerung“ Zinsen und Geldmengen direkter interagieren als in der klassischen Geldpolitik. Dies wiederum hat auch Einfluss auf die Finanzierungskonditionen für Unternehmen. Eine weitere grundlegende Änderung stellt die Einführung der einheitlichen europäischen Bankenaufsicht und die erhöhten Eigenkapitalanforderungen für Banken dar. Von beiden geht ein Impuls zur Verteuerung von Bankkrediten aus. Demgegenüber macht die aktive Förderung von handelbaren Finanzierungsinstrumenten durch die EZB diese attraktiver. Eine weitere Dimension der Änderungen ergibt sich aus dem Vordringen der Informationstechnologie bzw. Digitalisierung. Dies senkt die Eintrittsbarrieren für neue Akteure auf dem Finanzierungsmarkt wie den Fintechs und ermöglicht die Entstehung neuer Zahlungsmittel z. B. im Rahmen der Kryptografie. Beides strahlt wiederum zurück auf die klassischen Bankgeschäfte ebenso wie auf die Geldpolitik.

Terroranschläge, Pandemien wie Corona oder H1N1, Naturkatastrophen sowie wirtschaftliche Krisen zeigen deutlich, wie verletzlich Unternehmen sind. Zukünftig werden auch Energie-, Wasser- und Nahrungsmittelknappheiten hinzukommen, die besonders Produktions- und stark vernetzte Unternehmen massiv bedrohen. Kein Unternehmen existiert isoliert – alle sind Teil komplexer Netzwerke mit hoher gegenseitiger Abhängigkeit. Die Fähigkeit, nach unvorhersehbaren Störungen zu überleben und sich schnell anzupassen, wird daher zu einer entscheidenden Kompetenz. Organisatorische Resilienz beschreibt genau diese Fähigkeit. Unternehmen müssen zukünftig resilient geführt werden, um Krisen zu bewältigen und daraus gestärkt hervorzugehen. Eine Methode, dies systematisch anzugehen, ist die Resilience Management Architecture (RMA). Diese unterstützt Unternehmen dabei, ihre Widerstandsfähigkeit gegenüber erwarteten und unerwarteten Störungen zu stärken sowie ihre Anpassungsfähigkeit in unsicheren Umgebungen kontinuierlich weiterzuentwickeln.

Seit Ende der 2000er-Jahre ist ein Rückgang im internationalen Güterhandel zu beobachten. Parallel hierzu kann eine beschleunigte Technologiediffusion und Digitalisierung der Privatwirtschaft und des öffentlichen Sektors durch Cloud Computing-Dienste, plattformbasierte Geschäftsmodelle und KI-Systeme identifiziert werden. Angebotsseitig sind diese digitalen Märkte durch eine schwindende Wettbewerbsintensität definiert. Darüber hinaus weist die Europäische Union als Wirtschaftsraum zahlreiche Abhängigkeiten von extra-europäischen Diensteanbietern auf, da sie weder über namhafte Hyperscaler im Cloud Computing-Bereich verfügt noch Unternehmen mit international dominanten Plattformkonzepten oder KI-Lösungen beheimatet. Jüngste protektionistische Tendenzen, Handelskriege und Wirtschaftssanktionen verdeutlichen, dass in einer geopolitisch dynamischen Welt der Zugang zu etablierten digitalen Diensten und IKT-Infrastruktur über Nacht unterbunden werden kann. Trotz Bemühungen um eine stärkere Resilienz finden sich bislang kaum ernsthafte Kontroversen bzgl. der Abhängigkeiten Europas von insbesondere US-amerikanischen digitalen Diensten. Dieser Beitrag erläutert zum einen die monopolähnlichen Anbieterstrukturen von Cloud Computing-Lösungen und KI-Systemen; zum anderen werden hinsichtlich der bestehenden Abhängigkeiten existenzielle Risiken identifiziert und Handlungsempfehlungen abgeleitet.

Wenn „Globalisierung“ in Abgrenzung zu politikwissenschaftlichen und soziologischen Ansätzen als ein rein ökonomisches Phänomen betrachtet wird, so lässt sich feststellen, dass sich Volkswirtschaften spätestens seit den 1990er Jahren immer stärker miteinander verflechten. Dies wird deutlich mittels der Analyse entsprechender statistischen Zeitreihen zur Entwicklung der Nettoexporte, der Kapitalströme, der Direktinvestitionen und der internationalen Arbeitsmigration. Dabei zeigt sich jedoch seit Beginn der 2020er-Jahre eine gegenteilige Tendenz, die sich antithetisch zum Globalisierungsprozess als „Deglobalisierung“ bezeichnen lässt. Diese Tendenz gilt es zu beschreiben und aus einer theoretischen Perspektive ursächlich zu erklären. Dabei wird auf geoökonomische Erklärungsmuster zurückgegriffen.

Die Vereinten Nationen haben mit ihrer Agenda 2030 für nachhaltige Entwicklung Ziele formuliert, die unter anderem vorsehen, die globalen Wirtschaftssysteme auf nachhaltige Konsum- und Produktionsmuster anzupassen. Die Europäische Union hat diese Ziele aufgegriffen und mit ihrem „Green Deal“ sowie der „EU-Biodiversitätsstrategie für 2023“ konkrete Vorgaben für die europäische Wirtschaft definiert. Mit den Regelungen der Europäischen Union zur Nachhaltigkeitsberichterstattung wurde nun ein Rahmen geschaffen, der Unternehmen zur detaillierten Darlegung ihrer Nachhaltigkeitsstrategien, -maßnahmen und -ziele verpflichtet. Dieser neue rechtliche Rahmen bedeutet einen Strukturbruch in den bekannten Berichtspflichten für Unternehmen und definiert umfangreiche, zusätzliche Anforderungen. Gerade für mittelständische Unternehmen sind diese besonders schwer zu bewältigen, da die notwendigen Ressourcen und Kompetenzen meist im Unternehmen selbst nicht vorhanden sind. Speziell die erstmalige Erstellung des Berichts bedeutet einen massiven bürokratischen Aufwand, der für den Mittelstand im Verhältnis zur Unternehmensgröße überproportional ausfällt. Im Wettbewerb mit Konkurrenten aus Ländern wie China oder Indien, die keine Ressourcen für eine derartige Berichterstattung aufwenden müssen, kann dieser Zusatzaufwand einen erheblichen Nachteil bedeuten. Dieser Beitrag zeigt auf, wie insbesondere mittelständische Unternehmen den Weg zur Nachhaltigkeitsberichterstattung dennoch meistern können und wie die einzelnen Herausforderungen möglichst effizient bewältigt werden können. Es wird zunächst dargestellt, welche Vorbereitungen im Unternehmen zu treffen sind. Anschließend wird veranschaulicht, wie die Inhalte des Nachhaltigkeitsberichts im Rahmen der Wesentlichkeitsanalyse definiert werden, wie die Berichtsfähigkeit des Unternehmens mit einer Gap-Analyse überprüft wird und wie etwaige Lücken geschlossen werden können. Abschließend folgen praktische Hinweise zur eigentlichen Berichtserstellung und eine Betrachtung von Kritik und Nutzen des Nachhaltigkeitsberichts.

Die Corporate Sustainability Reporting Directive löst die unzureichenden Berichtspflichten der seit 2014 geltenden Non Financial Reporting Directive (NFRD) ab. Die neue Richtlinie der Europäischen Union bringt wesentliche Änderungen für die Berichtspflichten von Unternehmen in Deutschland und der gesamten EU mit sich. Um den neuen Anforderungen der Environmental, Social and Governance Berichterstattung (ESG-Berichterstattung) gerecht zu werden, müssen die betroffenen Unternehmen ihre finanziellen und nichtfinanziellen Berichtsprozesse erweitern. Für die Berichterstattung müssen zusätzliche Datenquellen berücksichtigt werden, was eine Anpassung der IT-Systemlandschaft erfordert, damit die komplexen Datenmengen effektiv verarbeitet und analysiert werden können. Darüber hinaus ist es notwendig, die aufkommenden Nachhaltigkeitsrisiken und -chancen innerhalb der Organisationen und entlang der Wertschöpfungsketten zu managen. In diesem Beitrag wird untersucht, welche Vorteile sich aus Sicht der berichtenden Unternehmen durch eine Softwareunterstützung ergeben und welche Anforderungen solche Softwarelösungen erfüllen müssen. Der Beitrag schließt mit einer kurzen Analyse, wie die IT-gestützte ESG-Berichterstattung durch den Einsatz von Künstlicher Intelligenz verbessert werden kann.

Mit den Leitprinzipien der Vereinten Nationen (UN) für Wirtschaft und Menschenrechte wurde die Grundlage für eine Veränderung in den globalen Wirtschafts- und Handelsströmen geschaffen, welche einen nachhaltigeren Umgang mit den Ressourcen unseres Planeten zum Ziel hat. Auf dieser Grundlage haben die Europäische Union (EU) und die Bundesrepublik Deutschland die Verantwortung von Wirtschaft und Unternehmen nicht nur für die eigenen Geschäftstätigkeiten, sondern auch für ihre Liefer- und Wertschöpfungsketten festgelegt. Mit dem deutschen Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz und der Lieferkettenrichtlinie der EU sind Unternehmen künftig verpflichtet, die Einhaltung umwelt- und menschenrechtsbezogener Standards in ihrer Lieferkette sicherzustellen. Dies schafft neue bürokratische Anforderungen, die speziell für mittelständische Unternehmen in Deutschland eine große Herausforderung und einen enormen Mehraufwand darstellen. Das Hauptproblem für viele dieser Unternehmen besteht darin, dass sie selbst zwar nicht unter die gesetzlichen Verpflichtungen fallen, aber durch geschäftliche Verbindungen zu gesetzlich betroffenen Unternehmen de facto zur Einhaltung der Verpflichtungen gezwungen werden. Der vorliegende Artikel zeigt, welche Pflichten Unternehmen bereits heute und künftig erfüllen müssen und welche Schwierigkeiten bei der Umsetzung bestehen.

Um die Sharing Economy – die gemeinschaftliche Nutzung von Gegenständen oder Dienstleistungen, indem diese getauscht, geliehen, gemietet oder verschenkt werden – hat sich mittlerweile ein Markt mit renditeorientierten Geschäftsmodellen entwickelt. Insbesondere bei der individuellen Mobilität ist vieles im Umbruch: Auf den Automobilmarkt z. B. wirken Paradigmenwechsel, wie die Elektrifizierung von Antrieben, neue Ansätze urbaner Mobilität und ein generationales Umdenken. Bis heute ist es den Automobilherstellern nicht gelungen, ein profitables Sharing-Angebot längerfristig zu betreiben, obwohl der Wille hierzu mehrfach geäußert wurde. Ohne eine nachhaltige Integration eines Sharing-Angebots in das Portfolio der Hersteller ist davon auszugehen, dass auf Seiten der Hersteller eine strategische Lücke von monetärer Signifikanz entsteht. Dieser Beitrag zeigt Geschäftsmodell-Charakteristika, die den Fahrzeugherstellern eine erfolgreiche Teilhabe am Sharing-Markt ermöglichen und stellt ein Konzept vor, das mit den aktuellen technologischen Möglichkeiten umsetzbar ist.

Die Akquise und Bindung von Fachkräften zählt heute zu den größten wirtschaftlichen Herausforderungen für Unternehmen. Gleichzeitig stehen Unternehmen vor multiplen Herausforderungen wie geopolitischen Krisen, veränderten wirtschaftspolitischen Rahmenbedingungen sowie der digitalen und nachhaltigen Transformation. Anpassung von Strategien und Prozessen sowie neue Denkmuster sind notwendig, um im globalen Wettbewerb bestehen zu können. Dabei stellt sich die Frage, was Unternehmen konkret tun können, um erfolgreich verfügbare Arbeits- und Fachkräftepotenziale zu erschließen und damit die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu sichern. Dieser Artikel beleuchtet das wirtschaftliche Spannungsfeld, die veränderten Rahmenbedingungen auf dem Arbeitsmarkt und bietet praktische Lösungsansätze. Dabei wird auf Methoden der deskriptiven Statistik zurückgegriffen und auf wissenschaftliche Literatur sowie Veröffentlichungen von Verbänden, Instituten und Kammern verwiesen.

Die mittelständisch geprägte deutsche Wirtschaft steht vor einem tiefgreifenden Wandel, da viele Unternehmerinnen und Unternehmer in den kommenden Jahren keine geeigneten Nachfolger oder Nachfolgerinnen finden werden. Der demografische Wandel spielt hierbei eine Schlüsselrolle: Einer großen Zahl abgabewilliger Unternehmer steht aufgrund des Geburtenrückgangs eine deutlich kleinere Gruppe potenzieller Nachfolger gegenüber. Zudem verliert das Unternehmertum aufgrund des Wertewandels seit Jahrzehnten an Attraktivität, erkennbar an der rückläufigen Gründungsquote. Diese Entwicklungen könnten zu einem bedeutenden Strukturwandel in der deutschen Wirtschaft führen.

In diesem Beitrag des Sammelbandes werden die besonderen Herausforderungen mittelständischer Unternehmen bei der Rekrutierung und Bindung jüngerer Mitarbeitender analysiert und diskutiert. Dabei wird ein besonderer Schwerpunkt auf die sogenannte Generation Z gelegt, deren Eigenschaften hier ebenfalls vorgestellt werden. Die grundsätzliche These des Artikels lautet folglich: Gerade Hidden Champions, die auf den ersten Blick aufgrund ihrer geringen medialen Reichweite gegenüber Konzernen bei dem „War for Talents“ das Nachsehen haben müssten, sind beim Employer Branding keineswegs chancenlos, wenn sie ihre regionalen Vorteile geltend machen und wenn die Geschäftsführung sich in diesen Prozess persönlich stark einbringt.

Die defizitäre Digitalisierung im Öffentlichen Gesundheitswesen ist vor allem im Rahmen der Corona-Pandemie in den Fokus der Betrachtung gerückt. Im Rahmen des Projekts „DigiSkills“ wurde die Dimension der Beschäftigten, im Rahmen des Reifegradmodells für den Öffentlichen Gesundheitsdienst, fokussiert. Die zentralen Ergebnisse betrachten die Diversität in der Belegschaft sowohl im Begriffsverständnis wie auch in deren zielgerichteter Nutzung. Außerdem werden Kommunikation und Management von Widerstand als zentrale Schlüssel mit konkreten Gestaltungshinweisen herausgearbeitet. Gerahmt werden die Ergebnisse von der Notwendigkeit eines partizipativen Vorgehens.

Die deutsche Wirtschaft befindet sich in einer „Multikrise“, geprägt von globalen und nationalen Herausforderungen wie Fachkräftemangel und einem überlasteten Bildungssystem. Der zunehmende Mangel an qualifizierten Arbeitskräften gefährdet die Zukunftsfähigkeit des Landes, während Schulen mit Problemen wie Lehrermangel, veralteter digitaler Infrastruktur und Lernrückständen zu kämpfen haben. Künstliche Intelligenz (KI) und Digitalisierung werden als Lösungsansätze vorgeschlagen, um Lehrkräfte zu entlasten, individuellen Unterricht zu ermöglichen und Bildungsungleichheiten abzubauen. Die Bildungspolitik muss dafür in moderne digitale Infrastruktur investieren, Lehrkräfte schulen und rechtliche Rahmenbedingungen anpassen. Durch die Integration von KI können Schülerinnen und Schüler besser auf die Anforderungen der modernen Arbeitswelt vorbereitet werden, was zur Überwindung des Fachkräftemangels und zur Stärkung der Wirtschaft beiträgt. Zum Turnaround der Wirtschaft bedarf es eines funktionierenden Schulsystems. Dieser Beitrag wird Möglichkeiten aufzeigen, das Ausbildungsniveau und den Bildungserfolg junger Menschen zu steigern.

Die deutsche Fertigungsindustrie steht in der VUCA-Umwelt vor großen Herausforderungen wie etwa dem Fachkräftemangel, volatilen Nachfrageentwicklungen, Unsicherheiten innerhalb der Lieferketten oder beispielsweise der stetig steigenden Komplexität der technischen Anforderungen bzw. Prozesslandschaften zur effizienten Abbildung der Fertigungsprozesse. In diesem Beitrag wird untersucht, wie KI-basierte Software zur Bewältigung dieser Herausforderungen beitragen kann. Durch eine systematische Literaturrecherche werden Einfluss- und Erfolgsfaktoren identifiziert, die für eine erfolgreiche Implementierung von KI entscheidend sind. Technologische und organisatorische Anpassungen, eine robuste Dateninfrastruktur sowie eine innovationsfreundliche Unternehmenskultur werden als Schlüsselfaktoren hervorgehoben, um die Wettbewerbsfähigkeit und Resilienz in einem zunehmend digitalen und volatilen Umfeld zu sichern.

Aktuelle Anwendungsbeispiele von Künstlicher Intelligenz (KI) zeigen auf, wie sehr diese Technologie Wertschöpfung und Funktionalität von Produkten und Dienstleistungen bereits verändert. Daraus ergeben sich neue Rollen und Anforderungen an den Menschen als Mitarbeiter, welcher im Unternehmen mit Gen-KI als Akteur zusammenarbeitet. Es entstehen bereits heute „Human & KI-Ökosysteme“, in welchen die Wertschöpfung des Menschen ohne Gen-KI nicht mehr erbracht werden kann. Dieser Buchbeitrag zeigt zunächst die Logik von KI-Durchdringung auf, um dann eine systematisch-konzeptionelle Auswertung dahin gehend zu leisten, welche die Schlüsselfähigkeiten des Management Professionals (Menschen) in solchen und potenziell zukünftig noch stärker KI-dominierten Ökosystemen sein könnten. Die Klassifizierung der notwendigen Forschung gestaltet sich besonders deshalb als schwierig, da a) Gen-KI multidisziplinär ist, b) ökonomische, soziale und ethische Herausforderungen gleichermaßen stellt und c) Gen-KI eine sich schnelle weiterentwickelnde Technologie darstellt. Ein weiterer Nutzen dieses Beitrags stellt das Potenzial dar, technisches Wissen der Informatik mit KI-Bezug (Large Language Models, Machine Learning, Big Data Analytics etc.) überblickweise anderen Disziplinen zugänglicher zu machen.

Personalrisiken haben zunehmend Einfluss auf die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen. Hierbei spielen das Engpassrisiko und das Anpassungsrisiko eine entscheidende Rolle. Man könnte annehmen, dass die technische Entwicklung rund um Automatisierung und KI den Fachkräftemangel reduziert und der momentane Zustand der Arbeitswelt lediglich eine Übergangsphase darstellt. Die aktuelle generative Form von KI kann jedoch eher als Assistenzfunktion verstanden werden, und die Übernahme weiterführender Aufgaben hängt maßgeblich von der technischen Entwicklung ab. Deshalb sollen in diesem Beitrag drei mögliche Szenarien diskutiert werden: (1) Bestehende Aufgaben werden weiterhin weitgehend von Menschen durchgeführt, (2) KI wird als Assistenzfunktion unterstützen, (3) KI übernimmt in naher Zukunft einen Großteil der Aufgaben. Auf Basis dieser Überlegungen werden mögliche Auswirkungen auf die Entwicklung von Personalrisiken sowie deren strategische Implikationen in Unternehmen aufgezeigt.

Mit Cyber-Crime wird mehr Geld verdient als im internationalen Drogenhandel – und das seit knapp 20 Jahren. Nicht ohne Grund rückt das Thema deshalb auch in den Fokus von Politik und Regulator. Im Folgenden wird die Bedeutung von Cyber-Risiken in Zeiten der Digitalisierung dargestellt und es werden konkrete Ansatzpunkte und praktische Umsetzungstipps dargestellt, mit deren Hilfe eine hoher Cyber-Sicherheit erreicht werden soll. Die Mehrheit der Unternehmen war mittlerweile bereits Ziel von Cyberangriffen. Die Cyber-Gefahr ist also in der Mitte der Gesellschaft angekommen. Sabotage, Datendiebstahl und Spionage führen jährlich zu Schäden von über 100 Mrd. € – verursacht durch Produktionsausfälle, Maschinenbeschädigungen, Patentdiebstahl und Cyber-Erpressung. Die Entwicklung zeigt eine alarmierende Tendenz: Cyber-Sicherheitsexpertinnen und -experten prognostizieren einen deutlichen Anstieg der Angriffe. Daher stellt sich längst nicht mehr die Frage, ob Ihr Unternehmen betroffen sein wird, sondern lediglich wann. – Und genau deshalb gehören Cyber-Risiken in den Mittelpunkt eines jeden soliden Risikomanagementsystems. Nur wenn in der digitalisierten Welt auch die Cyber-Gefahren angemessen einbezogen werden, kann von einem soliden Risikomanagement gesprochen werden.

Für eine effektive Bewältigung von Krisen und Katastrophen bedarf es einer Berücksichtigung des gesamten Krisen- bzw. Katastrophenmanagementzyklus. Den vorsorgenden Maßnahmen (Mitigation, Prevention und Preparedness) kommt dabei eine herausragende Bedeutung zu, da sie wesentlich darüber entscheiden, ob Krisen überhaupt entstehen und wie diese sich entwickeln. Ob diese positiven Effekte, die empirisch gut belegt sind, sich auch auf Polykrisen übertragen lassen, ist Thema dieses Kapitels: Polykrisen besitzen eine Reihe von Eigenschaften, die eine ausreichende Krisen- und Katastrophenvorsorge erschweren. Dazu zählt unter anderem ihre Komplexität, die mit klassischen Mitteln einer Risikoanalyse nur unzureichend dargestellt werden kann. Dies erschwert die Konzeption und Realisierung von Krisen- und Katastrophenvorsorge. Um diesen Herausforderungen begegnen zu können, werden Lösungsansätze vorgestellt und diskutiert. Unter anderem ist – von staatlicher Seite – eine konsequent umgesetzte Koordination zwischen Verwaltungseinheiten bedeutend für die Vorsorge in Polykrisen.

Der Beitrag illustriert im Kontrast zur betriebswirtschaftlichen Früherkennung zukunftsforscherische Prinzipien der Störfallvorsorge. Die Grundregeln sind abgestimmt auf VUCA-Bedingungen und werden mit einem knappen Framework in vier Schritten, illustriert am Beispiel einer Pandemie, erläutert. Der erste Teil skizziert situationsbedingte Veränderungen beim Entscheiden, der zweite die methodische Schrittfolge einer post-traditionellen, unvertrauten Entscheidungsfindung, der dritte Konsequenzen daraus. Ein perspektivischer Ausblick schließt sich an.

In der traditionellen Sichtweise der Standardsetzungsliteratur zu „De Jure“ vs. „De Facto“ Standards geht es darum, wie eine Vereinbarung aller relevanten Akteure erreicht und durchgesetzt wird. Die Rolle des Staates beschränkt sich hierbei darauf, positive Rahmenbedingungen, z. B. für einen „Lead-Market“, zu entwickeln und unfairen Wettbewerb auf Ebene des Endproduktes zu unterbinden. Aktuell beobachten wir jedoch eine neue Qualität der direkten und indirekten Firmenunterstützung in bestimmten Schwellenländern, die als solche Dominantes Design dem Wettbewerb gleichermaßen „vorwegnimmt“. Wir wollen dies Verlauf des Beitrags als „De Politico“ Standardsetzung konkretisieren. Dieser Beitrag zeigt logisch auf, wie mittelfristig normative Spielräume von Playern aus benachteiligten Ländern bei Außenhandelsinterventionen zwar weiter bestehen, dass langfristig jedoch sowohl normativ als auch praktisch keine Chance besteht, der neuen „De Politico“ Standardsetzung auszuweichen. Vielmehr müssen bis dato marktbeherrschende Firmen aus plötzlich benachteiligten Ländern Strategien entwickeln, um a) „De Politico“ Standards weitmöglichst in Produkt- und Servicekomponenten zu isolieren und b) gleichzeitig Alleinstellungsfunktionalitäten zu schaffen, welche nicht kopiert und imitiert und daher nicht in Industriestandards gegossen werden können.

Dieser Beitrag untersucht die wachsende Bedeutung der digitalen Resilienz im Kontext multipler Krisenphänomene, auch als Polykrisen bekannt, und analysiert den Digital Operational Resilience Act (DORA) als regulatorisches Instrument zur Stärkung der Widerstandsfähigkeit kapitalmarktorientierter Organisationen gegenüber digitalen Bedrohungen. Der Fokus liegt auf den Anforderungen, die Organisationen zur Verbesserung ihrer Resilienz, Anpassungsfähigkeit und Krisenmanagementstrategien erfüllen müssen. Durch eine detaillierte Literaturrecherche werden die Herausforderungen beleuchtet, die Organisationen begegnen müssen, um den Vorgaben des DORA gerecht zu werden und digitale Resilienzmaßnahmen wie Notfallmanagement, Bedrohungsanalyse und organisatorische Anpassungen erfolgreich zu operationalisieren. Der Beitrag liefert praxisrelevante Einblicke in die Integration von DORA-basierten Anforderungen in die Unternehmenskultur und betont die Notwendigkeit einer vernetzten und flexiblen Reaktionsstruktur, um den komplexen Krisenanforderungen der Polykrisen gerecht zu werden.

Forschende Unternehmen übernehmen eine große Verantwortung für den technischen Fortschritt in Deutschland. Gleichzeitig gehen sie sie aber auch ein enormes finanzielles Risiko ein, denn der Ausgang und damit die Rendite eines Forschungsprojektes sind ungewiss. Wie reagieren also Unternehmen bezüglich ihrer Forschung im Fall globaler Krisen? Ist Forschung dann nur noch ein eventuell existenzbedrohender Risikofaktor oder ist sie auch dann ein Versprechen auf die Zukunft, sodass auch in schweren Krisen an innerbetrieblicher Forschung festgehalten werden muss?