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Über dieses Buch

Wie können Eigentümer und Manager durch operative Verbesserungen den Wert eines Unternehmens nachhaltig steigern? Basierend auf ihrer mehrjährigen Beratungserfahrung geben die Autoren fundierte und praxistaugliche Hinweise, wie die wesentlichen Werttreiber identifiziert und positiv beeinflusst werden können. Die klare Struktur des Handbuchs ermöglicht es, gezielt nachzuschlagen, welche Best-Practice-Ansätze, Prozessoptimierungen oder Management-Werkzeuge für individuelle Herausforderungen besonders geeignet sind und auf welche finanziellen Werttreiber diese wirken.

Das Handbuch ist aufgrund seines Aufbaus besonders für Unternehmer und Beiräte, Geschäftsführer und Manager sowie Finanzinvestoren und Beteiligungsmanager geeignet. Mithilfe zahlreicher Zusammenfassungen, Abbildungen und Checklisten können wesentliche Konzepte auch in kurzer Zeit verinnerlicht und unmittelbar angewendet werden.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Kapitel 1. Einleitung

Der Wert eines Unternehmens ist eine zentrale Zielgröße für Unternehmenseigentümer, Manager und Mitarbeiter. Seine Erhaltung und stete Mehrung sind Garanten für den Fortbestand und die Unabhängigkeit eines Unternehmens. Er bildet die Grundlage für weiteres Wachstum, Vermögensaufbau und sichere Arbeitsplätze. Nur ein wertvolles Unternehmen kann sicherstellen, dass alle Beteiligten ihre Ziele langfristig und nachhaltig erreichen. Eine Ausrichtung aller Aktivitäten auf den Erhalt und die Steigerung des Unternehmenswertes ist daher sinnvoll und sollte Maxime des unternehmerischen Handelns sein.
Wolfgang Freibichler, Anselm Stiehl

Kapitel 2. Reduzierung der Kosten

Ein wesentlicher Hebel zur operativen Wertsteigerung ist die Reduzierung von Kosten. Das vorliegenden Kapitel gibt einen schnellen Überlick über wichtige Konzepte zur Senkung der Aufwände im Unternehmen. Im ersten Schritt geht es dabei um die herausragende Bedeutung einer hohen Leistungstransparenz. Diese beinhaltet die Fragen, welche Kennzahlen zur operativen Steuerung eines Unternehmens geeignet sind und wie Abweichungen vom Soll sofort erkannt werden können. Desweiteren behandelt das Kapitel die schnelle Lösung von Problemen. Fokus ist hier die schnelle Fehlerabstellung in Herstellprozessen, die dazu erforderliche Dokumentation und die geschickte Zuordnung entsprechender Verantwortlichkeiten zur Umsetzung der notwendigen Maßnahmen. Der dritte Abschnitt des Kapitels zielt auf eine verschwendungsarme Fabrik ab. Ein zentraler Aspekt ist in diesem Zusammenhang die Erkennung und Vermeidung von Ineffizienzen, insbesondere bei den Personalkosten eines Unternehmens. Folgerichtig handelt der nächste Abschnitt von der Übertragung der Optimierungsideen aus der Fabrik in die Büros. Er liefert Hinweise für die Identifikation mangelhafter Zusammenarbeit zwischen den Wissensarbeitern einer Firma und nennt typische Kostenpotenziale. Sind interne Effizienzdefizite erkannt und beseitigt, dann folgt der Blick auf Ansätze zur Reduzierung der Materialkosten. So handelt das Kapitel in der Folge von der richtigen Zusammenarbeit mit den Lieferanten. Dazu zählt die richtige Aufstellung des Lieferantenportfolios ebenso wie die gezielte Nutzung der eigenen Einkaufsmacht zur Optimierung von Einkaufskonditionen – auch bei geringeren Beschaffungsvolumina. Die letzten beiden Abschnitte lenken die Aufmerksamkeit schließlich auf die Produkte eines Unternehmens. Sie enthalten wesentliche Ansatzpunkte für die Reduzierung der Produktkosten, auch durch die Beachtung einiger Prinzipien in der Entwicklungsphase eines Erzeugnisses.
Wolfgang Freibichler, Anselm Stiehl

Kapitel 3. Realisierung von Wachstum

Wachstum ist ein wesentlicher Treiber für den Unternehmenswert. In diesem Zusammenhang beleuchtet das Kapitel relevante Ansatzpunkte, die Absatz und Umsatz erheblich steigern können ohne die Gewinnspanne negativ zu beeinflussen. Im Fokus stehen dabei ein systematisches Kundenverständnis, leistungsgerechte Preise, die Einführung neuer Produkte, kundenorientiertes Verkaufen und die schnelle Abwicklung von Aufträgen. Der Abschnitt über das systematische Kundenverständnis beschäftigt sich insbesondere mit der Frage, wie gut Unternehmen ihre Kunden wirklich kennen müssen, um erfolgreich zu sein. Gleichzeitig beinhaltet er Lösungsvorschläge, welche Analysen erforderlich sind, um die definierte Zielsetzung auch zu erreichen. Der Folgeabschnitt handelt von intelligenter Preissetzung. Er beschreibt, an welchen Stellen Unternehmen häufig Umsatzpotenziale und Marge verschenken und wie optimale Preise ermittelt werden können. Neben diesen Themen spielt auch das Produktportfolio eines Unternehmens eine entscheidende Rolle für das Wachstum. Daher behandelt das Kapitel in der Folge auch die Fragestellung, wie neue Produkte schneller an den Markt gebracht werden können und wie das Management hier positiv unterstützen kann. Der nächste Abschnitt wechselt wieder die Perspektive von der Innensicht zur Außensicht. Im Mittelpunkt steht hier das kundenorientierte Verkaufen. Grundidee ist eine intelligente Verteilung von Vertriebsaktivitäten auf unterschiedliche Kundengruppen und die Reduzierung der Abhängigkeit von einzelnen Spitzenverkäufern. Das Kapitel schließt mit einigen Erläuterungen zum Prozess der Auftragsabwicklung. Da kurze Lieferzeiten zunehmend an Bedeutung gewinnen und den entscheidenden Wettbewerbsvorsprung bedeuten können, widmet sich der letzte Abschnitt der Herausforderung, Kundenaufträge rasch und fehlerfrei durch die Unternehmensprozesse zu steuern.
Wolfgang Freibichler, Anselm Stiehl

Kapitel 4. Erhöhung des Cashflows

Ein wichtiger Baustein zur Steigerung des Unternehmenswerts ist die Optimierung des Cashflows. Neben den an der Finanzierungsstruktur des Unternehmens orientierten Konzepten gibt es auch operative Stellschrauben, die den Cashflow verbessern. Dazu beschreibt das Kapitel im ersten Abschnitt die Festlegung optimaler Parameter zur Steuerung der unternehmensinternen Materialbestände. Die intelligente Festlegung dieser Steuerungsgrößen kann erheblichen Einfluss auf das gebundene Kapital haben und den Finanzierungsbedarf deutlich verringern. Auch kurze Durchlaufzeiten der Aufträge im Unternehmen können hier zu positiven Auswirkungen führen wie der zweite Abschnitt mit konkreten Lösungsvorschlägen aufzeigt. Doch nicht nur bei Beständen besteht häufig Potenzial zur Verbesserung des Cashflows. Auch eine Reduzierung der Investitionen ist hier zielführend. So beschreibt der dritte Abschnitt des Kapitels die systematische Verbesserung der Anlagenverfügbarkeit. Durch eine Verbesserung in diesem Bereich können nicht selten Investitionen zeitlich verschoben oder gänzlich vermieden werden. Das eingesparte Geld kann dann an anderer Stelle sinnvoller eingesetzt werden. Ebenso ist die Flexibilität von Maschinen und Anlagen von großer Bedeutung: werden hier die richtigen Konzepte gewählt, so können Fertigungsprozesse je nach Bedarf einfach verändert werden – und das ohne hohe Investitionen.
Wolfgang Freibichler, Anselm Stiehl

Kapitel 5. Sicherstellung der nachhaltigen Optimierung

Zahlreiche Unternehmen starten jedes Jahr Initiativen zur Optimierung der operativen Exzellenz. Dabei werden nicht selten auch schnelle erste Umsetzungserfolge erzielt. Lässt nach einiger Zeit jedoch die Aufmerksamkeit der Führungskräfte nach, findet oft eine Rückkehr zu alten Arbeitsweisen statt. Doch die langfristige Absicherung operativer Verbesserungserfolge ist möglich. Im folgenden Kapitel werden wesentliche Elemente beschrieben, die erfahrungsgemäß dazu beitragen, die Nachhaltigkeit der operativen Wertsteigerung zu verankern. Zentrale Themen des Kapitels sind hier die Veränderungsbereitschaft der Menschen im Unternehmen, die Einführung einer wertorientierten Denkweise, die Professionalisierung der Wertsteigerung und die Unterstützung durch Kennzahlen.
Wolfgang Freibichler, Anselm Stiehl

Kapitel 6. Fazit

Das vorliegende Buch soll einen Einstieg in das Instrumentarium operativer Verbesserungsansätze zeigen und zum Nachdenken über brachliegende Potenziale in Firmen anregen. Das Spektrum der Handlungsmöglichkeiten ist dabei weit gefächert. Durch professionelle operative Wertsteigerung können Unternehmen Alleinstellungsmerkmale entwickeln. Ihre konsequente Umsetzung erfordert allerdings die Veränderung der Einstellung und Arbeitsweise von zahlreichen Personen im Unternehmen. Daher schaffen es nur wenige Unternehmen, hier in der „Champions League“ zu spielen. Diese verfügen jedoch über eine Wettbewerbsdifferenzierung, die zu einer deutlichen Steigerung des Unternehmenswertes führen kann. Nur wenn die erforderlichen Maßnahmen mit hoher Professionalität betrieben und durch das Management und die Eigentümer auch eingefordert werden, ist hierdurch eine dauerhafte deutliche Verbesserung des Unternehmenswertes zu erreichen.
Wolfgang Freibichler, Anselm Stiehl

Backmatter

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