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Über dieses Buch

Dieses Buch unterstützt mittelständische Unternehmer und Führungskräfte dabei, den Prozess der Unternehmensintegration nach Unternehmenszukäufen erfolgreich zu meistern und beliebte Fallstricke zu vermeiden. Denn mit dem Abschluss des Kaufvertrags beginnt erst die eigentliche Arbeit.

Praxisnah werden dem Leser Antworten auf die wichtigsten Fragen rund um den allgemeinen Mergers- und Akquisitions-Prozess sowie insbesondere die Integrationsphase gegeben. Das Buch richtet sich an Unternehmer und Manager des Mittelstands, die im Rahmen ihrer Strategie auf externes Wachstum setzen und versammelt erfahrende Berater, Manager, Unternehmer und Wissenschaftler als Autoren.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Grundlagen und aktuelle Entwicklungen

Frontmatter

Der Mittelstand als Akquisitionsziel von Konzernen – Eine Betrachtung aus beiden Perspektiven

Zusammenfassung
In der öffentlichen Wahrnehmung nicht so präsent stellen Mergers & Acquisitions (M&A) Transaktionen zwischen Mittelstand und Konzernen einen großen Teil der heutigen Unternehmenstransaktionen dar. Klassische M&A-Tools und Vorgehensweisen versagen bei diesen M&A-Projekten oft. Transaktionen zwischen Mittelstand und Konzernen folgen anderen Gesetzmäßigkeiten und bedürfen einer anderen Herangehensweise der handelnden Akteure auf beiden Seiten. Erfolgreich ist, wer sich von den klassischen Pfaden und Abläufen löst und sich auf sein Gegenüber einlässt und dessen Motive und Beweggründe erkennt und berücksichtigt. Dieser Beitrag gibt allgemeine Hinweise und Empfehlungen zu M&A-relevanten Unterschieden zwischen Mittelstand und Konzernen. Darauf aufbauend werden zu den einzelnen Phasen des M&A-Prozesses sowohl für den Mittelstand als auch für den Konzern konkrete Handlungsempfehlungen gegeben, um die Erfolgswahrscheinlichkeit von M&A Transaktionen zu erhöhen.
Joachim Hahn

Chinesisch/deutsche Transaktionen – Unkalkulierbares Wagnis oder wichtige Chance für den deutschen Mittelstand?

Zusammenfassung
Der deutsche Mittelstand ist bereits seit langem in der Volksrepublik China auch über Unternehmenskäufeim Rahmen von Unternehmenskäufen aktiv. In den letzten Jahren sind jedoch vermehrt auchebenso Schlagzeilen zu lesen wie „Chinesen bieten für Bogner?“ (vgl. Landgraf & Weishaupt 2015, S. 23) – immer häufiger erwerben chinesische Unternehmen deutsche Mittelständler.
Die Phase der Post Merger Integration und die richtige Weichenstellung bereits in der Transaktionsphase sind dabei, insbesondere bei internationalen Transaktionen wie den vorstehend genannten, von wesentlicher Bedeutung für den Erfolg eines Unternehmenskaufs. DiesDas haben Beispiele wie etwa die Fusion von Daimler und Chrysler im Jahr 1998 eindrücklich auch einer breiten Öffentlichkeit in Erinnerungins Bewusstsein gerufen. Noch wichtiger als bei den in einem ähnlichen Umfeld stattfindenden US-amerikanisch / deutschen Transaktionen ist siedies bei den zwei sehr unterschiedliche Welten verbindenden chinesisch / deutschen Transaktionen.
Auch wenn chinesisch / deutsche Unternehmenskäufe zwischenzeitlich kein Neuland mehr darstellen, ist doch noch Einiges zu lernen und insbesondere zu beachten. Dies gilt sowohl für Unternehmenskäufe deutscher Unternehmen in China als auch für solche chinesischer Unternehmen in Deutschland und ist besonders wesentlich bei Transaktionen, die nicht (in der Regel ohnehin transaktionserfahrene) Großunternehmen betreffen, sondern deutsche Mittelständler, die hier insgesamt oft über weniger Erfahrung verfügen.
Auf der Seite der Hard Facts gilt, dass bereits die wirtschaftlichen Gegebenheiten aber auch die rechtlichen und politischen Bedingungen in China sich grundlegend von denen in Deutschland unterscheiden. Hinzu kommen Gegensätze auf Seiten der Soft Facts – die chinesische Kultur unterscheidet sich wesentlich von westlichen Kulturen. Sofern dies im Rahmen der Transaktion sowie der Unternehmensintegration berücksichtigt wird können chinesisch / deutsche Transaktionen eine wichtige Chance für den deutschen Mittelstand darstellen und kein unkalkulierbares Wagnis.
Sonja Bayer

Traum oder Wirklichkeit: Cross-Border-M&A im deutschen Mittelstand

Zusammenfassung
Die Zahlen belegen, dass Transaktionen mit internationalen Käufern („Cross-Border M&A“) auch im Mittelstand Wirklichkeit sind. Zwar kommen die Käufer von Unternehmen aus der DACH-Region mehrheitlich immer noch aus dem deutschsprachigen Raum, jedoch liegt der Anteil ausländischer Investoren mittlerweile bei über 40 %. Mit einem Anteil von rund 13 % sind die USA mit großem Abstand der nach Transaktionsanzahl häufigste Käufer von Assets aus der DACH-Region. UK und Japan folgen mit einem jeweiligen Anteil von 5 % bzw. 3 %. Demgegenüber kamen die sog. BRIC-Staaten in Summe lediglich auf einen Anteil von rund 4 %, China alleine auf gerade einmal 2,4 %. Auch wenn viele Käufer aus den Emerging Countries mittlerweile deutlich professioneller und erfahrener geworden sind, gestalten sich Investorenprozesse mit dieser Interessentengruppe in der Regel immer noch komplexer und langwieriger. Sprachliche Hürden, kulturelle Unterschiede sowie regulatorische Prozesshemmnisse führen vielfach zu Verzögerungen im Prozess und einer niedrigeren Prozesssicherheit.
Thomas C. Sittel, Adelin E. Trusculescu

Gestaltung der Pre-Merger-Phase als Erfolgsfaktor für die Post-Merger-Integration

Frontmatter

Langfristige Vorbereitung für einen erfolgreichen M&A-Prozess aus Sicht des mittelständischen Unternehmers

Zusammenfassung
Die Nachfolgeregelung ist eine einmalige und sehr wichtige Herausforderung für einen Unternehmer. Unternehmensnachfolge bedeutet für einen Unternehmer eine tragfähige Lösung zu finden, welche sein Lebenswerk mit allen daran hängenden Bindungen und Verbindungen in eine neue Zukunft überleitet. Eine erfolgreiche Unternehmensnachfolgeregelung sollte Teil der Unternehmensstrategie sein, langfristig vorbereitet und professionell umgesetzt werden. Sich Zeit nehmen und umfangreiche Gedanken über die zukünftige Entwicklung des Unternehmens zu machen, eine gemeinsam getragene Strategie zu entwickeln, ist die Basis für eine nachhaltige Geschäftsentwicklung. Dies ist auch die Grundlage für eine langfristige Vorbereitung für einen M&A-Prozess.
Gunter Fauth

M&A und Mediation

Zusammenfassung
Verhandlungen bilden den zentralen Baustein jeder M&A-Transaktion. Gleichzeitig sind sie die entscheidende Schnittstelle zur Mediation, weil Mediation im Kern Verhandeln ist. Über diese Schnittstelle kann die Mediation in allen Phasen einer M&A-Transaktion eine wichtige Rolle einnehmen, namentlich vom Beginn der ersten Verhandlungen bis zur Integration des Zielunternehmens in das Unternehmen des Käufers. Dies gilt nicht nur dann, wenn ein Konflikt auftritt, sondern auch verhandlungsbegleitend, um Konflikte von vornherein zu vermeiden und für alle Parteien ein besseres Verhandlungsergebnis zu erreichen. Die verschiedenen Möglichkeiten der Wirtschaftsmediation aufzuzeigen und mittelständische Unternehmen zu ermutigen, Mediation als gewinnbringende Chance zu begreifen, ist Gegenstand des vorliegenden Beitrags. Hierzu werden nach einer kurzen allgemeinen Einführung die verschiedenen Anwendungsmöglichkeiten der Wirtschaftsmediation für den M&A-Bereich aufgezeigt. Anschließend werden praktische Hinweise für den Weg in die Mediation gegeben.
Stephan R. Göthel

Spatz in der Hand oder Taube auf dem Dach? Sofortiger Verkauf oder vorherige Restrukturierung von Unternehmen in Krisensituationen

Zusammenfassung
Unternehmensmanagement und Gesellschafter von krisengeschüttelten Unternehmen stehen immer wieder vor der Frage, ob sie das Unternehmen oder einzelne Geschäftsbereiche sofort verkaufen oder vor einem geplanten Verkauf zunächst noch selber restrukturieren sollten. Auch wenn eine Restrukturierung einen höheren Verkaufserlös verspricht, sollten Unternehmensmanagement und Gesellschafter diesen Schritt sorgsam prüfen. Restrukturierungen sind nicht ohne Risiko, denn sie verlaufen in vielen Fällen weder „on budget“ noch „on time“. Und ein untauglicher Restrukturierungsversuch führt regelmäßig zu einem weiteren, beschleunigten Abgleiten des Unternehmens. Demgegenüber kann ein zügiger Verkauf ein schnelles Abwenden von unprofitablen Geschäftsfeldern und eine Refokussierung auf das Kerngeschäft ermöglichen. Vor diesem Hintergrund ist es unerlässlich, dass eine dezidierte Sensitivitätsanalyse möglicher Szenarien durchgeführt wird. Der Investitionsrechnung ist ein „gewichteter“ Case zugrunde zu legen. Nur durch realistisches Abwägen von Erfolgswahrscheinlichkeiten ist es für Unternehmen möglich, eine profunde Entscheidung zu treffen.
Thomas C. Sittel, Lennard Weghöft

Financial Due Diligence in der Pre-Merger Phase

Zusammenfassung
Grundsätzliche Bestandteile einer Financial Due Diligence (FDD) sind die Analysen der historischen Ertrags-, Finanz-, sowie der Vermögenslage. Typischerweise werden drei bis fünf abgeschlossene Geschäftsjahre sowie das laufende Geschäftsjahr betrachtet. Im Fokus der Analysen stehen sowohl die Nachhaltigkeit der Ertrags- und Ergebnissituation, die Werthaltigkeit der Bilanzpositionen und die Höhe und der Zeitpunkt der Zahlungsströme. Auf Basis historischer Zahlen und dokumentierter Annahmen gilt es, die zukünftige Geschäftsplanung des Zielunternehmens (üblicherweise zwei bis drei Geschäftsjahre) zu plausibilisieren. Das Zahlenwerk der Financial Due Diligence bildet in aller Regel die Grundlage für die Post-Merger-Planung. Da trotz des verbreiteten FDD-Einsatzes noch immer zwischen ca. 60–90 % der Transaktionen nicht den angestrebten Wertbeitrag erzielen, sollte der klassische FDD-Zugang zum Zielunternehnmen um Post-Merger-Integration (PMI)-Aspekte ergänzt werden. Findet der FDD-Prozess in enger Verzahnung mit der Post-Merger-Planung statt, können unrealistische Erwartungen zum zu erwartenden Wertbeitrag vermieden und der PMI-Prozess ohne die üblichen Reibungsverluste beim Übergang vom Pre- zum Post-M&A-Prozess vorangetrieben werden.
Stefan Götzen, Stephane Müller, Alexander Zahn

Die rechtliche und steuerliche Due Diligence

Zusammenfassung
Die Durchführung einer Due Diligence dient regelmäßig dem Zweck, die vorhandene Asymmetrie bezüglich der verfügbaren Informationen zwischen dem Käufer und dem Verkäufer zu reduzieren und potentielle Risiken, die sich aus dem Geschäftsbetrieb oder der Transaktionsstruktur ergeben können, zu identifizieren. In diesem Zusammenhang bilden die rechtliche und steuerliche Due Diligence ein Kernstück des Due Diligence-Prozesses, da nahezu sämtliche Lebenssachverhalte in einen rechtlichen oder steuerlichen Rahmen eingebettet sind. Deshalb wird in der Praxis die rechtliche und steuerliche Due Diligence auch zunehmend als integrierter Bestandteil des gesamten Due Diligence-Prozesses gesehen, und zwar fachbereichsübergreifend, womit die isolierte Betrachtung der verschiedenen Prüfungsbereiche zunehmend zurückgedrängt und aufgegeben wird. Der nachfolgende Beitrag beschreibt die Prüfungsschwerpunkte der rechtlichen und steuerlichen Due Diligence. Darüber hinaus wird die Einordnung der rechtlichen und steuerlichen Due Diligence in den Gesamtprozess dargestellt. Zahlreiche praktische Hinweise auf damit verbundene Themenstellungen eröffnen die Möglichkeit, die Aufgabenstellung der rechtlichen und steuerlichen Berater ergebnisorientiert zu definieren und zu optimieren.
Markus Schackmann

„Wettbewerbsvorteil oder Desaster“. Die Erfolgswahrscheinlichkeit von Akquisitionen deutlich erhöhen

Zusammenfassung
M&A-Transaktionen können einerseits beeindruckende Wettbewerbsvorteile schaffen, andererseits in erheblichem Umfang Unternehmenswert vernichten – mitunter sogar die Unternehmensexistenz. Angesichts der Komplexität solcher Transaktionen gibt es keine Patentrezepte, die den Erfolg sichern. Auf Basis umfangreicher empirischer Untersuchungen jedoch können drei Erfolgsfaktoren abgeleitet werden, deren Berücksichtigung die Erfolgschancen deutlich erhöht. Der vorgestellte Ansatz betrachtet den M&A-Prozess ganzheitlich: Er umfasst generelle Timing-Aspekte, Grundlegendes zur Dealstruktur sowie wesentliche Aspekte bei der operativen Durchführung. Es werden die jeweiligen Einzelkomponenten dargestellt und anhand von Unternehmensbeispielen erläutert. Darüber hinaus werden Hinweise zur praktischen Durchführung gegeben und auf Spezifika von Mittelstandsunternehmen eingegangen.
Peter Rathnow

Post-Merger-Integration im Mittelstand

Frontmatter

Die ersten 100 Tage im Rahmen einer Post-Merger-Integration mittelständischer Unternehmen

Zusammenfassung
Die ersten 100 Tage sind maßgeblich für den Erfolg einer Post-Merger-Integration. Im Kontext mittelständischer Unternehmen wird dieser Aspekt aufgrund einer erhöhten Ressourcenknappheit verglichen mit Konzernen verschärft. Demnach ergeben sich für mittelständische Unternehmen ganz spezifische Erfolgsfaktoren für die ersten 100 Tage einer Post-Merger-Integration. Ziel dieses Beitrages ist es, diese Spezifika herauszuarbeiten. Hierbei postulieren wir, dass Mittelständler ihr Augenmerk insbesondere auf die frühzeitige Entwicklung einer Integrationsstrategie, auf die detaillierte Planung der Integrationsaktivitäten, sowie auf ein effektives Risikomanagement und Change Management richten sollten.
Jan Lakotta, Olivier Hervé

Post-Merger-Management als Metakompetenz

Zusammenfassung
Der nachfolgende Beitrag setzt sich mit der Herausforderung auseinander, Post Merger Management als eine eigenständige Managementdisziplin zu etablieren, die für die erfolgreiche Realisierung der mit einem Merger intendierten Zielsetzungen unabdingbare Voraussetzung ist. Ähnlich wie das Change-Management seit den 90ziger Jahren einen entscheidenden Beitrag für die Anpassungsfähigkeit von Unternehmen an sich wandelnde Umwelten geleistet hat, wird die Fähigkeit, Prozesse des Zusammenwachsens professionell zu gestalten, einen entscheidenden und nicht kopierbaren Wettbewerbsvorteil auf dem Weg des anorganischen Wachstums darstellen. Post Merger Management im Sinne eines ganzheitlichen Merger Managements vereint dabei den souveränen Umgang mit vier sich wechselseitig beeinflussenden Kerndisziplinen des Managements – nicht nur auf der Ebenen einzelner Personen – sondern profunde verankert als organisationale Kompetenz: Projekt-Management, Change-Management, Strategie-Kompetenz und ein reifes Leadership-System.
Kirsten Meynerts-Stiller, Christoph Rohloff

Projektmanagement einer Post-Merger-Integration

Zusammenfassung
In jeder Transaktion sind eine Vielzahl von Beteiligten und eine noch höhere Zahl von Aktivitäten zu koordinieren. Der Zeitdruck ist hoch und die Schnittstellen vielfältig. Effizienz und zielgerichtetes Arbeiten in allen Phasen eine Transaktion ist nur über ein erfahrenes und richtig dimensioniertes Projektmanagement möglich. Diese hält alle Beteiligten zusammen und stellt den Informationsaustausch sicher. Gezielte Steuerung der Aktivitäten auf definierte Meilensteine hin und Kontrolle des Arbeitstandes, sowie Berichterstattung an ein Entscheidungsgremium schließen den Kreis, um die gemeinsamen Ziele zu erreichen.
Die Aufstellung der Projektmanagement verändert sich auch im Hinblick auf die beteiligten Arbeitsteams von der Pre-Merger zur Post Merger Phase. Während in der Pre-Merger Phase stärker Transaktionsbeteiligte zu managen sind, sind es während der Integration eher operative Bereiche des Unternehmens und Integrationsberater. Die zur Anwendung kommenden Elemente des Projektmanagements ziehen sich jedoch durch alle Phasen und je früher eine reibungslose Projektarbeit durch effizientes und vollständiges Projektmanagement ermöglicht wird, desto höher ist die Wahrscheinlichkeit einer erfolgreichen Gesamttransaktion.
Fabian Frohn, Samy Walleyo

Element einer gelungenen Unternehmenstransaktion

Zusammenfassung
Neben generellen Aspekten zur Einrichtung eines wirksamen Risikomanagements erläutert der Beitrag ausgewählte Maßnahmen zur Risikominimierung bzw. Risikovermeidung speziell bezogen auf typische Risikofaktoren einer Post-Merger-Integrationsphase. Hierzu gehören bspw. Fragen des handelsrechtlichen Rechnungswesens ebenso wie laufende oder einmalige steuerliche Konsequenzen einer Unternehmenstransaktion. Das zentrale Berichts- und Meldewesen muss zudem an eine geänderte Organisationsstruktur angepasst werden. Veränderungen sind regelmäßig erforderlich bei generellen Prozessabläufen in dem oder den betroffenen Unternehmen. Ein besonderes Augenmerk sollte auch auf das Personalmanagement gelegt werden, denn gerade die Personalpolitik ist ein sehr sensibles Thema. Nicht zu vernachlässigen ist der Bereich von Regelungen aus dem geschlossenen Transaktionsvertrag, die explizit auf die Phase nach dem Closing nachwirken (z. B. Earn-Out-Klauseln oder mögliche Haftungsfragen). Abschließend werden transaktionsbezogene Fragen der Corporate Governance kurz unter Risikoaspekten beleuchtet. Letztendlich muss das Thema Risikomanagement in der Post-Merger-Integrationsphase mit Blick auf Unternehmenstransaktionen vielschichtig betrachtet werden. Die Autoren stellen verschiedene Handlungsempfehlungen für die Praxis dar.
Christian Zwirner, Corinna Boecker

Der Faktor Mensch

Mit der richtigen HR-Strategie den Erfolg von PMI sicherstellen
Zusammenfassung
In einer globalisierten Welt ist die Akquisition von Unternehmen für den deutschen Mittelstand oft eine notwendige Strategie, um erfolgreich im Wettbewerb mit größeren Konkurrenten aus dem Ausland bestehen zu können. Die Erfahrung zeigt jedoch, dass viele Unternehmensübernahmen nicht den gewünschten Erfolg bringen, weil sie den Faktor Mensch zu wenig berücksichtigen. Das Beispiel einer deutschen mittelständischen Asset Management Gesellschaft zeigt, dass die Post-Merger-Integration selbst zweier sehr unterschiedlich geprägter Gesellschaften gelingen kann. Dafür muss das Management richtig kommunizieren und die Führungskräfte und Mitarbeiter vom Sinn und der Erfolgsaussicht einer Fusion oder Übernahme überzeugen. Das gilt umso mehr für Transaktionen über Länder- oder gar Kontinentalgrenzen hinweg. Wichtiger als bestimmte Prozesse sind die Menschen, denn sie entscheiden über den Erfolg oder Misserfolg von Unternehmen.
Michael Güttes

Die Macht strategischer Kommunikation

Zusammenfassung
Professionelle Kommunikation ist ein Muss für das Gelingen von M&A-Projekten. Sie entscheidet mit darüber, ob Transaktionen gelingen oder nicht. Dieses Kapitel geht genauer auf Kommunikationsstrategien ein. Unternehmer können sie bei M&A-Deals gezielt einsetzen, um die Transaktion in ihrem Interesse zu beeinflussen. Der Autor erklärt, worauf Unternehmen in welcher Kommunikationsphase achten sollten und warum die M&A-Kommunikation als Königsdisziplin gilt. Außerdem zeigt das Kapitel anhand eines Praxisbeispiels wie Kommunikationsexperten mit gezielten Maßnahmen einen Übernahmeplan zum Scheitern bringen.
Henryk Deter

Kulturelle Integrationsrisiken pragmatisch erfassen

Zusammenfassung
Im Rahmen der Due Diligence bestehen vielfach Berührungsängste, die Unternehmenskultur in die Analyse mit einzubeziehen. Der vorliegende Beitrag löst diese Verunsicherung auf und definiert die Unternehmenskultur als wichtigen Treiber für den Erfolg einer Transaktion. Es werden pragmatische Möglichkeiten gezeigt, wie die Unternehmenskultur anhand von formulierten Risikofiltern mit gezielten Fragestellungen in der Pre- und Post-Merger-Phase einer Transaktion untersucht werden kann. Der Zweck der Erfassung unternehmenskultureller Merkmale liegt in der endgültigen Festlegung der Integrationsstrategie und in der Beeinflussung der Unternehmenskultur durch geeignete Management-Instrumente. Dabei ist nicht zwangsläufig eine breit angelegte Cultural Due Diligence erforderlich – viele Danger Signs können auch i. R. der anderen Due Diligence-Untersuchungen mit erhoben werden. Die abgeleiteten Handlungsempfehlungen können den Verantwortlichen dabei helfen, eine erfolgreiche (nicht nur kulturelle) Integration zu gestalten.
Annette Blöcher

Zur Bedeutung des Kunden im Rahmen der Post-Merger-Integration am Beispiel des Logistiksektors

Zusammenfassung
Fusionen sind auch in der Logistik ein Mittel zur Erweiterung des Geschäftsfeldes oder zum Zugang zu neuen Märkten. Im Logistiksektor scheitert ebenso eine Reihe von Zusammenschlüssen, jedoch nicht immer so publikumswirksam wie im Rest der Wirtschaft. Eine Besonderheit der Logistikdienstleistung ist das Mitwirken des Kunden an der Erbringung eben dieser. Dies ist bedingt durch das Auslagern von Tätigkeiten an Logistikdienstleister, die dann für einen vereinbarten Zeitraum eine Vielzahl von Dienstleistungen für deren Kunden erbringen. Das Verhältnis Kunde-Dienstleister ist meistens persönlich geprägt. Auch wenn es oft um millionenschwere Verlagerungen geht, steht der Kontakt zwischen Verlader und Logistik immer mit im Vordergrund. Kommt es nun zu einer Unternehmensveräußerung, geht der persönliche Kontakt verloren. Aufgrund der Vielzahl und der Natur der Kontakte kann das kaufende Unternehmen nicht schnell genau die Brisanz erkennen. Kunden haben keinen Ansprechpartner mehr für ihre oft sensiblen Angelegenheiten. Die Folge ist, dass der Kunde abwandert und so mitunter das Scheitern des Zusammenschlusses vorprogrammiert ist.
Christopher W. Stoller

IT-Integration bei Unternehmens-Mergern

Zusammenfassung
Die richtige IT-Integrationsstrategie ist ein kritischer Erfolgsfaktor im Rahmen einer Integration von zugekauften Unternehmen. Denn die IT ist für einen Großteil der Synergien verantwortlich, die mit einer Unternehmenszusammenführung erreicht werden können. Insgesamt hängen bis zu 60 % der Gesamtsynergien von der IT ab. Darüber hinaus bestehen im Rahmen einer IT-Integration verschiedene Risiken. Hierzu zählen unter anderem die Aufrechterhaltung des Geschäftsbetriebes und der Schutz von sensiblen Unternehmensdaten vor dem Zugriff von außen. Der Artikel beschreibt die Bereiche der IT-Integration und insbesondere auf welche Themen und Risiken während einer Due Diligence und einer Integrationsplanung und -durchführung geachtet werden sollte. Neben der IT-Synergieplanung und -nachverfolgung werden auch Ansätze zur effizienten und kostenoptimierten Durchführung eines IT-Integrationsprojektes dargestellt.
Stefan Schaaf, Margarete Kowoll

Internationalisierung per Cross-Border-Transaktionen und deren Besonderheiten im Post-Merger-Integration-Prozess

Zusammenfassung
Die Mergers & Acquisitions-Aktivitäten deutscher Unternehmen im Ausland haben in den letzten Jahren kontinuierlich über alle Branchen hinweg zugenommen. Dabei reichen die Motive vom einfacheren Zugang zu internationalen Wachstumsmärkten, der Internationalisierung der Kundenstruktur, über den Zugang zu Rohstoffen und Technologien, bis hin zur Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit durch die Verlagerung von Produktionsprozessen und lokaler Wertschöpfung vor Ort. Die Entscheidungsträger stehen bei der Durchführung vor komplexen Herausforderungen hinsichtlich der unterschiedlichen Sprache, Kultur, Länder spezifischen Risiken und Entscheidungsprozesse sowie Besonderheiten in der Due Diligence.Im Rahmen der Post-Merger-Integration einer Cross-Border Transaktion ist ein ganzheitliches Projekt- und begleitendes offenes Kommunikations- und Change Management vor Ort erforderlich. Mit den Vorbereitungen hierfür sollte bereits mit Beginn der Due Diligence angefangen werden. Eine kontinuierlich ggf. auch über mehrere Jahre hinweg enge Begleitung der Integrationsprozesse ist sinnvoll. Transparenz der Prozesse und Erfahrung im jeweiligen Land helfen den Unternehmen, die Risiken von Cross-Border-Transaktionen besser einschätzen und die Transaktion letztendlich erfolgreich gestalten zu können.
Lars Härle

Finanzwirtschaftliche Erfolgsmessung von M&A: Ergebnisse vom österreichischen Markt

Zusammenfassung
Betrachtet man Mergers & Acquisitions aus einer finanzwirtschaftlichen Perspektive, so ist eine Kernfrage, ob Fusionen und Akquisitionen in der Lage sind unternehmerischen Erfolg im Sinne einer Wachstums- und Wertsteigerung zu ermöglichen. Es zeigt sich, dass es eine Vielzahl an Methoden zur Erfolgsmessung gibt, zu den wesentlichsten gehören Befragungen von Führungskräften, Analysen von Wiederverkaufsraten, Tiefenanalysen, Ereignisstudien sowie jahresabschlussbasierte Studien. Die Ergebnisse bestehender Arbeiten sind jedoch inkonsistent und können keine klare Antwort auf die gestellte Frage geben. Es zeigt sich dabei unter anderem, dass sich Transaktionen in unterschiedlichen Ländern voneinander unterscheiden. Betrachtet man den österreichischen Markt für M&A, so ist dieser durch einen hohen Anteil an Cross-Border-Transaktionen, insbesondere mit osteuropäischem Konnex, sowie durch einen hohen Anteil an kleinen und mittleren Unternehmen als Kauf- oder Zielobjekt gekennzeichnet. Eine für diesen Markt durchgeführte Studie wirft allerdings kein gutes Licht auf den Erfolg österreichischer M&A-Transaktionen auf Basis der jahresabschlussbasierten Methode. Die Performancekennzahlen sinken bei den betrachteten Unternehmen nach Stattfinden der Transaktion, wobei Mittelstandsunternehmen sogar noch schlechter abschneiden als Großunternehmen. Mögliche Ursachen werden im Folgenden diskutiert.
Thomas M. Brunner-Kirchmair, Helmut Pernsteiner

Erfolgskontrolle von M&A-Transaktionen

Zusammenfassung
M&A-Transaktionen stellen strategische Investitionen dar, die insbesondere für die Investoren des Erwerbers einen finanziellen Mehrwert generieren sollen. Nach Abschluss des Erwerbs- und Eingliederungsvorgangs gewinnt die lebenszyklusbegleitende Performancekontrolle an Bedeutung. Diese soll auf Basis aktualisierter Informationen aufzeigen, ob der gezahlte Kaufpreis für die Transaktion gerechtfertigt erscheint und sich aktuell bzw. zukünftig tatsächlich ein Mehrwert abzeichnet. Für diese Zwecke bietet sich der Aufbau einer speziellen Abweichungsanalyse an, welche das Konzept der Kapitalwert- bzw. DCF-Methode inkludiert und so zu jedem Kontrolltermin informative Abweichungen zwischen dem aktuellen und dem geplanten M&A-Mehrwert festgestellt werden können. Die praktische Umsetzung dieser Analyse wird auf Basis eines fiktiven Beispiels Schritt für Schritt verdeutlicht.
Ralf Kesten

Best Practice Post-Merger-Integration – Case Studies für den Mittelstand

Frontmatter

100 Tage DATAGROUP. Ein Leitfaden zur Eingliederung von Akquisitionen

Zusammenfassung
Plötzlich ist er da. Der Tag 1. Nach intensivem Prüfen und Abwägen und langen juristischen Verhandlungen ist die Tinte unter dem Kaufvertrag trocken und eine neue Firma ist Mitglied des Unternehmens. Und dann? Dann fängt die eigentliche Arbeit an. Die Eingliederung des neuen Unternehmens. Der vorliegende Beitrag zeigt, wie der mittelständische IT-Dienstleister DATAGROUP neue Firmen nachhaltig in die Unternehmensgruppe eingliedert. Auf Basis des Leitfadens „100 Tage DATAGROUP“ als Vorgehensmodell und Qualitätssicherungsinstrument sowie der Erfahrung aus 17 Firmenübernahmen werden die erfolgskritischen Handlungsfelder skizziert: Im Fokus stehen Prozesse, Führung und Kommunikation nach innen und außen. Dieser Beitrag richtet sich an strategische und nicht an Finanzinvestoren.
Max H.-H. Schaber, Sabine Muth

Fallbeispiel der USU Software AG: Integration des Lizenzmanagement-Spezialisten Aspera GmbH

Zusammenfassung
Der Unternehmenskauf ist eines der strategischen Wachstumsinstrumente der USU-Gruppe, einem der zehn größten eigenständigen Softwareunternehmen Deutschlands. Im dynamischen Markt für Unternehmenssoftware ergeben sich immer wieder Akquisitionsmöglichkeiten. Um ihr Wachstum nachhaltig zu gestalten, hat die USU nicht nur regelmäßig eigene Innovationen in das bestehende Portfolio integriert, sondern ihr Lösungsangebot auch anorganisch durch den Zukauf von geeigneten IT-Unternehmen erweitert. Da die Gesellschaft großen Wert auf die Mitarbeiter, die Unternehmenskultur und die Zusammenarbeit zwischen den Geschäftsbereichen legt, ist die Integration des akquirierten Unternehmens in allen seinen Facetten ein zentraler Erfolgsfaktor der USU. Speziell hierfür wurde ein Vorgehensmodell entwickelt, das den Verantwortlichen bei der Post- Merger-Integration hilft. Der Erfolg der Übernahmen seit 2002 bestätigt diese Vorgehensweise. Diese wird im Rahmen der folgenden Fallstudie am Beispiel der Übernahme des Lizenzmanagement-Spezialisten Aspera GmbH vorgestellt.
Bernhard Oberschmidt, Benjamin Strehl

Hat sich der Deal gelohnt? Herausforderungen bei der Nachkalkulation von Erwerben kleiner Unternehmen am Beispiel des TÜV SÜD

Zusammenfassung
Die Aussage, dass „zwei Drittel aller Unternehmenserwerbe scheitern“ ist eines der gängigsten Klischees im M&A Geschäft. Dabei erstaunt es, wie wenige Unternehmen überhaupt den Erfolg ihrer Erwerbe im Nachhinein systematisch überprüfen. Der Artikel gibt einen Überblick über die grundsätzlichen Fragestellungen und Fallstricke eines solchen Controllings. Hierbei wird insbesondere eingegangen auf die Problematik einer (messbaren) Erfolgsdefinition, die Trennung zwischen „strategischen“ und finanziellen Erwerbszielen sowie die Notwendigkeit von PMI-spezifischen Prozessen und Kennzahlen. Ferner stellt der Artikel einen pragmatischen Ansatz vor, der von den Autoren für die TÜV SÜD Gruppe entwickelt wurde und sich dort im Einsatz befindet.
Stephan Reiter, Hatto Schick, Christopher Hermann

Ausblick

Frontmatter

Post-Merger-Integration erfolgreich gestalten – sieben Empfehlungen für den mittelständischen Unternehmer

Zusammenfassung
Mittelständische Unternehmen, die sich mit dem Thema der Post-Merger-Integration befassen wollen oder müssen, stehen vor etlichen Herausforderungen. Dieser Ausblick fasst die zentralen Punkte des vorliegenden Sammelbands zusammen und identifiziert die entscheidenden und erfolgsrelevanten Faktoren einer Post-Merger-Integration. Sieben praktische Empfehlungen für mittelständische Unternehmen geben Orientierung.
Andreas Kuckertz, Nils Middelberg
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