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Erschienen in:

2022 | OriginalPaper | Buchkapitel

6. PR-Newsroom und Corporate Newsroom

Themenorientierte Steuerung, strategische Integration und agile Organisation

verfasst von : René Seidenglanz

Erschienen in: Journalismus und Unternehmenskommunikation

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

Newsrooms werden seit einigen Jahren als effiziente Innovation in Public Relations und Kommunikationsmanagement betrachtet. Der Beitrag gibt einen Überblick über das Konzept des PR- bzw. Corporate Newsrooms. Dabei wird die bisherige Debatte zusammengefasst, eingeordnet, ergänzt und eine Definition erarbeitet. Ein Schwerpunkt im Beitrag liegt auf der organisationstheoretischen Modellierung. Der Newsroom wird erstens als mehrdimensionales Konzept vorgestellt, bei dem Themen- und Kanalebene miteinander verwoben sind. Dabei sind eine themenorientierte Steuerung und eine strategische Ableitung dieser Themen wichtig. Zweitens wird er als agile Organisation mit flachen Hierarchien und hoher interner Autonomie beschrieben. Dabei wird deutlich, dass nur ein wirklich integrierter „Corporate“ Newsroom die vielfältigen Herausforderungen an das Kommunikationsmanagement von heute bewältigen kann. Newsrooms werden dabei von ihren Vorbildern im Journalismus ebenso wie von anderen Funktionsbereichen der Kommunikationseinheit abgegrenzt. Ein empirisch erhobener Status quo in der Praxis schließt den Beitrag ab.

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Nächstes Kapitel Unterwegs in den Newsrooms von Siemens und der Telekom

Der vorliegende Text basiert auf dem gleichnamigen Whitepaper des Autors.

In diesem Text wird auf Gendersterne verzichtet, weil sich der Autor für das generische Maskulin entschieden hat.

S.a. Seidenglanz und Klenk (2017).

Auch unabhängig davon ist Transparenz ein wesentliches Element, um Vertrauen zu erlangen. Dem stimmen 85 % der deutschen PR-Manager zu (Bentele et al., 2012, S. 201).

Es ist anzunehmen, dass die Corona-Situation im Jahr 2020 gerade solche, durch Digitalisierung getriebenen Herausforderungen, aufgrund einer deutlichen Digitalisierungstendenz in den Organisationen noch verstärkt hat.

Diese lässt sich auch als Ausdruck einer „Multioptionsgesellschaft“, z. B. Gross (2002), begreifen.

Siehe hierzu allg. z. B. Rosa (2014). Volatilität als Veränderung in immer kürzeren Zeitspannen.

Bentele et al. (2018, S. 104). (Beschleunigung bei Themen und Stakeholderansprüchen), jeweils 28 % Ambiguität (sinkende Beeinflussbarkeit von Erzählungen über die eigene Organisation durch PR-Kommunikation) und Unsicherheit (der Prognose von kommunikationsbasierten Umweltentwicklungen) (ebd.).

Nach García Avilés et al. (2009) oder Walter (2010).

Crossmedialität wird in der allgemeinsten Definition als „Kreuzen der Medien“ (Meier, 2007, S. 350) verstanden. Andere Definitionen differenzieren stärker verschiedene Ebenen der Crossmedialiät aus, z. B. Jakubetz (2011), Meier (2016), Hohlfeld (2018) Otto & Köhler (2018), Hoffjann (2018). Im deutschsprachigen Raum werden Medienkonvergenz und Crossmedialität häufig als unterschiedliche Konzepte betrachtet, von denen Medienkonvergenz als das allgemeinere, übergeordnete gilt (Otto & Köhler, 2018, S. 5). Im internationalen bzw. englischsprachigen Kontext wird diese Differenzierung hingegen kaum vorgenommen und übergreifend der Begriff „media convergence“ verwendet (z. B. García Avilés et al., 2014).

Nach Röttger et al. (2011, S. 188). Hinsichtlich Presse- und Medienarbeit muss einschränkend angemerkt werden, dass Journalisten und Medien aus Sicht der Organisation im engeren Sinne keine Primär-Stakeholder sind, sondern Instanzen, die PR-Inhalte an Primär-Stakeholder unter den medialen Öffentlichkeiten vermitteln können. Mit zunehmender Bedeutung von Anliegercommunities für den Organisationserfolg kann ggf. auch Community Relations als weiteres eigenständiges Arbeitsfeld identifiziert werden.

Demnach sind PR/Kommunikationsmanagement in Deutschland in 99 % der Organisationen die Presse- und Medienarbeit zugeordnet, Interne Kommunikation zu 84 %, Marketingkommunikation zu 59 %, Interessenvertretung/Lobbying zu 36 %, Investor Relations nur zu 8 %.

Entlang der Diskussion zur Abgrenzung von Werbung und PR wäre weiterhin zu bestimmen, inwiefern klassische Werbung nicht nur Gegenstand von Corporate Communications sein kann, sondern auch über den Newsroom gesteuert werden sollte. Dass sich PR über soziale Medien hier bereits klassische Felder der Werbung erschlossen hat, und über Newsrooms auch klassische Werbeelemente eingesteuert werden, hat bis dato in der Praxis jedoch so gut wie nicht dazu geführt, hier auch über eine strukturelle Einbindung nachzudenken.

Ders. (S. 62) fasst diesen Erhalt der eigentlichen Systemlogik durch Anpassung und Erhöhung der Eigenkomplexität (S. 1.2) unter dem Konzept der „Resilienz“.

Dies nimmt Bezug auf drei Grundformen der Marketingorganisation nach Bea und Göbel (2010, S. 359 ff.) oder Meffert et al., (2015, S. 804 ff.). Diese Grundformen verstehen sich als idealtypisch. In der Praxis sind nach Bruhn (2019, S. 294) häufig Kombinationsmodelle verschiedener Organisationsprinzipien anzutreffen, die den Besonderheiten von Unternehmen oder Märkten am ehesten entsprechen.

Siehe auch Grundei (1999, S. 45 f.), Thommen et al., (2020, S. 521), Berndt et al. (2020, S. 561). Mit Thommen et al. (2020) und Berndt et al. (2020) soll das Matrixkonzept als Mehrlinienmodell verstanden werden. Grundei (1999, S. 46) verweist darauf, dass Matrixbegriff und Mehrliniensystem häufig synonym verwendet würden, rekonstruiert Matrix jedoch abhängig von ihrer konkreten Modellierung sowohl als Ein- wie als Mehrlinienmodell.

Eine solche Gleichrangigkeit legt z. B. Moss (2016) nahe.

Das steht nicht prinzipiell einer themenorientierten Steuerung entgegen, wenn der Kanalebene maßgebliche Mitwirkungsrechte zugestanden werden.

Zum Beispiel ein Chef vom Dienst. Siehe dazu im Folgeabschnitt 3.3.

Zur Scrum-Methode siehe etwa Werro (2018, S. 9 ff.).

Empirische Untersuchungen wie die von Komus (2014; zit. nach Bornewasser, 2020, S. 66) zeigen, dass agile Organisationsformen von Mitarbeiter überwiegend positiver bewertet werden. Hervorgehoben werden Effizienz, Mitarbeiterorientierung, Termintreue und Transparenz.

Vgl. zur Holokratie Robertson (2016).

Führungskräfte, die eine Koordination und Moderation operativer Prozesse übernehmen, also Teil des agilen Managements sind (hier: Chef vom Dienst), sollten auch zeitlich begrenzt gewählt werden (vgl. Hinweis von Bornewasser, 2020, S. 72). Dies stärkt die Kultur der Selbstverantwortung in der agilen Einheit und gibt den Beschäftigten entsprechend demokratische Mitwirkungsrechte.

Die Konkurrenz um gemeinsam genutzte Ressourcen gehört zu den grundlegenden Herausforderungen von agilen bzw. Matrixorganisationen (Picot et al., 2020, S. 101). Besonders hier ist eine ausgleichende, moderierende und im Zweifelsfall auch entscheidende Instanz erforderlich.

Das kann durch unterstützende Kommunikationsformate, die Vertrauen und Lernen fördern (z. B. Fehlergeschichten/fuck-up-Runden) geschehen (diess. S. 46). Werro (2018, S. 5) weist darauf hin, dass vertrauensvoll ausgewertete Fehler und gemeinsam bearbeitete Störungen das Wissen in der Gruppe erweitern und damit einen Beitrag zu einer gelebten Lernkultur leisten können.

Gehen ursprüngliche Modelle von Agilität noch der hohen Bedeutung der Zusammenarbeit im unmittelbaren räumlichen Kontakt aus (allerdings vor allem in Kreativprozessen) und lehnen eine aufwendige Dokumentation von Arbeitsergebnissen noch als hinderlich ab, so kann die gezielte Nutzung digitaler Tools dieses offensichtliche Defizit im agilen Management beseitigen. Eine Dokumentation getätigter Kommunikationen ist im PR/Kommunikationsmanagement essenziell, um eine konsistente Kommunikation sicherzustellen, Rückbezug auf vergangene Aussagen herstellen zu können und Widersprüche zu vermeiden.

Ausführlicher zu Agilität in der Kommunikationseinheit (Gesamteinheit) siehe insbes. Zerfaß et al. (2018).

Das bezog sich jeweils darauf, was in den Organisationen als „Newsroom“ definiert wurde.

Seidenglanz & Grundei (2019) haben Leistung anhand dreier Kriterien gemessen: Reaktionsgeschwindigkeit, Effizienz (Leistungen werden mit einem geringen Ressourcen-Aufwand erbracht), Konsistenz (Widerspruchsfreiheit der Kommunikation) und vergleichen, zu welchem Organisationsmodell es statistische Zusammenhänge gab. Solche ließen sich dann finden, wenn die Veröffentlichung von Inhalten durch Themenverantwortliche oder Chef vom Dienst verantwortet wurde.

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Titel: PR-Newsroom und Corporate Newsroom
verfasst von: René Seidenglanz
Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden
Buch: Journalismus und Unternehmenskommunikation
Print ISBN: 978-3-658-35470-1

Electronic ISBN: 978-3-658-35471-8

Copyright-Jahr: 2022
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-658-35471-8_6