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2014 | Buch

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Praxishandbuch Sanierung im Mittelstand

verfasst von: Stefan Hohberger, Hellmut Damlachi

Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden

Enthalten in: Springer Professional "Wirtschaft+Technik" , Springer Professional "Wirtschaft"

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Über dieses Buch

Das Praxishandbuch führt systematisch durch die gesamte Unternehmenssanierung in Betriebswirtschaft und Recht. In verständlicher Sprache werden alle Aspekte von der Unternehmenskrise bis zum strategischen Sanierungsmanagement mit entsprechenden Sanierungstools dargestellt. Ein Überblick der wesentlichen europäischen Insolvenz- bestimmungen runden das Werk ab. Ihre umfassende Erfahrung geben die Autoren in Form von zahlreichen Praxisbeispielen, Originalgutachten und Checklisten weiter. Zusätzlich ermöglicht die auf CD beiligende Sanierungssoftware eine wochengenaue Liquiditätsplanung.

In der 3. Auflage wurden zahlreiche Themen und Case Studies ergänzt bzw. erweitert: Sanierungsgutachten nach IDW S6, strategische Krisenanalyse, betriebswirtschaftliche Sanierungsmaßnahmen, Unternehmensbewertung, die Rolle des Aufsichtsrats als Sanierer, jüngste Entwicklungen zur Haftung von Geschäftsführer, Vorstand und Aufsichtsrat, neue Möglichkeiten der Sanierung im Insolvenzverfahren durch Eigenverwaltung, Schutzschirmverfahren, Auswahl der Verfahrensbeteiligten, sowie die Psychologie des Krisenmanagements.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Grundlagen der Sanierung und Restrukturierung

Zusammenfassung

Der Weg vom blühenden Unternehmen in die Insolvenz ist oftmals ein schleichender: die Entwicklung einer Krise ist ein Leidensweg, welcher oftmals längere Zeit andauert, da verschiedene Krisenphasen unbewusst und inaktiv durchlaufen werden:

die Stakeholderkrise wird nicht als solche wahrgenommen, sondern allenfalls als menschliche Differenzen aufgrund unterschiedlicher Meinungen oder Charaktere handelnder Personen
eine Strategiekrise zu erkennen, ohne faktisch wiederum keine erkennbare Strategie zu haben – so wie dies in Krisenunternehmen häufig der Fall ist – führt sich selbst ad absurdum
die Produkt- und Absatzkrise wird oft nicht erkannt, weil zu diesem Zeitpunkt noch Unternehmensgewinne vorhanden sind und/oder der Wettbewerb nicht analysiert wird
die Ertragskrise führt erst bei längerem Verlauf zu einer gewissen Beunruhigung des Managements und ist dann von der Erkenntnis- und Reaktionsfähigkeit des Managements abhängig
die Liquiditätskrise bedeutet bereits das letzte Stadium vor einer möglichen Insolvenz und wird oftmals nur durch Symptom- anstatt Ursachenbekämpfung weiterhin verschleppt

Erkennt ein Unternehmen bereits die Frühphasen einer Krise und reagiert es frühzeitig, so wird dieser Fall sehr häufig gar nicht als Krisen- oder gar Sanierungsfall betrachtet: das Unternehmen erholt sich, bevor die harten Boten der Krise oder der Sanierung Einzug halten.

Stefan Hohberger, Hellmut Damlachi

2. Sanierungs- und Restrukturierungsmaßnahmen

Zusammenfassung

Das Ergebnis des Sanierungskonzeptes mit der Ermittlung der Krisen und der Sanierungsmaßnahmen ergibt eine Vielzahl strategisch und operativ durchzuführender Sanierungsbestrebungen. Dabei eine generelle Richtung – oft als Sanierungsstrategie bezeichnet – zu bestimmen, erscheint aus Praxissicht durch die Komplexität der spezifischen Prämissen im Einzelfall als nicht möglich. Eine Sanierung sollte aus mehreren konsolidierungsrelevanten Bestandteilen der einzelnen funktionalen Bereiche mit der Zuordnung zum Zeithorizont als Maßnahmenbündel aufgefasst werden. Selbstverständlich muss grundsätzlich die Geschäftsstrategie analysiert und in den Maßnahmenkatalog aufgenommen werden. Zunächst wird eine Sanierungsart (vgl. Kap. 3) gewählt und die erarbeiteten Sanierungsmaßnahmen umgesetzt. Dabei kann durchaus im Zeitablauf der Übergang auf eine andere Sanierungsart stattfinden, welche die Umsetzung der jeweils zugehörigen Sanierungsmaßnahmen erfordert.

In Folgenden wird aus Praktikabilitätsgründen von einer funktionalen Gliederung (Beschaffung, Produktion, Absatz, Verwaltung etc.) der Maßnahmen ausgegangen. Die Einzelmaßnahmen sind jedoch auch grundsätzlich in einem zeitlichen Gefüge – wobei sich die Zeithorizonte zeitlich von der allgemein gültigen Definition operativ, taktisch und strategisch unterscheiden – zu betrachten, so dass eine zweidimensionale Betrachtungsweise entsteht (Abb. 2.1).

Stefan Hohberger, Hellmut Damlachi

3. Sanierungs- und Restrukturierungsarten

Zusammenfassung

Innerhalb der Unternehmenssanierung existieren verschiedene Wege, um die Sanierung zu betreiben. Man unterscheidet folgende Sanierungstypen (Abb. 3.1).

Die Sanierungstypen sind in folgende Phasenklassifizierung einzuordnen:

In der Sanierungsprüfung werden die Typen nach ihrer Rangwertigkeit abgehandelt. Dabei werden alle Sanierungstypen gleichzeitig konzeptioniert und vorgeplant, da der eine Typus den anderen prinzipiell nicht ausschließt. So können verschiedene Typen nacheinander bei Scheitern eines Typus durchlaufen werden.

Die Sanierungstypen unterscheiden sich hinsichtlich der Risikobewertung (1: gering bis 3: sehr hoch) erheblich innerhalb der Rangwertigkeit (Abb. 3.2).

Stefan Hohberger, Hellmut Damlachi

4. Beteiligte Sanierungsobjekte und -subjekte

Zusammenfassung

An der Sanierung sind Sanierungssubjekte (natürliche und juristische Personen) und die mit ihnen in sozioökonomischen Beziehungen stehenden Sanierungsobjekte beteiligt. Aus den Sanierungsobjekten ergeben sich verschiedenste, in der Sanierung zu beachtende wirtschaftliche, juristische und steuerliche Aspekte. So sind z. B. für den Arbeitnehmer relevante wirtschaftliche (Lohnzahlung), juristische (Kündigung, Weiterbeschäftigung nach § 613a BGB, InsO) und steuerliche (Lohnsteuerabführungspflicht durch den Arbeitgeber in der Krise) oder für Lieferanten wirtschaftliche (Lieferung und Leistung), juristische (HGB, BGB, AGB, InsO etc.) und steuerliche (Umsatzsteuer) Besonderheiten in Sanierung und Insolvenz von Bedeutung. Die Sanierungsobjekte sind sehr vielschichtig und finden sich in nahezu allen Kapiteln dieses Werkes wieder.

Stefan Hohberger, Hellmut Damlachi

5. Haftungsrisiken

Zusammenfassung

Sowohl im Vorfeld eines Insolvenzverfahrens, als auch bei einer laufenden Sanierungsmaßnahme liegt eine besondere Verantwortung bei den Handelnden. Die hier getroffenen Entscheidungen können einschneidende Folgen haben, und die Geschicke des Unternehmens in die richtige Richtung lenken. Umgekehrt besteht auch die Möglichkeit, dass getroffene Entscheidungen in die falsche Richtung weisen und das Unternehmen in seiner Substanz bedroht wird; auch ist die Missbrauchsgefahr für die verbleibenden Vermögenswerte hoch. Daher stehen die Betroffenen einem erhöhten Haftungsrisiko gegenüber.

Die Haftungsrisiken lassen sich nach der Zugehörigkeit unterteilen und betreffen maßgeblich die handelnden Geschäftsführer bzw. Vorstände, die Gesellschafter bzw. Aktionäre des Unternehmens, sowie die beteiligten Banken und Berater. Die nachfolgende Übersicht soll die Beteiligten nicht von den erforderlichen verantwortungsvollen Entscheidungen abbringen, sondern einen Überblick über die möglichen Haftungsrisiken geben. Weiterhin wird darauf hingewiesen, dass in den letzten Jahren ein sehr erhebliche Verschärfung der Haftung und Anfechtung im Falle einer Insolvenz zu beobachten ist, die der Handelnde nur mit einer höheren Achtsamkeit schon im Vorfeld begegnen kann.

Stefan Hohberger, Hellmut Damlachi

6. Sanierung im Insolvenzverfahren

Zusammenfassung

Die Handlungsoptionen, die bei der Sanierung von Unternehmen zur Verfügung stehen, erfahren durch das Insolvenzverfahren eine Zäsur. Durch das Insolvenzverfahren wird die Freiheit in der Wahl der Sanierungsoptionen und ihre Ausgestaltung abrupt beendet. An die Stelle der Privatautonomie tritt eine staatliche Aufsicht in Form des (vorläufigen) Insolvenzverwalters, der die Handlungsführerschaft übernimmt. Seine Handlungsziele sind durch die Insolvenzordnung bestimmt und für das zu sanierende Unternehmen regelmäßig mit Fremdbestimmung und den Verlust der Verfügungsbefugnis verbunden. Der Insolvenzverwalter ist gesetzlich bestimmt in erster Linie Vertreter der Gläubiger und hat somit andere – oftmals mit denen des Unternehmens und des Unternehmers divergierende – Zielinteressen.

Gemeinhin geht man davon aus, dass eine Unternehmenssanierung gescheitert ist, wenn der Insolvenzverwalter an der Türe klopft und das Insolvenzverfahren eingeleitet werden muss. Es sei vorweggenommen, dass diese Sichtweise heute nicht mehr stimmt. Es gibt interessante und erfolgversprechende Gestaltungen, wie die übertragende Sanierung, das Insolvenzplanverfahren und die eigenverwaltete Insolvenz, mit denen eine nachhaltige Sanierung durch einen gezielten Gang in die Insolvenz erst möglich gemacht werden. Insbesondere kann durch den Gang in die Insolvenz eine nachhaltige Entschuldung erreicht werden.

Aus diesen beiden Erwägungen heraus sind die Autoren der Ansicht, dass die Kenntnis der Abläufe im Insolvenzverfahren für jeden Sanierer „klingende Allgemeinbildung“ sein sollte.

Stefan Hohberger, Hellmut Damlachi

7. Internationale Insolvenz- und Konkursbestimmungen

Zusammenfassung

Der geneigte Leser wird sich die Frage der Relevanz der Darstellung der Bestimmungen für Insolvenz- und Liquidationsverfahren im Kontext der Sanierung im Mittelstand stellen. Die Beantwortung dieser Frage lässt sich wie folgt erklären:

Auch mittelständisch geprägte Unternehmen haben oft rechtliche Strukturen mit Standorten oder Werken oder Niederlassungen in anderen Ländern, welche als legal entities aber sehr stark mit der Muttergesellschaft verflochten sind.
Mittelständisch geprägte Unternehmen haben in den letzten 20 Jahren oftmals die Chance genutzt, in ausländischen Absatzmärkten Fuß zu fassen, die Expansion voran zu treiben und haben deshalb dort Dependancen gegründet.
Mittelständisch geprägte Unternehmen haben in den letzten 20 Jahren auf den Kostendruck reagieren müssen und die Produktion in sog. Low-cost-countries verlagert, um den eigenen Rohertrag zu steigern. Dabei war in einigen Branchen die Entwicklung so, dass man von Low-cost-country zu Low-cost-country im Zeitablauf zog, da die Lohnentwicklungen immer wieder schrittweise nach oben gingen und man sich das nächste, noch günstige Land suchen musste. Die Textilindustrie ließ so z. B. zunächst in Tschechien, dann in Polen, Ex-Jugoslawien, danach Rumänien und am Ende Rotchina und Hong Kong produzieren.
Mittelständisch geprägte Unternehmen mussten oftmals den Vorgaben ihrer Kunden folgen und Standorte oder Werke oder Niederlassungen in vom Kunden vorgegebenen Ländern gründen. So z. B. in der Automobilindustrie, wo herstellerseitig Vorgaben gegeben werden, dass man als Zulieferer ebenfalls am Standort eines neuen Automobilwerkes vor Ort ein Werk zu errichten hat, wenn man dorthinein liefern will.

Stefan Hohberger, Hellmut Damlachi

8. Gutachten für Sanierung und Insolvenz

Zusammenfassung

Betriebsanalysen und Projektgutachten haben folgende Aufgaben:

Ermittlung der Unternehmensgrundlagen,
Erstellung des Ist-Status eines Unternehmens,
Analyse von Problempunkten,
Entwicklung von Lösungsansätzen.

Betriebsanalysen beinhalten typischerweise folgende Punkte:

Unternehmensportrait,
Unternehmensrechtsform und -verhältnisse,
Markt-, Branchen- und Produktanalyse,
Maßgebliche Vertragsverhältnisse wie z. B. Darlehensverträge, Gesellschaftsverträge,
Funktionale Beschreibung des Unternehmens nach Abteilungen, Profit-Centern, etc.
Historische Jahresabschlussanalyse der letzten drei Jahre.

Stefan Hohberger, Hellmut Damlachi

9. Operatives Sanierungsmanagement

Zusammenfassung

Das operative Sanierungsmanagement durch externe Sanierungsmanager ist wesentliche Voraussetzung für das Gelingen der Umsetzung einer Sanierungskonzeption durch das Vorliegen folgender Prämissen in der Sanierung:

Die Durchführung von Sanierungsmaßnahmen erfordert spezielles Know-how, welches in der Regel nur durch die Sanierungspraxis erworben werden kann.
Die Umsetzung von Sanierungsmaßnahmen bedeutet zusätzlichen, neben der Geschäftsführungstätigkeit zu bewältigenden Arbeitsaufwand, welcher in der Regel – auch wegen der knappen Zeitvorgaben – nur durch zusätzliche Personalkapazität erfüllt werden kann.
Im Rahmen der Leitungs- und Weisungsbefugnisse eines Krisenunternehmens ist für die Sanierungsumsetzung ein unabhängiges Weisungs- und Kontrollorgan notwendig.

In der Sanierung liegt die Problematik weder im Erkennen der Krisenursachen noch in der Verfassung eines Sanierungsgutachtens. Vielmehr scheitern die meisten Sanierungen an einer unzureichenden Umsetzung der erarbeiteten Sanierungskonzeption, d. h. am operativen Sanierungsmanagement. Dies ist nicht zuletzt durch die mangelnde Verfügbarkeit an qualifizierten Sanierungsmanagern mit Sanierungserfahrung im operativen Sanierungsmanagement begründet. So erscheint auch die Verkaufsstrategie der etablierten Unternehmensberatungen vor dem Hintergrund des Einsatzes qualifizierter Sanierungsmanager und dem Anbieten eines mittelfristigen Sanierungsmanagements als nicht tragfähig, da diese Komponente oft nicht im Dienstleistungsangebot enthalten ist.

Stefan Hohberger, Hellmut Damlachi

10. Strategisches Sanierungsmanagement

Zusammenfassung

Strategisches Sanierungsmanagement ist definiert als langfristige Sicherstellung der Unternehmenssanierung durch nachhaltige und stabile Verbesserung der Vermögens- und Ertragslage des Krisenunternehmens sowie die Festigung der Wettbewerbsfähigkeit und damit der Überlebensfähigkeit des Unternehmens.

Das Strategische Sanierungsmanagement unterscheidet sich vom Operativen Sanierungsmanagement (vgl. Kap. 7 und Abb. 10.1).

Das Operative Sanierungsmanagement folgt grundsätzlich dem Strategischen Sanierungsmanagement, da operative und taktische Entscheidungen dem strategischen Ziel untergeordnet sind, um das Unternehmensendziel – nämlich die Sanierung – zu erreichen. Dabei sind beide Bereiche dem (Sanierungs-)Controlling als betriebswirtschaftliche Teildisziplin zuzuordnen. Während das Operative Sanierungsmanagement die operativen Ziele und die operative Umsetzung der Sanierung steuert, soll das Strategische Sanierungsmanagement sicherstellen, dass das Endziel der Sanierung konsequent verfolgt und der Weg dahin kontrolliert beschritten wird.

Stefan Hohberger, Hellmut Damlachi

11. Softwareunterstützte Sanierung mit dem Crisismanager TM und professional treasury

Zusammenfassung

Die Quantität und Komplexität der Handlungsfelder in der Sanierung ist derart hoch, dass die manuelle Steuerung und Bearbeitung der Vielzahl der unterschiedlichen Themen gänzlich unmöglich ist: Hunderte von Einzelsanierungsmaßnahmen von unterschiedlichster Dauer, mit verschiedenen Verantwortlichen und verschiedenen Start- und Endzeitpunkten sowie deren Auswirkungen auf die Ertrags- und Liquiditätssituation des Krisenunternehmens auf dem Zeitstrahl und das Dauerthema Zahlungsunfähigkeit verbunden mit täglichem Liquiditätsmanagement etc., müssen durch den Sanierungsmanager absolut zielsicher beurteilt und gesteuert werden. Geraten Themen oder Maßnahmen außerhalb des „Radars“ des Sanierungsmanagers, so kann die Gesamtsanierung in Frage stehen. Insofern bietet sich eine Softwareunterstützung geradezu für folgende Themenbereiche an.

Stefan Hohberger, Hellmut Damlachi

12. Case Study: Sanierung der Adler Modemärkte AG

Zusammenfassung

Die Sanierung der Adler Modemärkte GmbH (jetzt Adler Modemärkte AG) zwischen 04/2009 und 06/2011 soll sowohl von der zeitlichen Umsetzung als auch von der Hebung der Sanierungspotentiale als Musterbeispiel einer Sanierung in nachfolgender Case-Study beschrieben werden, da in dieser Sanierung besonders viele Managementfehler durch das vorherige Management, jedoch auch die Multidimensionalität einer Sanierung und das zeitliche Ineinandergreifen von Hunderten von Sanierungsmaßnahmen optimal dargestellt werden können.

Stefan Hohberger, Hellmut Damlachi

Backmatter

Titel: Praxishandbuch Sanierung im Mittelstand
verfasst von: Stefan Hohberger
Hellmut Damlachi
Verlag: Springer Fachmedien Wiesbaden
Electronic ISBN: 978-3-658-02063-7
Print ISBN: 978-3-658-02062-0
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-658-02063-7