Praxishandbuch B2B-Marketing

In diesem Kapitel sollen die Hintergründe beleuchtet werden, die dazu führen, dass sich Industriegüter Marketing in den letzten Jahren begonnen hat massiv zu verändern. Es wird das große Ganze betrachtet, das dazu führt, dass sich gesamte Wirtschaftsbereiche verändern beziehungsweise verändern müssen. In diesem Zusammenhang sind die Digitalisierung und die Globalisierung nur zwei von vielen verschiedenen Faktoren. Warum ist Deutschland als ehemals drittgrößte Volkswirtschaft der Welt nicht mehr der treibende Wirtschaftsmotor, der es einmal war. Oder warum ist das früher überall präsente „Made in Germany“ Symbol einer wankenden Automobil- und Schwerindustrie? Vor dem Hintergrund dieses sich abzeichnenden Paradigmenwechsels befasst sich dieses Kapitel mit dem B2B Marketing der nächsten Generation. Einem B2B Marketing, dessen Ziel es sein muss, proaktiv westliche Industrieunternehmen nachhaltig erfolgreich in globalen Märkten zu positionieren, die geprägt sind von neuen, aufstrebenden Wirtschaftsmächten und deren agilen Unternehmen mit immer innovativeren Produkten. Westliche Ingenieure und deren konventionelle Denk- und Handlungsweisen alleine werden für das Überleben der Unternehmen nicht mehr ausreichen. Es bedarf der Konvergenz der verschiedenen Kompetenzbereiche auf Augenhöhe in den Unternehmen, um kundenzentriert Innovationen gezielt in den relevanten Märkten mittels modernem B2B Marketing nachhaltig erfolgreich zu platzieren.

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit dem großen Ganzen, im Rahmen dessen auch die enorme Veränderungsdynamik des B2B Marketings betrachtet werden muss. Es stellt sich nicht die Frage, ob Amazon eines Tages auch Industrieprodukte mittels 3D-Technologie verkauft, fertigt und sofort versendet, sondern wann. Denn die Notwendigkeit des Umdenkens im Bereich des B2B Marketings geschieht nicht zum Selbstzweck. Die Netflix-Industrie zieht immer größere Bahnen. Es ist das immer transparentere, virtuelle und sich beschleunigende Umfeld, das den B2B Bereich als nächstes treffen wird. Unternehmen und deren Entscheider – und vor allem jene, die nachhaltig erfolgreich sein möchten – müssen sich dieser Veränderung stellen, um nachhaltig zu überleben. Denn, wenn sie es nicht schaffen, das enorme Potenzial von modernem B2B Marketing zu heben, werden sie in Bezug auf den Wettbewerb das Nachsehen haben. Aber der Wettbewerb von heute spielt nur eine untergeordnete Rolle, denn die wahren Wettbewerber der Zukunft sind die Amazons und Alibabas dieser Welt. Dieses Kapitel soll die Ursachen für diesen Veränderungsdruck aufzeigen und dadurch Bewusstsein schaffen, dass nicht nur der gesamte Ausbildungsbereich in der Disziplin Marketing, sondern auch das gesamte Top-Management der Industrie-Unternehmen umdenken muss.

Wenn man sich heute mit dem Begriff des Industriegüter Marketings befasst, so muss man sich der Tatsache bewusst sein, wie rasant sich diese Disziplin entwickelt. Anhand der stark steigenden Anzahl an Ansätzen, Konzepten und informationstechnologischen Lösungen, aber vor allem von den damit einhergehenden neuen Definitionen und Begriffen wird diese Entwicklung untermauert. Daher soll sich dieses Kapitel im Einleitungsteil dieses Buches mit dem aktuellen Ökosystem des Business-to-Business (B2B) Marketing beschäftigen. Ziel ist es, für das gesamte Werk ein kongruentes und konsistentes B2B Marketing Vokabular zu definieren und inhaltlich zu belegen. So soll sichergestellt werden, dass es zu keinen abweichenden begrifflichen Belegungen und somit zu Missverständnissen kommen kann.Wichtig dabei zu erwähnen ist, dass dieser Begriffsüberblick nur den Anspruch erhebt, den aktuellen Wissens- und Entwicklungsstand abzubilden. Denn wie oben bereits erwähnt, ist die Wissensdisziplin des Industriegüter Marketings aktuell einem dem eines Paradigmenwechsels ähnlichen Veränderungsprozess ausgesetzt. Darüber hinaus erheben wir keinesfalls den Anspruch auf Vollständigkeit, denn es werden für eigentlich gleiche Begriffe in der Industrie teilweise unterschiedliche, voneinander abweichende Bezeichnungen verwendet. Für das B2B ÖkosystemB2B Ökosystem im Rahmen dieser Publikation werden wir auf die wesentlichen, allgemein gültigen und anerkannten Begriffe und Termini eingehen und auch uns auf diese beschränken.

Industriegüter Marketing ist wie jede andere organisatorische Funktion in Unternehmen einem stetigen Wandel ausgesetzt. In der gesamten Industrie finden sich daher Marketing Abteilungen unterschiedlichster Ausprägungen und Entwicklungsstufen. Damit die in dieser Publikation beschriebenen Ansätze, Instrumente, Konzepte und Modelle bestmöglich in der Marketing-Praxis umgesetzt werden können, ist es entscheidend, einen kongruenten Bezugsrahmen in Form des B2B Marketing Reifegrad Modells heranzuziehen. Dieses Modell erlaubt es B2B Marketing Managern den jeweiligen Reifegrad der eigenen Marketingabteilung zu evaluieren und auf dieser Basis die adäquaten Maßnahmen in diesem Buch zu identifizieren. Mithilfe dieser Vorgehensweise soll vermieden werden, dass zu komplexe und nicht dem Reifegrad entsprechende Aktivitäten und Projekte in den Abteilungen umgesetzt werden oder aber MarTech Tools angeschafft werden, die erst zu einem späteren Zeitpunkt bzw. beim Erreichen eines höheren Marketing Reifegrads eine sinnvolle Investition darstellen würden. Das Ziel ist es, B2B Marketing Manager vor Fehlern und einem nicht durchdachten, nicht stringenten und vor allem nicht erfolgversprechenden Vorgehen zu bewahren, um dadurch nachhaltig eine entsprechende Positionierung des B2B Marketings in den Industrieunternehmen zu erreichen.

Im Zeitraum von 2011 bis 2020 ist die Zahl an verfügbaren Produkten und Lösungen im Umfeld der Vertriebs- und Marketingautomatisierung von 150 auf über 8000 explodiert. Dieses Kapitel liefert ein Vorgehensmodell, um sich kosten- und risikominimierend nachhaltig einen Weg durch diesen Jurassic Parc an bunten, vermeintlichen Alleskönnern zu bahnen und nicht im Sumpf an perfekt aufbereiteten Fallstudien unterzugehen.

Das Zeitalter der Passivität im B2B-Marketing neigt sich dem Ende zu. Mit der Explosion der Marketingtechnologie (MarTech), der Demokratisierung des Verlagswesens, des Vertriebs und der Entwicklung immer besserer Wettbewerbsansätze gab es nie eine bessere Zeit, um die strategische Bedeutung des industriellen, technologischen und dienstleistungsbasierten B2B-Marketings zu erkennen und sie als Erfolgsfaktor einzusetzen.

Alle Marketing-Fachkräfte im B2B, vom Berufseinsteiger bis hin zum langjährigen Experten, treibt dasselbe Ziel an: Sie wollen mit überzeugenden Botschaften die Produkte, Dienstleistungen und Technologien ihrer Unternehmen erfolgreich vermarkten. Das Marketing Canvas ist eine visuelle Denkmethode auf Basis des Business Model Canvas, mit der Sie schnell und umfassend den konkreten Nutzen komplexer Produkte herausarbeiten können, um die entsprechende Zielgruppe damit präzise zu adressieren. Ausgangspunkt ist ein gemeinsamer Marketing Canvas Workshop mit Experten aus Ihrem Unternehmen, bei dem Sie das Wissen Ihres Teams systematisch auf nur einer Seite zusammenzufassen. Die insgesamt neun Canvas-Felder lernen Sie in diesem Beitrag Stück für Stück kennen. Zu jedem Feld gehört ein Fragenkatalog, der Sie dabei unterstützt relevante Schlüsselinformationen herauszufiltern, sodass Sie sich auch unbekannte Sachverhalte mühelos erschließen können. Dadurch gelingt es Ihnen übergeordnete Zusammenhänge und Wissenslücken frühzeitig zu erkennen, bessere Ideen zu entwickeln und verborgene Potenziale Ihrer Produkte und Services aufzudecken. Im letzten Teil dieses Beitrags stellen Sie Ihr neu gewonnenes Wissen auf die Probe und denken sich in ein echtes Marketing Canvas hinein. Praxisnah erfahren Sie hier wie diese Methode zu maximaler Klarheit führt, sodass man leicht, aus einer 360 Grad Perspektive heraus, einen schlüssigen, ergebnisorientierten Kommunikationsplan ableiten kann.

Lead-Generierung, Marketing-Automatisierung, Performance-Marketing oder Content-KI sind nur einige der jüngsten Entwicklungen, die das Gesicht des B2B-Marketings neu geprägt haben. 

Marketing Automation spielt die zentrale Rolle in Inbound-Strategien. Dabei verändert Marketing Automation nicht nur die Kundeninteraktion entlang des gesamten Kundenlebenszyklus, sondern auch die Zusammenarbeit in der Organisation. Dieser Artikel zeigt, wie Marketing und Vertrieb durch Marketing Automation gestärkt werden und erklärt, weshalb Marketing Automation ein Modell zur nachhaltigen Organisationsentwicklung und daher ein Managementthema ist.

Wenn die Entscheidung für Investitionen in Marketing Automation gefallen ist, sollten die notwendigen Rahmenbedingungen für deren optimale Nutzung geschaffen werden. Die Einführung hat abteilungsübergreifende Auswirkungen und nur durch koordiniertes Handeln kann das maximale Potenzial ausgeschöpft werden. Dabei geht es nicht nur um Software, sondern um die strategische Neuausrichtung des Unternehmens. Der vorliegende Beitrag gibt einen Überblick über flankierende Maßnahmen, die unabhängig vom gewählten Technologieanbieter umgesetzt werden sollten. Er beschreibt die zentrale Rolle, die Use Cases spielen, wie die Organisation aussehen sollte und wie sie die Akzeptanz bei allen Beteiligten sicherstellen. Ziel ist es, alle Beteiligten bestmöglich vorzubereiten, einschließlich einer Beschreibung der relevanten Prozesse, so dass alle Voraussetzungen für den erfolgreichen Betrieb der Technologie gegeben sind. Abhängig von der Größe des Unternehmens und den bereits verfügbaren Informationen können die sechs Schritte idealerweise in sechs Monaten umgesetzt werden. Wenn der Betrieb bereits läuft, kann das Prozessmodell zur Optimierung genutzt werden.Die rein technische Umsetzung einschließlich der Integration mit dem CRM-System und der Website wird nicht abgedeckt. Dies erfordert eine enge Zusammenarbeit mit Experten des ausgewählten Anbieters oder technischen Implementierungspartners. Am Ende werden häufige Fehler in der Praxis aufgezeigt und wie sie vermieden werden können.

Dieses Kapitel umreißt die Bedeutung von Lead Management und seine Stellung innerhalb der Organisation. Es ist wichtig zu erkennen, dass das bekannte AIDA-ModellAIDA-Modell nach wie vor einen Rahmen für die Customer JourneyCustomer Journey eines potenziellen Kunden bis hin zum Verkauf bietet. Der Autor gibt einen Überblick über das Trichterkonzept einschließlich aller Schritte und ihrer Definitionen sowie Einzelheiten darüber, wie diese mit Marketing und Verkauf zusammenhängen. Darüber hinaus beschreibt das Kapitel die Besonderheiten von B2B Märkten im Zusammenhang mit dem TrichterkonzeptTrichterkonzept . Die Übergänge zwischen den einzelnen Schritten im Trichter markieren wichtige Meilensteine der Customer Journey und zeigen die kritischsten KPIKPI s auf. Erfolgreiches Lead ManagementLead Management ist nur möglich, wenn die Ziele des Lead- und Marketing-Trichters von Vertriebszielen abgeleitet werden. Eine Organisation ist zum Scheitern verurteilt, wenn die Ziele dieser wichtigen Abteilungen nicht aufeinander abgestimmt sind. Alle Aspekte des Lead Managements und die Beziehung zwischen Marketing und Vertrieb sind im Lead Management ReifegradmodellLead Management Reifegradmodell Modell (Englisch: Lead Management Maturity Model (LMM)) zusammengefasst. Dieses zum ersten Mal veröffentlichte LMM-Modell bietet einen Rahmen für die Bewertung und Entwicklung von Unternehmensorganisationen. Dieses Schema ermöglicht es einer Organisation, den Idealzustand von Marketing, Lead-Management und Vertrieb zu bewerten und danach zu handeln.

Die Leaderfassunglead capture auf Messenexhibition und im Außendienst durch den Vertrieb stellen in vielen B2B Unternehmen nach wie vor eine Herausforderung dar. Durch die Verwendung von Smartphonessmartphone und Tabletstablet im Vertrieb, setzen immer mehr Unternehmen auf eine digitale Leaderfassungslösung. In diesem Kapitel wird erläutert welche Vorteile sich durch die Digitalisierungdigitalization und Automatisierungautomation des Leaderfassungsprozesses ergeben und welche Kosteneinsparungen mit einer entsprechenden Lösung realisiert werden können.

Der wachsende Einfluss von Customer Experience-Strategien stellt B2B-Unternehmen in vielen Branchen vor große Herausforderungen. Das traditionelle Erfolgsrezept, zur richtigen Zeit auf den richtigen Märkten zu sein, überlegene Produkte und Dienstleistungen anzubieten oder der kostengünstigste Produzent zu sein, ist keine Garantie mehr, sich einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil zu sichern. Die Schaffung einzigartiger Kundenerlebnisse ist zu einem kritischen Erfolgsfaktor geworden. Aber was erweckt das Kundenerlebnis zum Leben? Touchpoints.Da Kundenzufriedenheit allein nicht mehr ausreicht, müssen B2B-Marketers Kunden auf ihrem Weg zum Kauf inspirieren und überraschen und den B2B-Kauf erleichtern, indem sie die wichtigsten Kundenherausforderungen an jedem Berührungspunkt während der gesamten Kundenreise, der Customer JourneyCustomer Journey, identifizieren. Der Artikel informiert B2B-Vermarkter über die Besonderheiten, Einflussfaktoren und Veränderungen in der B2B-Entscheidungsfindung, die Rolle der Kundenerfahrung und die Bedeutung von Touchpoints beim B2B-Kauf. Darüber hinaus werden Einblicke in die Visualisierung und Messung von Kundenerfahrungen sowie in das Touchpoint-Management entlang der Customer Journey gegeben.Darauf aufbauend wird ein Touchpoint-Evaluierungstool eingeführt, das B2B-Unternehmen hilft, die für Kunden relevantesten Berührungspunkte hinsichtlich ihrer Auswirkungen auf Kaufentscheidungen zu identifizieren und zu analysieren.

Viele Vermarkter behandeln die Schaffung von Inhalten als rein künstlerische Arbeit. Inhaltsideen basieren auf ihrer Intuition und die Autoren in einem Team arbeiten nach völlig unterschiedlichen Standards. Versuche, Disziplin durchzusetzen, werden als Angriff auf den kreativen Prozess behandelt. In der Zwischenzeit muss die Vermarktung von Inhalten in den Prozess einbezogen werden, um effektiv zu sein. Die Verwendung eines Prozessrahmens im Content-Marketing-Management bietet Raum für kreative Arbeit, gewährleistet aber auch die für die Arbeit der Organisation notwendige Konsistenz und Vorhersehbarkeit. Dieses Kapitel führt Sie durch die von führenden Redaktionsteams entwickelten und ständig verfeinerten Best Practices des professionellen Content Creation Process Managementeditorial teams. Der Beitrag liefert nicht nur eine spezifische Beschreibung der verschiedenen Phasen des Content-Management-Prozesses, sondern auch eine spezifische Beschreibung der Aufgaben und Tätigkeiten, die in jeder Phase des Prozesses ausgeführt werden müssen.

ContentContent ist elementar für jede Kommunikationsmaßnahme, wird täglich erweitert und unterliegt einem ständigen Wandel. Im Einleitungsteil stellt der Artikel dar, warum sich Content in den letzten Jahren stark gewandelt hat und heute oft gar nicht mehr wie gewohnt funktioniert. Heute können wir Content auf über 8000 ( https://chiefmartec.com/2020/04/marketing-technology-landscape-2020-martech-5000/ . Zugegriffen am 27.04.2020.) verschiedenen Marketingchannels-/technologien ausspielen bzw. platzieren. Hierzu kommen erschwerend AdblockerAdblocker, Firewalls, die Explosion der Touchpointsm sowie knappe zeitliche Reserven bei der Zielgruppe.

Dieser Artikel erklärt, warum B2B-Marketingexperten sich nicht nur auf technologische Lösungen wie Marketingautomatisierung verlassen können, um effektiveres Marketing zu betreiben: Kunden sind mit einer wachsenden Informationsüberflutung konfrontiert. Dies führt zu einer immer stärkeren „Banner Blindheit“, die nicht nur Werbebanner, sondern alle Arten von Content (E-Mails usw.) betrifft. Dies stellt Marketingexperten vor die Herausforderung, potenzielle Kunden durch die Buyer JourneyBuyer Journey zu führen: Mehr als die Hälfte der Journey findet bereits ohne den Vertrieb statt. Um sich von der Informationsflut abzuheben, müssen Marketingexperten daher relevante Inhalte erstellen. B2C-Unternehmen verfügen häufig über ein großes Budget für die Marktforschung (Fokusgruppen, Umfragen usw.), während B2B-Unternehmen in der Regel ohne diese Möglichkeiten auskommen müssen. In diesem Artikel erfahren Sie mehr über Tools, die im Rahmen von Design ThinkingDesign Thinking verwendet werden, um diese Empathie aufzubauen, Ihre Kunden (oder potenziellen Kunden) besser zu verstehen, relevante Kommunikationsideen daraus abzuleiten und zu identifizieren, welche Inhalte relevant sind in welcher Phase der Buyer Journey.

SEO ist kein neues Konzept im B2B-Marketing, aber seine Techniken, Konzepte und Potenziale haben sich in den letzten Jahren dramatisch verändert. Durch die rasante Entwicklung von Analysetools und Google-Algorithmen ist SEO kontextbezogener und intelligenter geworden. Dies hat den B2B-Marketers ungeahnte Möglichkeiten eröffnet, nicht nur ihre Content-Strategie zu optimieren, sondern Online-Inhalte auf völlig neue Weise zu strukturieren. Dieser Artikel betrachtet SEO aus einem neuen Blickwinkel und erklärt, wie B2B-Marketers fortschrittliche Analysefunktionen nutzen können, um Frameworks und Netzwerk-Taxonomien zu erstellen. Indem sie Inhalte speziell auf die Persona und die Phase der Buyer JourneyBuyer Journey im Kontext der Suche des Nutzers zuschneiden, können Marketingverantwortliche die Effektivität und Sichtbarkeit ihrer Webinhalte erheblich verbessern. Darüber hinaus gibt dieser Artikel zwei praktische Beispiele dafür, wie diese Methode angewendet werden kann: Zum einen zur Schaffung neuer Informationsarchitekturen für Websites und Blogs und zum anderen zur Identifizierung relevanter InfluencerInfluencer für Nischenthemen. Der in diesem Artikel vorgestellte Ansatz zur Optimierung von Inhalten gibt nicht nur der Website-Performance einen enormen Schub, sondern hat auch das Potenzial, die Art und Weise, wie B2B-Marketing betrieben wird, grundlegend zu verändern, indem das Konzept „Content-as-a-Service“ eingeführt und das Content-Marketing auf eine neue Ebene der Kundenorientierung gehoben wird.

In den letzten Jahren war Account Based Marketing (ABM) das heißeste Thema für viele Unternehmens-CMO’s. 93 % sagten, dass es für zukünftige Marketingpläne entweder extrem oder sehr wichtig sei. Seit diesem Bericht von Sirius Decisions im Jahr 2017 hat ABM weiterhin die globale B2B-Marketingbranche dominiert, wobei es kaum Anzeichen für eine Verlangsamung gibt. Investitionen in ABM nehmen auch weiterhin einen immer größeren Anteil der Marketinginvestitionen ein. Es wird weithin angenommen, dass ABM zum Synonym für Best-Practice-B2B-Marketing geworden ist, im Sinne der richtigen Botschaft zur richtigen Zeit an die richtigen Personen auszuspielen. Und statt eines kleinen Budgetpostens bildet ABM nun die Dachmarke der Go-to-Market-Strategie.Da alle Unternehmen bestrebt sind, die Rendite ihrer Marketing-Investitionen zu optimieren, macht der klare Nachweis, dass eine gut umgesetzte ABM-Strategie deutlich bessere Ergebnisse liefert als viele andere Aktivitäten, die Annahme zwangsläufig so überzeugend. In diesem Kapitel definieren wir ABM, warum es sich von der konventionellen Nachfrageerzeugung unterscheidet, erklären die drei Arten von ABM und stellen einen Best-Practice-Leitfaden für eine erfolgreiche Umsetzung zur Verfügung.

Social MediaSocial Media hat sich im MarketingMarketing-Alltag schon längst etabliert. Im Bereich des B2BB2B ContentContent Marketings werden Social Media Kanäle mit 95 % Zustimmung als fast so wichtig, wie die eigene Website mit 98 % Zustimmung laut der Statista Content Marketing Trendstudie 2020 eingestuft. FacebookFacebook, InstagramInstagram, TwitterTwitter, Snapchat, TikTokTikTok o. ä. gelten als die Social Media Klassiker bzw. NewcomerNewcomer und werden aktuell wesentlich stärker im B2C- als im B2B-Umfeld eingesetzt.

Durch die zunehmende Digitalisierung hat sich im B2B-Bereich das Kaufverhalten in den letzten Jahren deutlich verändert (Ancillai et al. 2019). 90 Prozent aller Kaufentscheidungen beginnen heute online (Forrester Research 2011). Für ihre unternehmerischen Herausforderungen suchen Käufer nach Informationen und Lösungen im Internet und nutzen hierfür zunehmend die sozialen Medien. Sie informieren sich umfassend, um so eine gute Grundlage für Entscheidungen zu haben. Die sozialen Medien machen es ihnen leicht, Kontakt zu Peers aufzunehmen, sich zu vernetzen und über den direkten Austausch mehr über z. B. ähnliche unternehmerische Herausforderungen, erfolgreiche Lösungsansätze und geeignete Anbieter zu erfahren. Die Anbieter ihrerseits nutzen die sozialen Medien, um Beziehungen zu Interessenten und potenziellen Kunden aufzubauen, mehr über Bedürfnisse und Themen zu erfahren, die das Netzwerk beschäftigen, Hilfe anzubieten und um Geschäft anzubahnen, vielleicht sogar auch abzuschließen. Man spricht in diesem Zusammenhang auch von Social Selling. Ein strategischer Vertriebsansatz auf Ebene des einzelnen Vertriebsmitarbeiters, bei dem es nicht um das ausschließliche Bewerben von Produkt- und Serviceangeboten geht, sondern um das Erreichen von Vertriebszielen, Kundenbeziehungspflege und insgesamt eine Unterstützung im unternehmerischen Wachstumskurs. Vorteile des Ansatzes sind: frühzeitige Präsenz im Kaufprozess von Interessenten, Kontakt zu Entscheidern und in komplexe Buying Center hinein, höhere Markensichtbarkeit, besser qualifizierte Leads, bessere Verkaufsraten und Auftragsgrößen u.v.a.m. Der Beitrag beleuchtet theoretische und praktische Aspekte zu Social Selling, u. a. Voraussetzungen für den Start, Funktionsweise und was eine erfolgreiche Strategie kennzeichnet.

Wie können Unternehmen auch ohne große Budgets ihre Inhalte in der globalen Kommunikationslandschaft platzieren? Eine Methode ist der Einsatz von Corporate InfluencernInfluencer MarketingCorporate Influencer – eigene Mitarbeiter, die die Themen des Unternehmens auf Social-MediaSocial Media-Plattformen aufgreifen und mit einer authentischen, persönlichen Note transportieren. Die Vorteile für das Unternehmen: Eine größere Reichweite über die offiziellen Unternehmenskanäle hinaus, eine reichhaltigere Kommunikationsgestaltung durch die Fachexperten, sowie positive Auswirkungen auf Marke und Gesamtwahrnehmung.

Chinas Wirtschaft boomt und bietet große Chancen für ausländische B2B-Unternehmen. Dabei ist es wichtig, grundlegende kulturelle und technische Besonderheiten des chinesischen Marktes im Vorfeld zu analysieren und in einer lokal angepassten Marketing- und Vertriebsstrategie zu berücksichtigen. Gerade digitale Kanäle wie WeChat und Baidu spielen auch im B2B eine zentrale Rolle und sind wichtige Faktoren für einen nachhaltigen Unternehmenserfolg.

Als mittelständisches österreichisches Unternehmen ohne einen Großinvestor im Hintergrund ist es eine besondere Herausforderung, in der aufstrebenden Branche 3D-Druck zu überleben und sich im immer härter werdenden Wettbewerb zu behaupten. Entscheidend dafür ist der richtige Marketing-Mix, bei dem sich der Schwerpunkt zunehmend in den Online-Bereich verlagert. Ich versuche zu erklären, warum Online-Marketing unverzichtbar ist, Messen dennoch eine gewisse Bedeutung haben und auch traditionelle Werbeformen ihre Berechtigung und ihren Platz im Marketing-Mix haben. Ich versuche auch aufzuzeigen, wie wir verschiedene Ansätze ausprobiert, unsere Stärken und Schwächen analysiert (S.W.O.T.) und unsere Buyer PersonasBuyer Persona entwickelt und damit den für uns passenden Marketing-Pfad gefunden haben. Ich möchte auch erklären, warum es notwendig ist, diesen Pfad immer wieder neu zu erschaffen und zu verändern, um weiterhin einer der europäischen Markt- und Technologieführer zu bleiben sowie unsere Absatzziele und gesundes Wachstum zu erreichen.

Hapag-Lloyd ist eine der größten Container-Reedereien der Welt. Das Traditionsunternehmen existiert seit 173 Jahren und beschäftigt über 13.000 Mitarbeiter in 129 Ländern. Gekennzeichnet ist die Branche der Container-Schifffahrt von einem harten Konkurrenzkampf und einem Nachholbedarf im Bereich der digitalen TransformationTransformation, digitale. Vor diesem Hintergrund bedeutet Transformation die Digitalisierung der Wertschöpfungskette und damit die Entwicklung digitaler Produkte. Auf der anderen Seite geht es aber darum, die Organisation und die Menschen auf diese Reise der Veränderung mitzunehmen. Die Erfolgsrezeptur bei Hapag-Lloyd basiert vor allem auf Veränderungen in der Struktur, die den Kulturwandel dann tragen und mit vorantreiben. Im Rahmen der Transformation spielt das digitale Marketing eine wichtige Rolle. Die Case Study zeigt auf, wie innerhalb von zwei Jahren das digitale Marketing an Bord des Traditionsunternehmens kam, welche Hürden und Herausforderungen wir zu meistern hatten und haben, als auch, wie wir damit ein globales, skalierbares Vermarktungsmodell aufgebaut haben. Dabei liegt der Fokus immer auf dem Kunden und der fortwährenden Optimierung. Diese Case Study beschreibt eine doppelte Pionierarbeit. So haben wir dank des Customer-CentricityCustomer Centricity-Ansatzes mit dem Online-Quotation-Tool Quick Quotes ein sehr gutes Digitalprodukt für die Branche entwickelt. Zudem konzipierten und starteten wir erstmals für die Container-Branche Multichannel-Onlinemarketing-Kampagnen in 144 Ländern, um digitale Produkte zu verkaufen.

Die Marketingautomatisierung kann als zentrale Docking-Station dienen, die andere wichtige Marketingtechnologien (MarTechMarTech) zusammenführt, die bis 2020 etwa 8000 Lösungen umfassen. Dies und die Tatsache, dass die Entscheidungsprozesse für Technologie-Investitionen innerhalb von B2B-Organisationen von funktionsübergreifenden Stakeholdern getrieben werden, macht die Wahl der richtigen Marketing-Automatisierungsplattform zu einem Unterfangen, das eine Menge Anpassungsbemühungen und wahrscheinlich eine Neudefinition der Rolle des Marketings innerhalb der Organisation erfordert. Diese Fallstudie zeigt, wie ein mittelgroßes Unternehmen diesen wesentlichen Prozess zum Aufbau der Grundlage für eine nachhaltige MarTech-Stack-Infrastruktur als Teil des Weges zum Predictive Profit MarketingPredictive Profit Marketing erfolgreich eingesetzt hat.

Auch der B2B-Vertrieb hat digitale Fahrt aufgenommen. Buying Center erleben ihren „Zero Moment of Truth (ZMOT)“ mit neuen Produkten und Dienstleistungen heute, bevor sie mit dem Anbieter in Kontakt treten. Dieser Beitrag reflektiert den Lösungsweg, den das Energieunternehmen innogy genutzt hat, um die Zielgruppen seiner neuen Produkte und Lösungen effektiver und effizienter als zuvor zu erreichen. Er zeigt weiterhin, wie das Energieunternehmen innogy die Energiewende aktiv mitgestaltet und sich als Lösungsanbieter sowohl neu erfindet als auch im Markt positioniert. Als Konsequenz dessen werden neuartige Produkte entwickelt und neue Märkte betreten. Für die erfolgreiche Kommerzialisierung und Skalierung eines seiner neuen Produkte, einer Energiemonitoring-Lösung, hat innogy die Pains & Gains seiner Buying Center identifiziert, seinen USPs geschärft und ein Konzept für den Markteintritt entwickelt, das den veränderten Rahmenbedingungen, bewirkt durch verschiedene Treiber, Rechnung trägt. Wesentlicher Bestandteil dieses Konzepts ist ein strategisches Lead Management, das End-to-End entwickelt und umgesetzt wurde und ein durch Marketing Automation Software gestütztes Lead Nurturing Programm beinhaltet.

In diesem Beitrag wird dargestellt, wie eine enge Partnerschaft zwischen Marketing und Vertrieb zu einem gelungenen und sich immer wieder neu anpassenden „Customer Journey Management“ führen wird. Es werden folgende Aspekte bearbeitet: verändertes Kundenverhalten, die Rolle und Motivationen von Marketing und Vertrieb in der Customer Journey und wie die Digitalisierung den Wandel vom Silo-Denken zur Team-Gedanken erzwingen wird. Der Beitrag beschreibt, welche Aufgaben Marketing und Vertrieb gemeinsam in einem abschlussorientierten Customer-Journey-Management meistern müssen und welche Rolle die Verhaltensforschung dabei spielt.

Im B2B-Marketing spielt die Generierung von hochwertigen Leadsleads für den Vertrieb eine wichtige Rolle. Neben der Gewinnung von Leads auf Messen und über Onlinemedien (insbesondere Inbound)inbound ist die telefonische Leadgenerierunglead generation spätestens nach Umsetzung der DSGVOGDPR wieder zentrales Thema im B2B-Marketingmix geworden. Dieser Beitrag beschreibt die Umsetzung eines professionellen Leadmanagementslead managements mit Hilfe eines externen Dienstleisters beim Intralogistikanbieter STILLSTILL. Es wird aufgezeigt, wie das Thema organisatorisch und prozesstechnisch umgesetzt wird und welche Faktoren einen nachhaltigen Erfolg für die Zielerreichung des Unternehmens bringen.

Touchpoints sind die Momente der Wahrheit. An diesen Kontaktpunkten entscheidet sich, ob Kunden kaufen und einem Unternehmen loyal sein werden oder nicht. Um Kunden den Kauf zu erleichtern, müssen B2B-Marketeers nicht nur den Verlauf der Käuferreise, oder Customer Journey, verstehen, sondern auch die größten Herausforderungen für Entscheidungsträger an jedem Kontaktpunkt entlang ihres Weges zum Kaufabschluss kennen. Aus diesem Grund sollte es zu Beginn jeder User-Experience-Initiative das Ziel sein, die für potenzielle als auch aktuelle Kunden relevanten Berührungspunkte in den jeweiligen Phasen des Entscheidungs- und Kaufprozesses zu identifizieren und zu bewerten.Der Einsatz eines B2B-Touchpoint-Evaluierungstools ermöglicht eine interaktive und mehrdimensionale Evaluierung einzelner Kontaktpunkte, nicht nur aus unternehmensinterner Sicht, sondern auch aus Käuferperspektive und hilft so, kundenorientierte Empfehlungen für das zukünftige Management der identifizierten Kontaktpunkte abzuleiten.Darauf aufbauend hat eine internationale industrielle Technologiegruppe ein Forschungsprojekt zur Identifizierung und Bewertung von Berührungspunkten in ihrer Branche durchgeführt. Die Fallstudie gibt Aufschluss darüber, wie der Technologiekonzern Kunden in die Touchpoint-Analyse einbezogen hat, wie die Ergebnisse mit Hilfe eines B2B-Touchpoint-Evaluierungstools ausgewertet wurden, und zu welchen Erkenntnissen das Projekt geführt hat, welche die Entscheidungen über die Verteilung der Marketingressourcen pro Touchpoint beeinflussen.Profil einer internationalen Gruppe für Industrietechnologie

Diese Fallstudie zeigt, wie das B2B-Marketing eine moderne MarTech-Infrastruktur für das Sales Channel Management in Abstimmung mit dem Vertrieb kurzfristig und umsatzstark nutzen kann. Dieser wichtige Vertriebskanal wird von den meisten B2B-Marketingabteilungen kaum oder gar nicht bearbeitet, obwohl gerade in diesem Bereich enorme Potenziale im Sinne von sogenannten „low hanging fruits“ realisiert werden können. Das Projekt wird vorgestellt und inhaltlich beschrieben. Im Artikel werden sowohl Herausforderungen als auch Fallstricke und Problembereiche im Detail behandelt. Die Fallstudie ermöglicht es, einfach und effektiv ein modernes Sales Channel Management 4.0 aufzubauen.

Ziel dieser Fallstudie ist es, die möglichen Vorteile einer zentralisierten Business-Intelligence-Abteilung im industriellen b2b-Segment zu untersuchen. Der Schwerpunkt wird auf marktzentrierter Geschäftsintelligenz BI liegen, die daher als Market Ingtelligence bezeichnet wird. Ein großes Problem bei der strategischen Planung von Industrieunternehmen ist die Tatsache, dass sie oft nicht einmal die Größe der Märkte kennen, auf denen sie konkurrieren, was hauptsächlich auf einen Mangel an zuverlässigen Daten und Fähigkeiten im Umgang mit Daten zurückzuführen ist.Leistungsfähige Software zur Datenvisualisierung, die in den 2010er-Jahren entstanden ist, wird als das entscheidende Element in der Entwicklung von Methoden zur Marktbeobachtung identifiziert. Diese Werkzeuge ermöglichen es auch kleineren Organisationen, das volle Potenzial der Daten auszuschöpfen und ermöglichen eine effiziente Wissensverteilung innerhalb der Organisation.Die Fallstudie analysiert die Market Intelligence eines multinationalen Industrietechnikunternehmens vor und nach der Einführung einer zentralisierten Market Intelligence abteilung. Die Analyse kommt zu dem Schluss, dass sich das Unternehmen vor der Einrichtung seiner Business-Intelligence-Abteilung nicht über seine Market Intelligence kosten bewusst war und dass ein erhebliches Einsparungspotenzial entdeckt wurde. Darüber hinaus verbessert das neu eingerichtete Business Intelligence-Ökosystem die Glaubwürdigkeit und Zuverlässigkeit der Geschäftsplanungsaktivitäten erheblich.

Die B2B-Kommunikation befindet sich im digitalen Wandel. Doch wie gelingt es auch für hochpreisige Investitionsgüter über Webseiten Sichtbarkeit, Leads und Umsätze zu generieren? Dieser Case Study liefert ein Vorgehensmodell, um mit einem überschaubaren Investment den technischen Vertrieb durch digitales Marketing dabei zu unterstützen Umsatz zu generieren.

Diese Fallstudie zeigt auf, wie ein internationales Unternehmen im industriellen Maschinenbau in nur 365 Tagen einen erfolgreichen Turnaround der Marketingabteilung durchführte. Die wichtigsten und kritischsten Schritte dieses Prozesses werden einzeln dargelegt und die organisatorischen Herausforderungen und Stolpersteine detailliert beschrieben.

Es war unser gemeinsames Ziel, den aktuellen Wissensstand im B2B Marketing aggregiert und sauber strukturiert im Rahmen dieser Publikation auf den Punkt zu bringen. Es war unsere Intention ein Sammelwerk für die Theorie und die Praxis zu realisieren, denn B2B Marketing ist Tag für Tag Knochenarbeit. Gerade in den aktuellen Zeiten des massiven Umbruchs nicht nur in der Wirtschaft, sondern und gerade im Bereich des Industriegüter Marketings bieten sich für B2B Marketers enorme Chancen aber auch Herausforderungen. Es geht vor allem auch um die Verantwortung der B2B Marketers in Bezug auf die Unternehmen, für die sie arbeiten. Denn es liegt ganz alleine in den Händen der B2B Marketers, auf die enormen Möglichkeiten eines modernen und sauber aufgesetzten Marketings im Bereich der Industrie aufmerksam zu machen. Als Experten in diesem Bereich kann es nur in der Verantwortung der B2B Marketers liegen, diese Informationen in die Organisationen hinein zu tragen. Dies wird und kann jedoch nachhaltig nur dann erfolgreich sein, wenn dieser Veränderungsprozess graduell, professionell, reflektiert, strukturiert und transparent umgesetzt wird.