Skip to main content
main-content

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Prolog

Frontmatter

1. Kapitel. Die konzeptionelle Einbettung der Coaching-Praxeologie am Beispiel eines integrativen Handlungsmodells fürs Coaching

Techniken, Tools, Interventionen sollten in Ansätzen angewandter Sozialwissenschaft immer im Sinne einer Praxeologie konzeptionell eingebunden sein. So sind auch alle methodischen Maßnahmen im Coaching in einen konzeptionellen Rahmen zu setzen. In diesem Beitrag wird gezeigt, wie eine Modellkonstruktion fürs Coaching zu denken ist, in der nicht nur unterschiedliche diagnostische Kategorien zur Analyse von beruflichen Situationen enthalten sind, sondern auch unterschiedliche methodische Möglichkeiten zu ihrer Bearbeitung. Als Integrationsmodell enthält der Ansatz ein Meta-Modell mit anthropologischen und erkenntnistheoretischen Prämissen, denen sich alle sonstigen Ebenen des Ansatzes einzufügen haben. Auf diese Weise sind dann auch alle methodischen Maßnahmen konzeptionell „gerahmt“.
Astrid Schreyögg

2. Kapitel. Sozialwissenschaftliche Methoden als Verfahren im Coaching

In der anhaltenden Professionalisierungsdiskussion im Coaching erscheinen interpretative Verfahrensweisen der empirischen Sozialforschung eine nützliche Option im analytisch-diagnostischen Bereich zu bieten. In der Regel wird im Coaching davon ausgegangen, dass die Perspektive des Klienten nicht einfach zu übernehmen, vielmehr die „Eigentheorie“ über das Problem, die Ursachen und Kontexte zu hinterfragen ist. Gleichzeitig werden kaum konkrete Verfahrensschritte angeboten. Interpretative Verfahren könnten in diesem Bereich sowohl mit Erhebungs- als auch mit Interpretations Strategien ein brauchbares Instrumentarium anbieten. Der Artikel beschäftigt sich mit den Fragen, in welcher Form sozialwissenschaftliche Verfahren für das Coaching einsetzbar sind, wie sie adaptiert und mit welchen Interventions schritten sie kombinierbar sind.
Gerhard Jost

3. Kapitel. Wirkungsvolles Coaching Wie arbeiten erfolgreiche Coaches, um Veränderungen herbeizuführen?

Der Artikel beinhaltet die Zusammenfassung einer Diplomarbeit. Es handelt sich um eine empirische Arbeit, in der sechs Live-Beratungen verschiedener prominenter Coachs dargestellt und untersucht wurden. Beschrieben werden hier die theoretischen Grundlagen, die den Auswertungen zugrunde lagen und zu denen die bisherigen Erkenntnisse aus der Wirksamkeitsforschung zum Coaching, das Konzept der vier Wirkprinzipien nach Grawe, Erkenntnisse der NeuroWissenschaften und das erweiterte Rubikonmodell nach Gollwitzer und Heckhausen gehören. Das methodische Vorgehen wird kurz erläutert und ein Überblick über die wichtigsten Resultate gegeben. Am Ende werden die wesentlichen Erkenntnisse vorgestellt und Antworten auf die eingangs gestellten Fragen gegeben.
Marion Jonassen

Spezifische Diagnosekategorien — vom Individuum zum System

Frontmatter

4. Kapitel. Charisma, Macht und Narzissmus Zur Diagnostik einer ambivalenten Führungseigenschaft

Unter Führungskräften finden sich häufig Persönlichkeiten mit starken narzisstischen Anteilen, die sich als charismatische Begabungen zeigen können. Der Autor untersucht die Hintergründe dieser Fähigkeiten und ihre Ambivalenz, denn hinter dem Glanz einer erfolgreichen Führungspersönlichkeit verbirgt sich oft eine tief greifende narzisstische Problematik als eigentliche Antriebskraft. Dabei ist ein konstruktiver Narzissmus von einem destruktiven zu unterscheiden. Charismatische Konstellationen ebenso wie narzisstische Beziehungsdynamiken sind aber nicht nur als individuelle Problematik zu begreifen, sondern auch als interaktives Phänomen, an dem mehrere Seiten beteiligt sind. Zum Verständnis dieser Dynamiken stellt der Autor die Konzepte „narzisstische Kollusion“ und „Expanded Self“ vor. Für einen Coach ist es wichtig, solche Beziehungsmuster wahrnehmen und mit ihnen umgehen zu können — und nicht zuletzt sich schützen zu können, damit er sich nicht selbst in „narzisstische Verstrickungen“ hineinziehen lässt.
Christoph J. Schmidt-Lellek

5. Kapitel. Die Bedeutung von Familienkonstellationen im Coaching

Im vorliegenden Beitrag wird die Familienkonstellationstheorie von Walter Toman in wesentlichen Punkten dargestellt und in ihrer Verwendbarkeit fürs Coaching beleuchtet. Als psychoanalytisch orientiertes Sozialisationskonzept kann sie zur Analyse biographischer Daten dienen. Im Gegensatz zu traditionellen Ansätzen der Psychoanalyse akzentuiert Toman Geschwisterbeziehungen, die bei ihm vor allem im Sinne von Rang- und Geschlechterrelationen beleuchtet werden.
Astrid Schreyögg

6. Kapitel. Struktur, Beziehung und Leistung in gruppalen Settings

Die Arbeit in und mit Gruppen ist immer auch Arbeit mit den Beziehungen zwischen den Gruppenmitgliedern, auch dann, wenn ihre Beeinflussung nicht unmittelbares Arbeitsziel ist. Aus den einzelnen Interaktionen innerhalb der Gruppe bilden sich überdauernde Muster, die für die Realisierung von Gruppenzielen wichtige Ressourcen, aber auch erhebliche Widerstände bereitstellen können. Die Kenntnis der Gesetzmäßigkeiten von Kommunikations- und Rollenstrukturen sowie der Entwicklung der Beziehungsstrukturen über die Zeit gehört daher zu den wesentlichen Kompetenzen für eine gezielte und effektive Arbeit mit Gruppen und Teams.
Wolfgang Rechtien

7. Kapitel. Zur Problematik der Übertragung systemtheoretischer Beschreibungen auf Organisationsberatungskonzepte

Systemtheoretisches Denken im Sinne von Niklas Luhmann wird heute als Grundlage für Theorien der Organisation und damit auch der Organisationsberatung zu nutzen versucht. Die damit mehr oder weniger offen formulierten Anweisungen für organisationale Entscheidungen stehen jedoch in Widerspruch zu Luhmanns Intentionen. Sie beruhen überwiegend auf einem Nicht- bzw. Missverständnis grundlegender erkenntnistheoretischer Zusammenhänge. Am Beispiel der geläufigsten Verheißungen suchender Beratungskonzepte, sich systemisch zu verankern, wird deutlich, dass ein Herunterbrechen der Aussagen Luhmanns auf die Ebene von Handlungsanweisungen nicht nur den Preis des Verlustes althergebrachter abendländischer Logik erfordert, sondern auch die Aufgabe von systemtheoretischen Grundannahmen beinhaltet.
Bettina Warzecha

Spezifische Verfahren als Basis — von der Individualförderung zur Förderung von Systemen

Frontmatter

8. Kapitel. Klienten im Flow Coaching als kreativitätsfördernder Prozess

Die Autorin geht von einem Strukturexzerpt der Kreativität aus, wie es Joachim Sikora entwickelt hat. Sie verknüpft dies mit dem Coachingprozess, um die Gemeinsamkeiten aufzuzeigen und zu verdeutlichen. Mit Anleihen aus der Kreativitätsforschung werden die Blockierungen der Kreativität, wie sie bei Klienten zu finden sind, untersucht. Im Sinne einer Richtschnur werden dann praxiserprobte kreativitätsfördernde Prinzipien für Rahmen und Inhalte dieses kreativen Prozesses vorgestellt, an denen sich der Coach ausrichten kann und die ihm Sicherheit in der Anwendung geben. Den Abschluss bildet eine Auflistung von Fehler, die der Coach in jedem Falle vermeiden soll.
Lilo Endriss

9. Kapitel. Die Methode des imaginativen Rollenspiels im Konflikt-Coaching

Dieses Fallbeispiel schildert den Verlauf einen Einzel-Coachings mit einem Mitarbeiter, der sich aufgrund eines Konflikts mit seinem Vorgesetzten in einer beruflichen Krise befindet. Im Rahmen des Coachings werden Strategien erarbeit, mit diesem Konflikt wirksamer umzugehen. Als Methode werden imaginative Rollenspiele eingesetzt, mit dem Ziel, die Problemdefinition des Klienten zu präzisieren, bestehende Deutimgsmuster zu verändern und neue Lösungsmöglichkeiten zu entwickeln. Im Rahmen einer gezielten Vorbereitung auf ein wichtiges Mitarbeitergespräch erweitert er zudem systematisch sein Handlungsrepertoire.
Jasmin Messerschmidt

10. Kapitel. Die psychodramatische Organisationsskulptur als Weiterentwicklung des Organigramms

Die psychodramatische Organisationsskulptur ist eine Weiterentwicklung des Organigramms. Sie bietet die Möglichkeit, in sehr anschaulicher und lebendiger Weise psychologische Aspekte differenziert zu analysieren. Anhand von vier Fallbeispielen werden (1) formelle und informelle Aspekte einer Rolle, (2) äußere Rollenanforderungen, (3) personale Rollenanforderungen und (4) soziale und soziometrische Kriterien in der psychodramatischen Arbeit mit der Organisationsskulptur dargestellt.
Inés Cremer-v. Brachel

11. Kapitel. Crea-Space — eine Methode zur Entwicklung des kreativen Potenzials in Teams und größeren Gruppen

Mit dem „Crea-Space“ wird eine Interventionsform vorgestellt, die an den Modellen von Open Space und Zukunftswerkstatt orientiert ist. Sie eignet sich für mittlere bis große Gruppen als ein Instrument zur Erzeugung von Kreativität in der Erarbeitung von Zukunftsvisionen. Der Prozess bestellt aus fünf Schritten. Die ersten vier dienen der Entfaltung des kreativen Potenzials der Gruppe, der letzte besteht in einem Commitment auf die vorher festgelegten Umsetzungen der kreativen Ideen.
Mohammed El Hachimi, Arisi v. Schlippe

12. Kapitel. Vier Dimensionen des Tätigseins Ein heuristisches Modell zur Work-Life-Balance

Der Autor greift ein Modell des Philosophen Martin Seel über die „vier Dimensionen des Tätigseins“ auf und entwickelt daraus ein praxisorientiertes Konzept zur Work-Life-Balance. Diese Dimensionen sind: (1) Arbeit als zielgerichtetes Handeln, (2) Interaktion als Umgang mit einem menschlichen Gegenüber, (3) Spiel als zweckfreies, primär vollzugsorientiertes Handeln, (4) Betrachtung, Kontemplation als vollzugsorientierte Interaktion mit einem Gegenstand. Nach einleitenden Überlegungen zur postmodernen Arbeitswelt und zum Begriff Work-Life-Balance werden diese Dimensionen im Einzelnen dargestellt und in ihrer Bezogenheit aufeinander erläutert. Gelingendes Leben setzt voraus, dass alle Dimensionen verfügbar sind. Ein Fragenkatalog soll einem Coaching-Klienten dazu dienen, seine Lebenspraxis zu überprüfen und ggf. zu modifizieren.
Christoph J. Schmidt-Lellek

13. Kapitel. Coaching als Kunst oder: Was tut eigentlich ein Systemischer Coach jenseits der Anwendung von Tools?

Der Artikel basiert auf der Grundannahme, dass Systemisches Coaching, Systemische Organisationsberatung und Supervision mehr ist als die („richtige“) Anwendung von gelernter Technik und Methodik. Dies führt zu einer „Metabetrachrung“ von Coaching und Beratung als Kunst oder Kunstform, welche in bewusstem Gegensatz zur in den letzten Jahren inflationär auf den Markt kommender Fachliteratur steht, die fast ausschließlich auf Technik, Tools und Fallbeispiele fokussiert.
Manuel Barthelmess

Neue Felder, neue Themen

Frontmatter

14. Kapitel. Wie sag ich’s meiner Edelfeder? Coaching im Kreativberuf Journalismus — mit besonderer Berücksichtigung von Kritikgespräch und Fehlerkultur

Ausgehend von eigenen Erfahrungen als Chefredakteur von Wochenmagazinen und einer Tageszeitung beleuchtet der Autor die Schwierigkeiten bei der Implementierung von „Blattkritik“ in Medienredaktionen. Mehrere Gründe wirken dabei zusammen: (1) Medienberufe sind Kreativberufe, bei denen die Sensibilität gegenüber Kritik besonders ausgeprägt ist; (2) die redaktionsinterne Hierarchie ist flach, die Leitungspersonen stehen meistens in einem ungeklärten Verhältnis zwischen Sachkompetenz und Management, zwischen Zugehörigkeit zur Redaktion und Verpflichtung gegenüber Eigentümern oder Herausgebern. Für das Coaching im Medienmanagement bieten sich drei Ansätze, die sich als die „drei F“ zusammenfassen lassen: Klärung der Führungsaufgaben und Stärkung der internen Fehlerkultur als Voraussetzung für die Entwicklung einer Feedback-Kultur.
Hans Karl Peterlini

15. Kapitel. Zeit- und Selbstmanagement Ein Fallbeispiel für ein Fachcoaching

Seminare zum Thema „Zeitmanagement“ bleiben oft wirkungslos, weil die Teilnehmer es nicht schaffen, die gelernten Inhalte auf ihre Arbeit und/oder ihr Leben umzulegen und nachhaltig anzuwenden. Hier kann ein Fachcoaching Abhilfe schaffen. Ausgehend von einem Fallbeispiel wird in diesem Beitrag erörtert, worauf bei einem solchen Coaching besonders zu achten ist, welche Methoden zum Einsatz kommen können und in welchen Bereichen ein Fachcoaching mit dem Fokus „Zeitmanagement“ sinnvoll sein kann.
Constanze Sigl

16. Kapitel. Lovells „The People Development Firm“ Implementierung von internem Coaching in einer internationalen Wirtschaftskanzlei

Die internationale Wirtschaftfskanzlei Lovells LLP hat im Februar 07 ein internes Coaching-Programm in Deutschland implementiert. Dies stellt in der Branche international ein Novum dar, auf das Wettbewerber und Medien sehr aufgeschlossen reagieren. Die Pilotphase ist nach einem Jahr mit großem Erfolg abgeschlossen worden. Lovells LLP ist im Jahr 2000 aus mehreren Fusionen hervor gegangen, und das Coaching-Programm soll zur Entwicklung einer „firmwide culture“ beitragen. Es flankiert andere Initiativen der Organisationsentwicklung, wie neue Karrierewege und Kompetenzmodelle sowie Performance-Audits. Die Überlegungen zum Konzept, dem Kommunikations- und Umsetzungsprozess werden mit Blick auf die Kultur einer Professional Service Firm dargestellt, außerdem wird über Evaluationsergebnisse berichtet.
Gabriele Bollhöfer

17. Kapitel. Coaching für neu berufene Hochschullehrer/innen Marketingwirkung beim Recruiting

In diesem Artikel werden die ersten Coaching-Förderprogramme für neu berufene Hochschullehrer/innen der Ruhr Universität Bochum und der Universität Bremen vorgestellt und verglichen. Coaching wird im „Unternehmen Hochschule“ bisher zuwenig genutzt. Doch was für Manager/innen hilfreich ist, könnte auch die Entwicklung von neu berufenen Hochschullehrer/innen positiv begleiten. Sie sind die zentralen Innovationsträger der Hochschulenwicklung und müssen zukünftig intensiver durch Förderprogramme der Personalentwicklung in ihrer Rollen- und Aufgabenvielfalt unterstützt werden. Die mit Experten geführten Interviews weisen daraufhin, dass jede Hochschule ausgehend von ihrer Hochschul-, Management- und Marketingstrategie hochschulspezifische Akzente bei der Unterstützung von neu berufenen Hochschullehrer/innen entwickeln muss, um sich in der Hochschullandschaft positionieren zu können.
Andreas Brüning

18. Kapitel. Die letzten hundert Tage

Während Coaching von neu ernannten Führungskräften oft in Anspruch genommen wird, um neue Aufgaben mit professioneller Unterstützung besser bewältigen zu können, so geht es in diesem Beitrag um die letzten hundert Tage in einer Organisation. Der Autor beschreibt sein persönliches Erleben, wie er den Prozess des Abschiednehmens und das innere Loslassen von seiner Position als Geschäftsführer mit Hilfe eines Coachs bewältigt hat. Dazu gehört die emotionale und reflektierende Verarbeitung des in der Organisation Erfahrenen — die Höhen und Tiefen, die Erfolge und Kränkungen, die Widersprüche und Spannungen und vielleicht auch manche ungelöste Konflikte. Eine solche Verarbeitung kann sich als äußerst nützlich erweisen, um dann für neue Aufgaben gut gerüstet zu sein. Der Autor plädiert dafür, dass das Abschiednehmen auch im Coaching als Thema wahrgenommen wird und dass Coaches es gezielt aufgreifen.
Bertram Wolf

Backmatter

Weitere Informationen

Premium Partner

BranchenIndex Online

Die B2B-Firmensuche für Industrie und Wirtschaft: Kostenfrei in Firmenprofilen nach Lieferanten, Herstellern, Dienstleistern und Händlern recherchieren.

Whitepaper

- ANZEIGE -

Wieviel digitale Transformation steckt im Informationsmanagement? Zum Zusammenspiel eines etablierten und eines neuen Managementkonzepts

Das Management des Digitalisierungsprozesses ist eine drängende Herausforderung für fast jedes Unternehmen. Ausgehend von drei aufeinander aufbauenden empirischen Untersuchungen lesen Sie hier, welche generellen Themenfelder und konkreten Aufgaben sich dem Management im Rahmen dieses Prozesses stellen. Erfahren Sie hier, warum das Management der digitalen Transformation als separates Konzept zum Informationsmanagement zu betrachten
und so auch organisatorisch separiert zu implementieren ist. Jetzt gratis downloaden!

Bildnachweise