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Über dieses Buch

Dieses Praxishandbuch basiert auf dem Erfahrungsschatz von über 40 Persönlichkeiten aus Universitäten, der Öffentlichen Verwaltung und der Privatwirtschaft. Mit seinem Querschnitt durch wichtige praxisrelevante Aspekte von Legal Operations Management richtet sich das Werk nicht nur an Legal und General Counsels, sondern auch an Aufsichtsräte, CEOs, CFOs und weitere Führungskräfte von KMU, Großunternehmen und multinationaler Konzerne sowie an Behörden und Anwaltskanzleien. Es richtet sich an diejenigen Personen, die sich bei ihrer Arbeit vertieft mit der Funktion des Rechts, dem Aufbau, der Organisation von Rechtsabteilungen und deren Optimierung auseinandersetzen wollen. Es stellt eine wichtige Inspirationsquelle für eigenständige Lösungen des Managements von Recht in Unternehmen und Behörden dar.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Einführung in das Legal Operations Management (LOM)

Frontmatter

Kapitel 1. Definition Legal Operations Management (LOM)

Roman P. Falta geht in Kap. 1 auf die aktuelle rechtliche Realität in Wirtschaft und Öffentlicher Verwaltung ein. Er definiert die Begriffe „Legal Operations“, „Rechtsdienst“ und „Legal Operations Management“ im Rahmen ihrer Verwendung in diesem Praxishandbuch. Danach zeigt er detailliert die Ausgestaltung des Rechtsfunktionsmanagements anhand der drei Hauptebenen des QUADRAGON Legal Operations Management-Modells© und ihrer Unterbereiche auf, welche gleichzeitig auch die Grundlage für die Strukturierung des Praxishandbuchs bilden.

Roman P. Falta

Kapitel 2. Sinn und Unsinn einer Rechtsabteilung

Christian Dueblin nimmt in Kap. 2 Bezug zur Frage nach Sinn und Unsinn von Rechtsabteilungen. Er geht zuerst auf die Frage ein, wann der Aufbau einer eigenen Rechtsabteilung in Unternehmen sinnvoll ist und ob rechtlicher Rat von intern oder extern kommen sollte. Danach geht er auf das „Minenfeld Nichtspezialist“ generell agierender Einzel-Unternehmensjuristen in KMU ein und zeigt auf, weshalb Rechtsabteilungen ein wichtiger Teil des Unternehmensganzen sind. Im Anschluss gibt das Interview mit Dr. h.c. Henri B. Meier Einblicke in die Sichtweise des langjährigen CFO und Verwaltungsrats der Roche-Gruppe und Verwaltungsratspräsidents von Givaudan sowie vieler weiterer Unternehmen auf die Bedeutung von Recht und der Rechtsfunktion in der Wirtschaft.

Christian Dueblin

Aktuelle Herausforderungen von Legal Operations

Frontmatter

Kapitel 3. Übersicht über aktuelle Herausforderungen von Legal Operations

Roman P. Falta gibt im Einführungskap. 3 zum Teil II des Praxishandbuchs Legal Operations Management („Aktuelle Herausforderungen von Legal Operations“) einen kurzen Überblick über die Herausforderungen der Rechtfunktion in der Privatwirtschaft, in Behörden und einer immer stärker globalisierten Welt. Im Anschluss fasst er die Inhalte hinsichtlich einzelner Herausforderungen von Rechtsabteilungen zusammen, die in den nachfolgenden Kapiteln 4–8 detailliert besprochen werden.

Roman P. Falta

Kapitel 4. Herausforderungen der Legal Operations in der Privatwirtschaft

Prof. Dres. h.c. Rolf Dubs setzt sich in Kap. 4 mit den aktuellen Herausforderungen von Legal Operations in der Privatwirtschaft auseinander. Er zeigt auf, wie Veränderungen in der wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Umwelt – insbesondere die Überregulierung – einen wichtigen Einfluss auf die Rechtsfunktion als rechtlicher Unterstützungsprozess des Unternehmens haben. Weiter setzt er sich mit strategischen Überlegungen zur Positionierung von Unternehmensjuristen auseinander. Schließlich hinterfragt er kritisch die aktuelle juristische Ausbildung und zeigt mögliche Berufschancen von Unternehmensjuristen auf.

Rolf Dubs

Kapitel 5. Herausforderungen der Legal Operations in Behörden und Verwaltung

Regula Mader geht in Kap. 5 auf die aktuellen Herausforderungen der Legal Operations in Behörden und Verwaltung ein und nimmt dabei direkt Bezug auf die Aufgaben und Besonderheiten von Verwaltungsrechtsdiensten. Weiter zeigt sie auf, welche speziellen Anforderungen an Juristen in der öffentlichen Verwaltung gestellt werden und wie die Zusammenarbeit zwischen Unternehmensjuristen und Behörden optimal ausgestaltet werden kann. Im Anschluss gibt das Interview mit Prof. Dr. Heinrich Koller Einblicke in dessen persönliche Erfahrungen im Zusammenhang mit Herausforderungen von Verwaltungsrechtsdiensten.

Regula Mader

Kapitel 6. Herausforderungen im Geschäftsverkehr mit den USA

Thomas Soseman beschäftigt sich in Kap. 6 mit Herausforderungen für Unternehmensjuristen im Geschäftsverkehr mit den Vereinigten Staaten von Amerika. Er zeigt zuerst die Besonderheiten des US-amerikanischen Rechtsystems und des common law auf. Danach erläutert er den wichtigen Bereich „Produkthaftung und Rechtsstreit“ und geht auf die kulturellen sowie quantitativen Aspekte bei Geschäften in den USA ein.

Thomas Soseman

Kapitel 7. Herausforderungen im Geschäftsverkehr mit China

Lukas Zuest fokussiert sich in Kap. 7 auf die Herausforderungen für Unternehmensjuristen im Geschäftsverkehr mit China. Er gibt einen Einblick in die chinesische (Rechts-)Kultur und setzt sich vertieft mit dem Umgang westlicher Unternehmensjuristen mit chinesischen Entscheidungsträgern (Beamten, Anwälten und Geschäftsleuten) auseinander. Weiter beschäftigt er sich mit der staatlichen Mitwirkung in Bezug auf Bewilligungs- und Registrierungspflichten, dem Umgang mit der chinesischen Sprache und mit „Company Chops“. Schließlich folgen Erläuterungen über chinesische Spezifika betreffend staatlicher Gerichts- sowie Schiedsverfahren und praktische Tipps für den Umgang mit chinesischem Recht.

Lukas Züst

Kapitel 8. Herausforderungen im Geschäftsverkehr mit Nahost

Nicolas Brehmer nimmt in Kap. 8 Bezug auf die Herausforderungen für Unternehmensjuristen im Geschäftsverkehr mit dem Nahen und Mittleren Osten sowie Nordafrika (MENA-Region). Er gibt einen Überblick über die Geschäftskultur in der arabischen Welt, über die Rechtssysteme und Rechtskulturen in der MENA-Region und weist auf Besonderheiten hin, die für Legal Counsels wichtig sind. Dabei geht er vertieft auf einzelne Aspekte ein, wie den Einfluss des islamischen Rechts, auf Zinsverbote, gesellschafts- und beteiligungsrechtliche Verhältnisse, Freizonen etc. Schließlich widmet er seine Aufmerksamkeit auch der Streitbeilegung durch Schiedsverfahren in der arabischen Welt.

Nicolas Bremer

Praxis zur Identität von Legal Operations

Frontmatter

Kapitel 9. Einführende Übersicht Identität in Legal Operations

Roman P. Falta beschäftigt sich im Einführungskap. 9 zum Teil III des Praxishandbuchs Legal Operations Management („Praxis zur Identität von Legal Operations“) zuerst mit der generellen Sinnfrage bezüglich Corporate Identity beziehungsweise Fachabteilungsidentität (Operations Identity) und zeigt auf, was man hinsichtlich der Identitätsgestaltung von Google lernen kann. Danach erklärt er die Vorteile aktiver Identitätsgestaltung und zeigt die drei Pfeiler auf, auf denen die Identität von Rechtsabteilungen basiert. Zum Schluss gibt er einen Überblick über die einzelnen Werkzeuge zur Identitätsgestaltung von Rechtsabteilungen, die in den nachfolgenden Kapiteln 10-13 detailliert besprochen werden.

Roman P. Falta

Kapitel 10. Vision und Guidelines in Legal Operations

Roman P. Falta geht in Kap. 10 auf die „Legal Operations Vision“ und die „Legal Operations Guidelines“ ein, welche die Grundlage der Identitäts-Toolbox für Rechtsabteilungen darstellen. Zuerst erörtert er den Begriff und die Vorteile einer Legal Operations Vision, bevor er die Anforderungen und das konkrete Vorgehen zur Entwicklung der eigenen Legal Operations Vision darlegt. Im zweiten Teil des Kapitels werden die Vorteile von Legal Operations Guidelines aufgezeigt und ebenfalls detailliert das schrittweise Vorgehen zur Entwicklung und Implementierung von Legal Operations Guidelines besprochen.

Roman P. Falta

Kapitel 11. Identity Leadership und Identity Controlling in Legal Operations

Roman P. Falta befasst sich in Kap. 11 mit zwei weiteren Werkzeugen aus der Identitäts-Toolbox für Rechtsabteilungen, dem „Identity Leadership“ und dem „Identity Controlling“. Zuerst erklärt er die Vorteile und Wirkungen von sogenannten „Identity Leadership Principles“, bevor er detailliert aufzeigt, wie diese selbst entwickelt und umgesetzt werden können. Danach beschäftigt er sich mit Identity Controlling, das von General Counsels als unterstützendes Hilfsmittel im Rahmen von Identitätsgestaltungen eingesetzt werden sollte. Auch hier zeigt der Autor detailliert auf, welchen Nutzen ein Identity Controlling Cycle für Rechtsabteilungen stiftet und wie ein solcher optimal selbst errichtet und betrieben werden kann.

Roman P. Falta

Kapitel 12. Identity Marketing und Identity Design in Legal Operations

Roman P. Falta fokussiert sich in Kap. 12 auf zwei weitere Werkzeuge der Identitäts-Toolbox für Rechtsabteilungen, dem „Identity Marketing“ und dem „Identity Design“. Beide Werkzeuge der Identitätsgestaltung wirken vor allem gegen Aussen und sind zentrale Stellhebel für eine verbesserte strategische Positionierung einer Rechtsabteilung in ihrem Unternehmen respektive in ihrer Behörde. Der Autor erklärt bei beiden Identitäts-Werkzeugen nicht nur deren Vorteile und theoretischen Grundlagen, sondern gibt konkrete Tipps und Beispiele aus seiner Beratungspraxis, wie Identity Marketing und Identity Design vom Leser im Rahmen der eigenen Rechtsabteilung erfolgreich eingesetzt werden können.

Roman P. Falta

Kapitel 13. Identity Symbolism und Identity Happenings in Legal Operations

Roman P. Falta erörtert in Kap. 13 die letzten beiden Werkzeuge der Identitäts-Toolbox für Rechtsabteilungen, „Identity Symbolism“ und „Identity Happenings“. Zuerst geht er auf die Sprache als Grundträger von Symbolik ein, zeigt spezifische Ausprägungen der eigenen Abteilungssprache auf und geht auf den Nutzen einer gemeinsamen Abteilungssymbolik ein. Danach widmet sich der Autor der aktiven Umsetzung von Identity Happenings-Massnahmen in Form von Legal Operations-Riten, -Ritualen und Zeremonien. Dabei geht er detailliert auf die praktische Ausgestaltung der beiden Identitäts-Werkzeuge ein und gibt Anregungen für eigene kreative Ideen, um identitätsgestaltende Massnahmen in Rechtsabteilungen selbst zu planen und erfolgreich durchzuführen.

Roman P. Falta

Praxis zur Positionierung von Legal Operations

Frontmatter

Kapitel 14. Einführende Übersicht Positionierung in Legal Operations

Roman P. Falta gibt im Einleitungskap. 14 zum Teil IV des Praxishandbuchs Legal Operations Management („Praxis zur Positionierung von Legal Operations“) einen Überblick über die Elemente und Inhalte für erfolgreiche Legal Operations-Positionierungen. Er zeigt auf, welche Fragen sich der Leser im Rahmen des Umweltsphären- und Interaktionspartner-Managements, des Leistungsmanagements sowie des Wertschöpfungsmanagements stellen muss. Dadurch gibt der Autor dem Leser praktische Hinweise und Gedankenanstösse zur Vorbereitung einer optimalen Positionierung der eigenen Rechtsabteilung an die Hand. Zum Schluss gibt der Autor einen Überblick über die Positionierungsthemen, die in den nachfolgenden Kapiteln 15–25 detailliert besprochen werden.

Roman P. Falta

Kapitel 15. Innenpositionierung zum Aufsichts-/Verwaltungsrat

Was erwartet der Aufsichts-/Verwaltungsrat vom General Counsel? Was ist die Rolle des General Counsel im Spannungsfeld zwischen Aufsichts-/Verwaltungsrat und Vorstand/Geschäftsleitung? Wie positioniert sich der General Counsel, damit er erfolgreich seine Rolle als Hüter über rechtlich und ethisch korrektes Verhaltung des Unternehmens und dessen Mitarbeiter wahrnehmen kann und gleichzeitig rechtliche Hindernisse aus dem Weg räumt, um die legitimen Geschäftsziele des Unternehmens proaktiv zu unterstützen und zu fördern? Antworten zu diesen Fragen gibt das Kapitel „Innenpositionierung zum Aufsichts-/Verwaltungsrat“.

Hans-Ulrich Schoch

Kapitel 16. Innenpositionierung zur Geschäftsleitung

Andreas R. Herzog setzt sich in Kap. 16 mit der Innenpositionierung zur Geschäftsleitung auseinander. Zuerst beschäftigt er sich mit dem Aufgabenportfolio der Rechtsabteilung. Danach erläutert er detailliert die Erwartungen der Unternehmensleitung an ihre Rechtsabteilung und zeigt absolute No-Gos auf. Schließlich nimmt der Autor Stellung zur Frage des Legal Outsourcings aus Sicht der Geschäftsleitung.

Andreas R. Herzog

Kapitel 17. Innenpositionierung zu anderen Fachabteilungen

Walther Schmidt-Lademann geht in Kap. 17 auf die Innenpositionierung der Legal Operations zu anderen Fachabteilungen und dadurch insbesondere zum Schnittstellenmanagement ein. Er erläutert detailliert die „Richtlinie Recht“, welche Grundlage für das Schnittstellenmanagement ist, indem die Klärung von Aufgabengebieten, Zuständigkeiten, Gestaltungsformen und weiterer wichtiger Aspekte der Ausgestaltung von Schnittstellenbeziehungen aufgezeigt werden. Danach beschäftigt er sich ebenfalls detailliert mit der praktischen Schnittstellenorganisation durch sogenannte Schnittstellen- und Leistungsabreden (SLA).

Walther Schmidt-Lademann

Kapitel 18. Innenpositionierung zum Betriebsrat (in Deutschland)

Lars Manske fokussiert sich in Kap. 18 auf die Innenpositionierung der Rechtsabteilung zum Betriebsrat in Deutschland. Zuerst geht er auf die rechtliche Statuierung eines Betriebsrats ein und setzt sich danach mit der Positionierung der Arbeitsrechtskompetenz im Unternehmen auseinander sowie mit der Positionierung zu anderen arbeitsrechtlichen Interaktionspartnern. Zum Schluss zeigt der Autor auf, wie die Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat aufgrund praktischer Hilfestellung besonders gut ausgestaltet werden kann.

Lars Manske

Kapitel 19. Außenpositionierung zu beratenden Rechtsanwälten

Nora Teuwsen nimmt in Kapitel 19 Bezug auf die Außenpositionierung der Rechtsabteilung zu externen, beratenden Rechtsanwälten. Sie zeigt die Entwicklungen und Ziele des Managements externer Anwälte auf und beschäftigt sich mit dem Make-or-Buy-Entscheid. Danach folgt eine vertiefte Auseinandersetzung mit der Kostenplanung und den unterschiedlichen Aspekten beim Einkauf externer Rechtsdienstleistungen. Schließlich geht sie auf den Umgang mit Interessenkonflikten ein und zeigt auf, wie diese gemildert werden können. Im Anschluss ermöglicht das Interview mit Dr. Heinz Schärer Einblicke in eine optimale Kooperationsgestaltung zwischen Kanzlei und Rechtsdienst aus der Außensicht des Anwalts.

Nora Teuwsen

Kapitel 20. Außenpositionierung zu prozessierenden Rechtsanwälten

Eva Gut beschäftigt sich in Kap. 20 mit der Außenpositionierung zu (vor allem) prozessierenden Rechtsanwälten. Dabei greift sie fünf in der Praxis oft gehörte, provokative Vorurteile von Unternehmensjuristen auf und beurteilt diese aus der Außensicht einer externen Anwältin.

Eva Gut

Kapitel 21. Außenpositionierung zu (Schweizer) Notaren

Michael Kummer setzt sich in Kap. 21 mit der Außenpositionierung zu (Schweizer) Notaren auseinander und sensibilisiert für deren spezifische Arbeitsweise. Er bietet einen Überblick über die öffentliche Beurkundungstätigkeit und setzt sich detailliert mit deren Zweck sowie Verfahren, den Kostenfolgen, dem Beurkundungsbegehren durch Dritte und besonders ausführlich mit der gewillkürten Stellvertretung auseinander. Den Abschluss bildet die Auseinandersetzung mit der Unterschriftsbeglaubigung.

Michael Kummer

Kapitel 22. Außenpositionierung zu Verbänden

Stefanie Luckert geht in Kap. 22 auf die Außenpositionierung zu Verbänden ein. Sie zeigt einerseits detailliert die verschiedenen Nutzenaspekte von Verbänden für Unternehmensjuristen auf, wie Beratung, Informationsbeschaffung, Weiterbildung, „Türöffner“-Funktion zu Behörden und Amtsstellen, politische Verbandsarbeit, Netzwerkfunktion und Unterstützung bei Auslandstätigkeit). Andererseits erläutert sie aber auch die optimale strategische Positionierung Verbänden gegenüber.

Stefanie Luckert

Kapitel 23. Außenpositionierung zu Presse und Medien

Max Gurtner fokussiert sich in Kapitel 23 auf die Außenpositionierung zu Presse und Medien. Er geht auf die generelle Öffentlichkeitsarbeit und die Gemeinsamkeiten/Unterschiede zwischen Public Relations und Rechtsdienst ein. Danach beschäftigt er sich mit der digitalen Kommunikation und mit ausgewählten Kommunikationsfunktionen im Unternehmen. Zudem erläutert er detailliert die verschiedenen Aspekte einer praktischen Krisenkommunikation und beschäftigt sich mit dem Thema „Public Relations durch Kampagnen“. Den Abschluss bilden Erörterungen über Markenmanagement.

Max W. Gurtner

Kapitel 24. Außenpositionierung zur Öffentlichen Verwaltung

Dr. Daniel Egli nimmt in Kap. 24 Bezug auf die Außenpositionierung zur Öffentlichen Verwaltung. Zuerst nimmt er sich der Begrifflichkeit „Beamte, Behörden und Verwaltung“ an. Danach gibt er einen detaillierten Überblick zum Bewilligungswesen, zum Vergabeverfahren bei öffentlichen Aufträgen und zur Korruptionsprävention. Zudem rundet er jeden Hauptabschnitt mit einer Vielzahl praktischer Empfehlungen zum Kontakt mit Behörden ab.

Daniel Egli

Kapitel 25. Außenpositionierung zu Strafverfolgungsbehörden

Christian Dueblin führt in Kap. 25 ein Interview mit Dr. Valentin Landmann zur Außenpositionierung gegenüber Strafverfolgungsbehörden. Er geht darauf ein, wie die Zusammenarbeit mit Strafverfolgungsbehörden optimal gestaltet werden kann und was Unternehmensjuristen Wissen müssen, wenn sie mit ihren Unternehmen ins Visier der Strafverfolgung geraten.

Christian Dueblin

Praxis zum Leadership in Legal Operations

Frontmatter

Kapitel 26. Einführende Übersicht Leadership in Legal Operations

Roman P. Falta gibt im Einführungskap. 26 zum Teil V des Praxishandbuchs Legal Operations Management („Praxis zum Leadership in Legal Operations“) einen kurzen Überblick über die Elemente und Inhalte des Legal Operations-Leadership: Self Management, Team Management und Legal Department Management. Im Anschluss fasst er die Inhalte der verschiedenen Leadership-Themen für General Counsels (oder Legal Counsels, die in die Position eines General Counsel hineinwachsen möchten) zusammen, die in den nachfolgenden Kap. 27–35 detailliert widergegeben werden.

Roman P. Falta

Kapitel 27. Self Management für Unternehmensjuristen

Roman P. Falta beschäftigt sich in Kap. 27 mit dem Self Management von Menschen im Arbeitsleben. Er geht zuerst darauf ein, was positives Self Mangement bedeutet und zeigt anhand zweier Modellbeispiele aus der rechtlichen Praxis, welchen Einfluss negatives und positives Self Management auf den Arbeitsalltag zweier General Counsels im Rechtsdienst haben kann und was jeder Unternehmensjurist daraus lernen kann. Danach gibt er Ideen für die Entwicklung eines eigenen Self Management-Entwicklungsprogramms hinsichtlich Zielsetzungen und der zu verfolgenden Inhalte.

Roman P. Falta

Kapitel 28. Team Management für Unternehmensjuristen

Robert Müller und Roman P. Falta setzen sich in Kap. 28 mit dem Team Management in Legal Operations auseinander. Sie gehen zuerst auf die Herausforderungen in der Juristenführung ein und beschäftigen sich danach detailliert mit den Hauptaufgaben, Merkmalen und Entwicklungsmöglichkeiten der Team Leader-Funktion des General Counsel. Danach folgt eine ausführliche Erörterung über die Gestaltung (Coaching und Performance Management) der Führung einzelner Mitarbeitender. Den Abschluss bildet eine Übersicht über die verschiedenen Facetten des Führens des gesamten Legal Operations Teams (Zielvorgaben, Grundbausteine für Spitzenleistung und Teamerfolg, Erstellung eines individuellen Teamentwicklungsprogramms).

Roman P. Falta, Robert Müller

Kapitel 29. Legal Department Management – der Umgang mit Komplexität

Dr. Alexander Fruehmann geht in Kap. 29 auf das Legal Department Management – in Bezug auf den Umgang mit Komplexität – ein. Er beschäftigt sich zuerst mit dem Anforderungsdilemma an die Position des General Counsel. Danach geht er auf den systemtheoretischen Komplex der „Funktionen innerhalb von Funktionen“ ein und erläutert detailliert das „Viable System“-Model in Anwendung auf die Rechtsabteilung. Schließlich nimmt er Bezug zur Lebensfähigkeit der Legal Operations in einer unberechenbaren Umwelt.

Alexander Fruehmann

Kapitel 30. Strategieentwicklung für General Counsels

Roman P. Falta fokussiert sich in Kap. 30 auf die Strategieentwicklung in Legal Operations. Er beschäftigt sich detailliert mit den drei Phasen des strategischen Legal Operations Management (Strategieanalyse-Phase, Strategieplanungs-Phase und Strategieumsetzungs-Phase) sowie der Strategieperformance-Messung. Dabei zeigt er nicht nur die dahinterstehenden Konzepte auf, sondern geht auch auf praktische Umsetzungsmaßnahmen ein und gibt viel Tipps für das Gelingen eines strategischen Legal Operations Management. Im Anschluss gibt Alfred N. Schindler seine persönlichen Erfahrungen mit Leaderhip- und anderen aktuellen Herausforderungen von Legal Operations aus der Sicht eines Großindustriellen mit weltweit rund 55.000 Mitarbeitern wieder.

Roman P. Falta

Kapitel 31. Kommunikation für Unternehmensjuristen

Roman P. Falta nimmt in Kap. 31 Bezug auf den Stellenwert, den Kommunikation für Unternehmensjuristen hat. Er zeigt zuerst häufige Kommunikationsfehler in Legal Operations auf und geht auf die Grundlagen optimaler Kommunikation ein – im Zusammenhang zwischen Wahrnehmung, Denken und Handeln. Danach widmet er sich den wichtigsten Wahrnehmungsproblemen, bevor er auf die Grundsätze einer positiven Kommunikationsgestaltung eingeht. Am Ende des Kapitels zeigt er auf, wie positiver Beziehungsaufbau und eine optimale Kommunikationsführung gelingen können.

Roman P. Falta

Kapitel 32. Verhandlungstechnik und -führung für Unternehmensjuristen

Der vorliegende Artikel befasst sich mit prospektiven Verhandlungen, wie sie bei der Formulierungen von Verträgen und Abmachungen aller Art geführt werden. Er behandelt dabei die typische Situation eines Unternehmens- oder Wirtschaftsjuristen, der solche Verhandlungen im Namen seines Unternehmens oder auch innerhalb seiner Organisation führt und betrachtet sie auf den Ebenen von Strategie, Taktik und Methodik. Der Autor diskutiert diese Aspekte auf dem Hintergrund seiner langjährigen Erfahrung als Ausbilder und Coach von Unternehmensjuristen für solche Verhandlungen und arbeitet dabei die typischen Schwachpunkte und Fehler sowie die notwendigen und geeigneten Maßnahmen dazu heraus. Typische hilfreiche Aspekte zur Vorbereitung und Durchführung solcher Verhandlungen werden dargestellt und mit Hilfe von Praxisbeispielen erläutert.

Martin Heß

Kapitel 33. Konfliktmanagement für Unternehmensjuristen

Markus J. Fischer setzt sich in Kap. 33 mit Konfliktmanagement für Unternehmensjuristen auseinander. Er zeigt zuerst die Folgen von Konflikten auf, bevor er auf deren Ursachen und Arten eingeht. Dann beschäftigt er sich mit häufig vorkommenden Konfliktkonstellationen von Legal Counsels und möglichen Lösungsansätzen. Zudem zeigt er einzelne Konflikteskalationsphasen und -stufen auf. Den Abschluss bilden Erörterungen über Konfliktsouveränität und über die Möglichkeiten, Konflikte durch spezifisches Verhalten zu steuern.

Markus J. Fischer

Kapitel 34. Vom General Counsel zum Business Partner und Leader

Dr. Alexander Zinser geht in Kap. 34 auf die Entwicklungsmöglichkeiten eines General Counsel zum Business Partner und Leader ein. Er zeigt zuerst die Barrieren auf und gibt danach detaillierte Empfehlungen zu den einzelnen Aspekten (Fachwissen, Beziehungsmanagement, strategische Positionierung und organisatorische Ausgestaltung) ab, um dieses Ziel zu erreichen. Zum Schluss gibt er noch Tipps zur Implementierung einer guten Reputation im Innen- und Außenverhältnis.

Alexander Zinser

Kapitel 35. Vom General Counsel ins Linienmanagement

Christian Dueblin beschäftigt sich in Kap. 35 damit, wie ein General Counsel, der ins Linienmanagement wechseln möchte, vorgehen kann. Er zeigt auf, welche Fragen man sich hinsichtlich des anvisierten Positionswechsels stellen sollte und setzt sich mit der optimalen Positionierung zur Führungsspitze auseinander. Den Abschluss bildet eine Erörterung von Self Marketing-Möglichkeiten für „wechselwillige“ General Counsels.

Christian Dueblin

Praxis zu Strukturen von Legal Operations

Frontmatter

Kapitel 36. Einführende Übersicht Strukturen von Legal Operations

Roman P. Falta gibt im Einführungskap. 36 zum Teil VI des Praxishandbuchs Legal Operations Management („Praxis zu Strukturen von Legal Operations“) einen kurzen Überblick über die Strukturen von Legal Operations. Dabei erklärt er die Begriffe „Aussenstrukturen“ und „Innenstrukturen“ und zeigt deren Unterschiede auf. Im Anschluss gibt er einen zusammenfassenden Überblick über die Inhalte der nachfolgenden Kap. 37–38.

Roman P. Falta

Kapitel 37. Formelle und informelle Außenstrukturen

Roman P. Falta beschäftigt sich in Kap. 37 mit den formellen und informellen Außenstrukturen von Legal Operations. Er stellt zuerst die Kriterien und Gesichtspunkte dar, die es bei der Einführung einer neuen Rechtsabteilung im Rahmen ihrer gesamtorganisatorischen Ansiedlung in Unternehmen oder Behörden zu beachten gilt. Danach geht er auf die Änderungen der Außenstruktur einer Rechtsabteilung ein, indem er auf zwei Aspekte der Neuausrichtung eingeht: Wenn der General Counsel Mitglied der erweiterten Geschäftsleitung wird und wenn er Mitglied der obersten Geschäftsleitung werden möchte. Im Anschluss bietet das Interview mit Prof. Dr. Rolf Watter Einblicke in verschiedene Organisations- und Interaktionsfragen rund um das Thema Legal Operations Management.

Roman P. Falta

Kapitel 38. Formelle und informelle Innenstrukturen

Roman P. Falta setzt sich in Kap. 38 mit den formellen und informellen Innenstrukturen von Legal Operations auseinander. Er fokussiert sich zu Beginn auf die Organisationsfaktoren, die für eine ideale innere organisatorische Ausgestaltung der Rechtsabteilung relevant sind. Dann geht er auf die Organisationsausgestaltung (Grundbausteine, Primär- und Sekundärstrukturen) ein, bevor er neue Organisationskonzepte für Rechtsabteilungen vorstellt. Am Schluss zeigt er das Vorgehen bei einer organisatorischen Reorganisation von Legal Operations auf.

Roman P. Falta

Praxis zu Ressourcen von Legal Operations

Frontmatter

Kapitel 39. Einführende Übersicht Ressourcen von Legal Operations

Roman P. Falta gibt im Einführungskap. 39 zum Teil VII des Praxishandbuchs Legal Operations Management („Praxis zu Ressourcen von Legal Operations“) einen kurzen Überblick über die Elemente und Inhalte der Legal Operations-Ressourcen. Mithin zeigt er auf, welche Bedeutung die einzelnen Ressourcen-Dimensionen (1. Finanzen, 2. Mitarbeitende, 3. Arbeitsplatz-, Sachmittel- und IT-Infrastruktur, 4. Informationen und 5. Zeit) für ein reibungsloses Funktionieren von Rechtsabteilungen besitzen. Im Anschluss gibt der Autor einen zusammenfassenden Überblick über die Inhalte der Kap. 40–45, die sich detailliert mit der Ressourcen-Thematik in Legal Operations auseinandersetzen.

Roman P. Falta

Kapitel 40. Finanzen in Legal Operations

Lukas Grimm beschäftigt sich in Kap. 40 mit den Finanzen in Legal Operations. Er gibt zuerst einen Einblick in die optimale Einbindung der Rechtsfunktion (auch gegenüber Management und Controlling) und beschäftigt sich mit dem Einfluss von Legal Operations auf die gesamtunternehmerische Strategieumsetzung. Danach gibt er einen detaillierten Überblick über Controlling-Systeme und bildet am Beispiel des strategischen Ziels „Legal Education zum Thema ‚Verträge‘ verstärken“ illustrativ einen ganzen Balanced Scorecard-Prozess ab. Zum Schluss setzt er sich auch mit der Key Performance Indicators-Thematik für Legal Operation auseinander.

Lukas Grimm

Kapitel 41. Legal Counsel im Unternehmen: Definieren, suchen, integrieren

Boris Vassella setzt sich in Kap. 41 mit dem Definieren, Suchen und Integrieren neuer Mitarbeitender in Legal Operations auseinander. Im Definieren-Abschnitt zeigt er die Vielfalt und den Nutzen eines Unternehmensjuristen auf, geht auf die Aufgaben eines ersten Legal Counsel im Unternehmen ein, erläutert, welche Fähigkeiten und Erfahrungen für Legal Counsels besonders wichtig sind und geht danach auf das Anforderungsprofil von Legal Counsel-Positionen ein. Im Suchen-Abschnitt beschäftigt sich der Autor mit den Unterschieden zwischen der direkten Kandidatensuche durch das Unternehmen und einer solchen durch externe Spezialisten. Den Abschluss des Kapitels bildet der Integrieren-Abschnitt, in dem die Vorarbeiten durch HR und Geschäftsleitung beim onboarding und konkrete Einführungsmaßnahmen für Legal Counsels besprochen werden.

Boris Vassella

Kapitel 42. Legal Counsel im Unternehmen: Entwicklungsmöglichkeiten und Karriere

Juristen wünschen sich Jobs mit interessanter Arbeit und Entwicklungsmöglichkeiten, die Rahmenbedingungen bieten, die sich möglichst mit den privaten und familiären Interessen optimal vereinbaren lassen. Dieser Beitrag untersucht die verschiedenen Optionen eines im Unternehmen arbeitenden Legal Counsel. Adressiert werden die sich bietenden Möglichkeiten sowohl in der Rechtsabteilung selber als auch in anderen Funktionen. Berücksichtigt werden überdies die Anforderungen, welche die internen Kunden heute an ihre Juristen stellen, und die bestehenden Alternativen für Juristen auf dem Arbeitsmarkt (zum Beispiel in einer Anwaltskanzlei oder in der Verwaltung).

Bruno Mascello

Kapitel 43. Lean Management am Legal Operations-Arbeitsplatz

Marc H. Dieluweit fokussiert sich in Kap. 43 auf den Arbeitsplatz, Sachmittel und die IT-Infrastruktur. Dabei nähert er sich diesem Thema aus der Lean Management-Perspektive: Er gibt zuerst einen detaillierten Überblick über Lean Management, dessen Ziele, Tools und Methoden. Danach zeigt er anhand von Beispielen vertieft einzelne Prozessoptimierungen in der Rechtsabteilung auf (Tagesstruktur, Termin- und Fristenmanagement, Vertragsmanagement und IT-Infrastruktur). Im Abschluss des Kapitels werden auch noch weitere praktische Ressourcenoptimierungen aufgezeigt.

Marc H. Dieluweit

Kapitel 44. Knowledge Management in Legal Operations

Dr. Carolin Kühne nimmt in Kap. 44 Bezug auf das Knowledge Management in Legal Operations. Dabei geht sie zuerst auf die Bedeutung von Wissensmanagement in Legal Operations ein. Im Anschluss erörtert sie mögliche Organisationsmodelle für Wissen, deren praktische Ausgestaltung sowie Hinderungsgründe für ein erfolgreiches Wissensmanagement in Rechtsabteilungen. Zudem zeigt sie auf, wie eine Wissenskultur in Legal Operations gefördert werden kann und woran man erkennt, dass das eigene Knowledge Management funktioniert. Zum Schluss setzt sie sich noch mit der individuellen Ausgestaltung von Wissensmanagement in der Rechtsabteilung auseinander.

Carolin Kühne

Kapitel 45. Time Management in Legal Operations

Aglaja Dueblin beschäftigt sich in Kap. 45 mit Time Management in Legal Operations. Zuerst geht sie auf die generelle Time Management-Thematik für die gesamte Rechtsabteilung ein. Danach setzt sie sich mit dem individuellen Time Management eines Unternehmensjuristen auseinander und beantwortet die Frage danach, was passiert, wenn ein gutes Time Management nicht mehr ausreicht. Den Abschluss bilden Erörterungen über die negativen Folgen ständiger Überlastung.

Aglaja Dueblin

Praxis zu Prozessen von Legal Operations

Frontmatter

Kapitel 46. Einführende Übersicht Prozesse von Legal Operations

Roman P. Falta gibt im Einführungskap. 46 zum Teil VIII des Praxishandbuchs Legal Operations Management („Praxis zu Prozessen von Legal Operations“) einen Überblick über die Elemente und Inhalte von Legal Operations-Prozessen. Dabei geht er zuerst auf die fünf Hauptaufgaben von Rechtsabteilungen ein, bevor er sich mit möglichen Zusatzaufgaben beschäftigt, welche Rechtsabteilungen oft zugedient werden. Danach zeigt der Autor auch die Dimension der Administrativ- und Supportaufgaben in Legal Operations kurz auf. Zum Schluss gibt er einen Überblick über die Kap. 47–55, die sich nachfolgend vertieft mit den einzelnen Aufgabenschwerpunkten und Prozessen von Legal Operations befassen.

Roman P. Falta

Kapitel 47. Hauptprozess Legal Risk Management

In diesem Beitrag zum Thema Legal Risk Management zeigt der Autor anhand zweier Beispiele auf, wie Legal Counsels juristische Sachverhalte mit operativen Unternehmensaktivitäten verknüpfen und quantifizieren können, um der Geschäftsleitung optimale Schutzalternativen zu unterbreiten, die Rechtsrisiken und finanzielle Belastungen mitberücksichtigen. Die den angeführten Beispielen zugrunde liegenden Ansätze erlauben die Verarbeitung nummerischer wie auch quantitativer Datenformate von Informationen, die entweder in Datenbanken enthalten sind oder auf Expertenabschätzungen beruhen.

Michael Falta

Kapitel 48. Hauptprozess Legal Counseling

Die eigentlichste und vornehmste Aufgabe des Legal Counseling durch Mitglieder der Rechtsabteilung besteht darin, die eigene Tätigkeit auf den nachhaltigen Schutz des wichtigsten Assets des Unternehmens auszurichten, nämlich auf den Schutz seiner Reputation. Um diesem Anspruch gerecht zu werden, gilt es unter Berücksichtigung sämtlicher Anspruchsgruppen im Unternehmen die relevanten Rechtsgebiete des Legal Counseling festzulegen. Nachhaltiges Legal Counseling bedingt, dass gewisse Kriterien in der Zusammenarbeit mit den verschiedenen Anspruchsgruppen festgelegt wurden und gewisse fachliche, soziale und charakterliche Eigenschaften in der Person und Anforderungen betreffend der organisatorischen Eingliederung des Counsel erfüllt sein müssen.

Christian Wind

Kapitel 49. Hauptprozess Transaction Management

Heiko Wendel fokussiert sich in Kap. 49 auf den Bereich Transaction Management in Legal Operations. Er gibt zuerst einen Überblick über die verschiedenen Transaktionsarten und befasst sich danach mit „transaktionsspezifischem Vertragsmanagement“. Im Anschluss setzt er sich detailliert mit M&A-Transaktionen auseinander (Management externer Berater, Beraterbriefing, typischer Transaktionsablauf, Durchführung von Due Diligence-Prüfungen, Gestaltung des M&A-Vertrags und dessen Verhandlungen). Am Schluss des Kapitels geht er auch auf „Product Stewardship“ ein.

Heiko Wendel

Kapitel 50. Hauptprozess Litigation & Arbitration Management

Dr. Rainer Füeg geht in Kap. 50 auf das Litigation & Arbitration Management in Legal Operations ein, indem er sich vor allem mit Arbitration-Verfahren beschäftigt und deren Vorteilen gegenüber den anderen Verfahrensoptionen (Mediation und Gerichtsverfahren vor staatlichen Gerichten) im Detail. Danach erörtert er die Wahl der Schiedsordnung, die Kosten der Schiedsgerichtsbarkeit und die Ausgestaltung von Schiedsklauseln. Den Abschluss bildet die Auseinandersetzung mit den einzelnen Prozessschritten eines Schiedsgerichtsverfahrens (Einleitung des Verfahrens, Hauptverfahren, Weiterzug sowie Vollstreckung von Schiedsurteilen).

Rainer Füeg

Kapitel 51. Hauptprozess Legal Education

Christian Dueblin nimmt in Kap. 51 Bezug auf die Legal Education-Aufgaben innerhalb der Legal Operations. Er fokussiert sich zuerst auf die Voraussetzungen und den Impact von Legal Education sowie die Vermittlung juristischer Denkweisen im Unternehmen. Danach geht er ausführlich auf die Dozententätigkeit von Unternehmensjuristen und die Organisation von Inhouse-Seminaren ein. Er zeigt, basierend auf viel Erfahrung im Umgang mit Schnittstellen zwischen der Rechtsabteilung und anderen Unternehmensbereichen, wie Seminare eine größtmögliche Wirkung erzielen können und erläutert unterschiedliche Konfliktsituationen. Das Kapitel schließt er mit einer Diskussion über Teilnehmerkreis und Methodik in der rechtlichen Ausbildung ab.

Christian Dueblin

Kapitel 52. Zusatzprozess Document Management

Hans Peter Heimsch beschäftigt sich in Kap. 52 mit dem Zusatzprozess Document Management in Legal Operations. Er gibt zuerst einen Überblick über die DMS-Thematik (Document Management System) und deren Ausgangslage in der Rechtspraxis, bevor er sich mit den DMS-Leistungen als Basisfunktionen für Vertragsmanagement auseinandersetzt. Zudem geht er detailliert darauf ein, was ein modernes Vertragsmanagement leisten muss und wie Unternehmen unterschiedlicher Größen ein Vertragsmanagement ausnutzen können. Am Schluss gibt er Tipps zur optimalen Auswahl eines DMS, zur Vorgehensweise bei dessen Einführung und zu Hemmnissen und Vorteilen, die mit einem solchen System zusammenhängen.

Hans Peter Heimsch

Kapitel 53. Zusatzprozess Corporate Secretary Services

Roger Schoch setzt sich in Kap. 53 mit dem Zusatzprozess Corporate Secretary Services auseinander. Er beschäftigt sich zuerst mit den Herausforderungen und Hauptaufgaben eines Corporate Secretary, bevor er auf das benötigte Beziehungsnetz und die Mindestanforderungen an das Profil eines Corporate Secretary eingeht. Zudem nimmt er sich vertieft den Themen Corporate Governance und der Führung des Aufsichtsratsbüros an. Den Abschluss bilden Erörterungen über die Dynamik zwischen Aufsichtsrat/Geschäftsleitung, die Doppelrolle von General Counsel/Corporate Secretary und praktische Tipps zur Protokollführung in einer Aktiengesellschaft.

Roger Schoch

Kapitel 54. Zusatzprozess Compliance Management

Manuela Mackert geht in Kapitel 54 auf den Zusatzprozess Compliance Management in Legal Operations ein. Den Anfang machen Erläuterungen über die Bedeutung und Organisation von Compliance im Unternehmen. Danach zeigt die Autorin detailliert die Ausgestaltung eines Compliance Management-Systems anhand verschiedener Elemente (Compliance Risk Assessment, Compliance-Richtlinien, Compliance-Trainings und Compliance-Kommunikation) auf. Zudem geht sie darauf ein, wie Compliance in Unternehmensprozesse, die Strategieentwicklung und internationale Projekte integriert werden können. Gegen Ende beschäftigt sie sich mit whistle blowing, Case Management und Compliance Reporting, bevor sie am Schluss kritisch hinterfragt, wie viel Compliance notwendig ist.

Manuela Mackert

Kapitel 55. Zusatzprozess CSR & Integritätsmanagement

CSR in der Unternehmenspraxis – Management von Soft Law und Unternehmensintegrität

Prof. Dr. Stephan Grüninger fokussiert sich in Kap. 55 auf den Zusatzprozess Corporate Social Responsibility (CSR) & Integritätsmanagement. Er setzt sich zu Beginn ausführlich mit einer genauen Begriffsdefinition von Unternehmensverantwortung, CSR, social compliance und Compliance auseinander, bevor er auf die verschiedenen Rahmenwerke (UN Global Compact, ISO 26000, OECD-Leitsätze), auf die themenbezogenen CSR Management Systemstandards (Guiding Principles on Business and Human Rights und SA8000) sowie auf das CSR-soft law eingeht. Der Autor schließt mit einem detaillierten Überblick über Social Compliance Risk Management und Unternehmensintegrität.

Stephan Grüninger

Backmatter

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Blockchain-Effekte im Banking und im Wealth Management

Es steht fest, dass Blockchain-Technologie die Welt verändern wird. Weit weniger klar ist, wie genau dies passiert. Ein englischsprachiges Whitepaper des Fintech-Unternehmens Avaloq untersucht, welche Einsatzszenarien es im Banking und in der Vermögensverwaltung geben könnte – „Blockchain: Plausibility within Banking and Wealth Management“. Einige dieser plausiblen Einsatzszenarien haben sogar das Potenzial für eine massive Disruption. Ein bereits existierendes Beispiel liefert der Initial Coin Offering-Markt: ICO statt IPO.
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