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Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1.. Einführung und Zielsetzung

Zusammenfassung
Im wachsenden Markt für Finanzdienstleistungen haben sich Überkapazitäten aufgebaut. Solange sich diese Überkapazität nicht durch das Gesetz von Angebot und Nachfrage reduziert, wird ein darwinistisches Umfeld vorherrschen, in welchem nur die stärksten und flexibelsten Banken erfolgreich sein werden. Um überleben zu können, werden die meisten Banken daher fortfahren, ihre Einnahmequellen anzupassen und letztendlich immer mehr auf Marktnischen, Gebühreneinkommen, Technologie und Transaktionsgeschäfte angewiesen sein. Im Zuge der anhaltenden Implosion des Finanzdienstleistungssektors ist es wichtiger denn je, Einnahmen und Margen zu erhöhen. Ob die Strategie nun darin liegt, Margen oder Marktanteile zu erhalten oder zu erhöhen — eine fortschrittliche Vertriebskultur wird auf alle Fälle eine entscheidende Rolle spielen.
Michael F. Price

2.. Optimierung der Organisation

Zusammenfassung
Die meisten Banken mit erfolgreichen Vertriebskulturen haben in jedem Unternehmensbereich Stellen eingerichtet, deren hauptsächlicher oder alleiniger Zweck die Geschäftsentwicklung und die Schaffung neuer Einnahmequellen ist. Seit Jahrzehnten haben die führenden Banken großen Erfolg mit diesen Vertriebsbeauftragten (ursprünglich nur für institutionelle Kunden eingerichtet und dann auf Privatkunden ausgeweitet), die sich ausschließlich auf die Entwicklung neuer Geschäftsbeziehungen, die Kaltakquisition und das Aufspüren von neuen potentiellen Kunden konzentrieren. Sobald ein potentieller Kunde identifiziert wurde oder das Geschäft abgeschlossen ist, wird der Kunde häufig an einen Kundenbetreuer weitergereicht, der für die Kontobetreuung verantwortlich ist, und speziell für das Cross-selling von weiteren Produkten ausgebildet wurde. Ein hoher Anteil der Gehaltsbezüge dieser Verkaufsmitarbeiter ist mit der Rentabilität der Kontobeziehungen verknüpft. Da diese Mitarbeiter im Verkauf aufgrund ihrer Fähigkeit eingesetzt werden, Geschäfte erfolgreich aufzubauen und ihre ganze Arbeitszeit mit dem Verkauf und dem Aufspüren von Neukunden verbringen, sind sie im allgemeinen viel erfolgreicher im Aufbau und Abschluß von Geschäften als normale Kundenbetreuer, die wesentlich vielfältigere Aufgaben haben. Die sorgfältige Trennung von operativen Aufgaben und Vertriebsaufgaben im Bereich der Firmenkunden sowie bei Privatkunden — ohne Redundanzen in funktionalen Bereichen oder im Berichtswesen — ist von entscheidender Bedeutung für eine erfolgreiche Vertriebskultur.
Michael F. Price

3. Moderne Vertriebsleitung

Zusammenfassung
Eine einheitliche und außergewöhnlich gute Vertriebsleitung ist entscheidend für den Erfolg einer Vertriebskultur. Selbst wenn eine Bank Schulung für Vertriebsleitung anbietet und Verkaufsmeetings fördert, werden zu viele Faktoren dem Zufall überlassen. Obwohl manche Führungskräfte gute Leistungen erbringen, werden genauso viele unterhalb der Erwartungsgrenzen bleiben. Die folgenden Konzepte haben dazu beigetragen, einheitliche Vertriebsleitungsteams in einer Reihe von führenden Banken zu schaffen.
Michael F. Price

4.. Personelle Besetzung von Verkaufspositionen

Zusammenfassung
Langfristig wird die Einstellung und der Erhalt von Spitzenkräften im Verkauf eine wichtige Rolle in der Entwicklung einer Vertriebskultur der zweiten Generation spielen. Die Bedeutung der personellen Besetzung ist leicht zu erkennen, wenn man für einen Kundenbetreuer mit nur schwachen Verkaufsergebnissen die potentiell entgangenen Einnahmen für die Zeit seiner Vertragslänge dagegenstellt. Dazu kommen die Aufwendungen für Einstellung, Umzug und Ausbildung einer Ersatzkraft und die entgangenen Einnahmen, bis die neue Kraft effektiv einsetzbar ist. Diese Zahl muß mit der Zahl von Kundenbetreuern multipliziert werden, die zur Zeit nicht die Einnahmeerwartungen übersteigen. Die tatsächlichen Kosten können überwältigend sein.
Michael F. Price

5.. Verkaufsschulung

Zusammenfassung
Eine kosteneffektive und ergebnisorientierte Verkaufsschulung wird eine zunehmend wichtige Rolle in der Effektivität einer Vertriebskultur spielen. Mit steigender Abhängigkeit der Banken von gebührenbehafteten und anderen nichtzinsgebundenen Einnahmen werden Produktwissen und Verkaufs-Know-how für den Erfolg einer Bank ausschlaggebend sein. Die nachfolgend besprochenen Ideen haben sich bei der Ausbildung als sinnvoll erwiesen.
Michael F. Price

6.. Optimale Unterstützung durch Verkaufsinstrumente und Vertriebshilfen

Zusammenfassung
Die Optimierung der Verkaufseffektivität bedeutet, daß Mitarbeiter mit Kundenkontakt mit entsprechenden Instrumenten und Vertriebshilfen ausgerüstet werden. Diese Instrumente und Vertriebshilfen können die Margen der Bank erhöhen, indem vermehrtes Cross-selling stattfindet und dadurch eine Wertschöpfung rechtfertigt, oder indem man sich von seinen Konkurrenten abgrenzt, um neue Kunden zu gewinnen und bestehende zu erhalten. Jedes der folgenden Konzepte wird mit nachweisbaren Resultaten von mehr als einer der führenden Bank eingesetzt.
Michael F. Price

7.. Verbesserungen im Feedback und in der Kommunikation

Zusammenfassung
Die Bereitstellung von wettbewerbsfähigen Informationen, Performancedaten, Informationen über bevorstehende Anreize und Vertriebsaktionen, interne Vermittlungskontakte und Lob für die Mitarbeiter in der Linie hängt von einem gutentwickelten Kommunikationssystem ab.
Michael F. Price

8.. Nichtmonetäre Incentives

Zusammenfassung
Wenn eine Bank wirklich ihre Mitarbeiter zu einer Leistungsverbesserung motivieren möchte, dann ist es nur logisch, daß die Bank Verkaufserfolge mit positiven Anreizen verbinden sollte. Diese Incentives können verschiedene Formen annehmen, wie z. B. monetäre Anreize, Hervorhebung und Anerkennung, zusätzlicher Urlaub und Vergünstigungen oder zusätzliche persönliche Wunscherfüllung, Wichtig ist in diesem Zusammenhang, daß ein positives Verkaufsverhalten zu einer rechtzeitigen und direkten Reaktion der Bank führen muß, die einen nachhaltigen und positiven Eindruck hinterläßt.
Michael F. Price

9.. Monetäre Incentives

Zusammenfassung
Das Hauptziel von Anreizsystemen liegt darin, die langfristige Rentabilität zu erhöhen und nicht die Gehälter der Mitarbeiter. Das Attraktive an einem sinnvoll gestalteten Anreizplan ist, daß dieser beides vereinbart. Als primäres Ziel von Anreizsystemen gilt es, die Margen und Einnahmen um mehr als die Kosten der Anreize zu erhöhen. Die folgenden Ideen haben die Effektivität von sinnvoll gestalteten Anreizsystemen noch erhöht.
Michael F. Price

10.. Verkaufsförderung und Service

Zusammenfassung
Eine Vertriebskultur der Spitzenklasse ist von einer starken Servicekultur abhängig. Kundenzufriedenheit und Kundenerhalt sind für höhere Marktanteile und die Betrachtung der Rentabilität der einzelnen Kundenbeziehung unabdingbar.
Michael F. Price

11.. Entwicklung der Vertriebskultur

Zusammenfassung
Viel Aufmerksamkeit wurde den Schritten und Instrumenten gewidmet, die zum Aufbau einer erfolgreichen Vertriebskultur eingesetzt werden können. In den meisten Banken sind Organisationsveränderungen jedoch nicht von Dauer, selbst bei klar definierten, verfolgbaren Vorgaben und Zielsetzungen. Spitzenbanken haben Methoden entwickelt, um dauerhafte Organisationsveränderungen einzuführen.
Michael F. Price

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