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2018 | OriginalPaper | Buchkapitel

3. Praktische Gestaltung und Implementierung von Unternehmensethik: Ein mehrdimensionales Konzept

verfasst von: Valentina Kartini, Milena Reichert, Maximilian Rüb, Tanja Savanin

Erschienen in: Unternehmensethische Ansätze für Business-Entscheidungen

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

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Zusammenfassung

In diesem Kapitel wird praxisorientiert dargestellt, wie ethische Entscheidungen im Unternehmen vor dem Hintergrund der Herausforderungen einer globalisierten, vernetzten und komplexer werdenden Welt gefördert und unerwünschtes Verhalten verhindert werden kann. Dieser Prozess soll durch die Etablierung formaler Strukturen in Form von Instrumenten, welche durch die Unternehmens- und Führungskultur mit Leben gefüllt werden, und schließlich durch die Charakterbildung des Individuums auf drei Ebenen beleuchtet werden.

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Fußnoten
2
Vgl. Kleinfeld und Müller-Störr (2014, S. 747).
 
3
Wieland (2014b, S. 22 f.).
 
4
Vgl. Grüninger (2014, S. 41).
 
5
Vgl. Nestler et al. (2010, S. 3).
 
6
Vgl. Carroll und Buchholtz (2015, S. 236), Hein (2016, S. 1), Grüninger (2014, S. 60).
 
7
Die U.S. Sentencing Guidelines und der DCCG wurden hier aufgrund ihrer Wichtigkeit als Meilensteine nur beispielhaft für ein Gesetz bzw. eine Regelung aufgeführt. Dadurch ist die Gesetzgebung in diesem Bereich jedoch keineswegs in ihrer Vollständigkeit oder Komplexität abgebildet.
 
8
Vgl. Wieland (2014b, S. 17).
 
9
PWC (2005) in Wieland (2014b, S. 18).
 
10
Vgl. Kleinfeld und Müller-Störr (2014, S. 749).
 
11
Wieland et al. (2014, S. 6).
 
12
Dietzfelbinger (2015, S. 167).
 
13
Vgl. Dietzfelbinger (2015, S. 167 f.) und Conrad (2016, S. 199).
 
14
Grüninger (2014, S. 62).
 
15
Vgl. Fürst (2014, S. 660).
 
16
Vgl. Dietzfelbinger (2015, S. 118).
 
17
Mögliche Stakeholder des Unternehmens wurden in Kap. 2 des Essentials definiert.
 
18
Vgl. Carroll und Buchholtz (2015, S. 67).
 
19
Vgl. Grüninger (2014, S. 65).
 
20
Vgl. Grüninger (2014, S. 65).
 
21
Vgl. Fürst (2014, S. 660 f.).
 
22
Vgl. Grüninger (2014, S. 65).
 
23
Vgl. Carroll und Buchholtz (2015, S. 250).
 
24
Fürst (2014, S. 667).
 
25
Vgl. Fürst (2014, S. 667).
 
26
Vgl. Caroll und Buchholtz (2015, S. 248).
 
27
Fürst (2014, S. 670).
 
28
Beim internen Whistleblowing untersteht ein unabhängiger Ansprechpartner unmittelbar der Unternehmensleitung. Dieser nimmt Meldungen offiziell oder anonym entgegen und verfügt über unbeschränkte Zugriffsbefugnisse im Unternehmen, so dass die Richtigkeit von Meldungen überprüft werden kann. Im Gegensatz zum externen Whistleblowing, das bewusst an der Unternehmensleitung vorbeigeführt wird, werden interne Whistleblowing Fälle nicht öffentlich. Hierdurch können finanzielle und reputative Schäden ggf. vermieden werden (Vgl. Conrad 2016, S. 228 f.).
 
29
Vgl. Nestler et al. (2010, S. 31 f.), Fürst (2014, S. 670 f.).
 
30
Nestler et al. (2010, S. 32).
 
31
Vgl. Fürst (2014, S. 671).
 
32
Vgl. Carroll und Buchholtz (2015, S. 243).
 
33
Vgl. Hein (2016, S. 137).
 
34
Vgl. Conrad (2016, S. 241 ff.).
 
35
Vgl. Fürst (2014, S. 664).
 
36
Fürst (2014, S. 665).
 
37
Fürst (2014, S. 665).
 
38
Vgl. Fürst (2014, S. 664).
 
39
Vgl. Grüninger (2014, S. 66).
 
40
Fürst (2014, S. 653).
 
41
Vgl. Wieland (2014b, S. 22).
 
42
Carroll und Buchholtz (2015, S. 243).
 
43
Vgl. Fürst (2014, S. 652, 659).
 
44
Vgl. Carroll und Buchholtz (2015, S. 235).
 
45
Vgl. Carroll und Buchholtz (2015, S. 235 f.).
 
46
Vgl. Fürst (2014, S. 633).
 
47
Fürst (2014, S. 663).
 
48
Vgl. Fürst (2014, S. 633).
 
49
Carroll und Buchholtz (2015, S. 237).
 
50
Wieland (2014b, S. 33).
 
51
Vgl. Carroll und Buchholtz (2015, S. 233, 237).
 
52
Treviño et al. (2000, S. 128).
 
53
Treviño et al. (2000, S. 128).
 
54
Vgl. Treviño et al. (2000, S. 131 ff.) (von den Autoren übersetzt).
 
55
Vgl. Wieland (2014c, S. 381).
 
56
Vgl. Mazar et al. (2008, S. 633 f.).
 
57
Vgl. Narvaez und Lapsley (2014, S. 227 f.).
 
58
Vgl. Cohen et al. (2012, S. 355 f.).
 
59
Vgl. Wieland (2014c, S. 381). Moralische Anreize können dabei zum Beispiel Ethical Reminders im Unternehmen sein, die vor einer ökonomischen Transaktion den Mitarbeiter an seine moralische Verantwortung erinnern.
 
60
Vgl. Wieland (2014c, S. 381).
 
61
Vgl. Wieland (2014c, S. 388 f.).
 
62
Vgl. Tanner und Christen (2014, S. 122 ff.).
 
63
Vgl. Lennick und Kiel (2007), Tanner und Christen (2014).
 
64
Tanner und Christen (2014, S. 120 f.) (von den Autoren übersetzt).
 
65
Vgl. Tanner und Christen (2014, S. 127 f.).
 
66
Vgl. Tanner und Christen (2014, S. 128 f.).
 
67
Vgl. Tanner und Christen (2014, S. 130 f.).
 
68
Vgl. Tanner und Christen (2014, S. 132 f.).
 
69
Vgl. Tanner und Christen (2014, S. 134 f.).
 
70
Vgl. Tanner und Christen (2014, S. 136).
 
71
Vgl. Wieland (2014c, S. 388) und Tanner und Christen (2014, S. 136).
 
72
Vgl. Wieland (2014c, S. 390).
 
73
Vgl. Narvaez und Lapsley (2014, S. 236).
 
74
Vgl. Peters (2015, S. 96).
 
Metadaten
Titel
Praktische Gestaltung und Implementierung von Unternehmensethik: Ein mehrdimensionales Konzept
verfasst von
Valentina Kartini
Milena Reichert
Maximilian Rüb
Tanja Savanin
Copyright-Jahr
2018
DOI
https://doi.org/10.1007/978-3-658-20998-8_3

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