Praxishandbuch Turnaround Management

Gerät ein Unternehmen (welches ausschließlich hier behandelt werden soll, die Ausführung betreffen jedoch auch für Einzelkaufleute oder auch Freiberufler) in eine wirtschaftliche Schieflage oder auch Krise, ergeben sich für Organe, Gesellschafter, Berater und auch Kreditgeber, sofern diese in den Sanierungs- bzw. Restrukturierungsprozess mit eingebunden worden sind, eine Vielzahl von strukturellen überlegungen hinsichtlich der Maßnahmen, die für die Sanierung des Unternehmens ergriffen werden sollen.

Die rechtliche Sanierungsberatung beginnt mit der Prüfung des Vorliegens von Insolvenzgründen.

Das Insolvenzplanverfahren: verkannt und ungeliebt. Selten wird es genutzt — am wenigsten durch das Krisenunternehmen — obwohl es dem Management und häufig auch den Gesellschaftern die Möglichkeit eröffnet, den Prozess aktiv zu gestalten — in aller Regel ohne Chancen zu vergeben.

Auslöser arbeitsrechtlicher Fragestellungen in der Krise, im Zusammenhang mit der Sanierung oder im schlimmsten Fall der Insolvenz des Unternehmens sind regelmäßig ein überhang an Arbeitskräften, fehlende Reaktionsmöglichkeiten im Zusammenhang mit der Gestaltung der Wochenarbeitszeiten oder Bindungen im Rahmen der Lohngestaltung, bis hin zu Belastungen aus Versorgungszusagen der betrieblichen Altersversorgung. Diese dem Arbeitgeber gesetzten Grenzen müssen aufgebrochen werden, um das Unternehmen wieder marktfähig zu machen und um flexibel auf Änderungen reagieren zu können.

In der Phase des Turnaround Managements steht in der Regel primär die gezielte Kostenreduktion in allen Unternehmensbereichen im Vordergrund. Insbesondere bei den Personalkosten — hier befinden sich nach Meinung vieler Fachleute und Experten die größten Einsparungspotenziale — wird oftmals „der Rotstift angesetzt“. Obwohl mit dem Begriff Turnaround demzufolge häufig die Schlagworte „Massenentlassung“ und „Arbeitsplatzverlust“ assoziiert werden, soll hier ein ganz anderer Bereich des Personalmanagements in der Krisensituation beleuchtet werden. Ziel und Aufgabe ist es, einen überblick über die Möglichkeiten der Personalführung und Personalbindung in der Unternehmenskrise zu geben. Dabei werden u. a. folgende Fragen beantwortet:

Steueroptimal sind Gestaltungen in der Krise aus der Sicht des sanierenden Unternehmers dann, wenn sie sich entweder auf der Ebene der Gesellschaft oder des Anteilseigners sofort oder in späteren Veranlagungszeiträumen, sei es durch innerperiodischen Verlustausgleich, einen Verlustrücktrag oder einen Verlustvortrag, steuermindernd auswirken. Dies hängt entscheidend von der oft problematischen steuerrechtlichen Qualifikation der jeweils getroffenen Maßnahme ab. Im Hinblick auf die dem steten Wandel unterlegene Steuergesetzgebung und der Flut der daraus resultierenden Anwendungserlasse der Finanzverwaltung zur näheren Definition des üblicherweise weitgefassten und damit unkonkreten Gesetzeswortlautes ist diese steuerrechtliche Qualifikation aber auch noch einer zeitlichen Komponente unterlegen.

Die Ursachen für Existenz bedrohende Unternehmenskrisen können vielfältiger Natur sein. Auf der einen Seite gibt es eine Reihe von Gründen, die man als hausgemacht bezeichnen kann. In diesen Fällen liegt bzw. lag der Ursprung der Krise im Unternehmen selber. Bekannte Beispiele für solche Unternehmenskrisen sind beispielsweise:

Gerät ein Unternehmen in eine Krisensituation, so kommt der richtigen Kommunikation — mehr als in allen anderen Situationen zuvor — entscheidende Bedeutung zu. Denn in der Krisensituation geht es oftmals um die Existenz des Unternehmens.

Unternehmenskrisen gehören zum wirtschaftlichen Handeln und werden sich nie gänzlich eliminieren lassen. Denn Risiko und Chance gehören unweigerlich zusammen, frei nach dem Motto „Wer nicht wagt, der nicht gewinnt“. Jedoch hat die Anzahl der Unternehmen in der Vergangenheit drastisch zugenommen, die eben nicht „gewonnen“ haben. Man denke nur an das Ende der New Economy, dessen Pseudonym der Neue Markt war und der sich nach kurzer Lebensdauer ohne Erfolg verabschiedet hat. Vor allem junge Unternehmer und Unternehmen waren und sind hiervon häufig betroffen, da allzu oft die Ressourcen nur auf die Chancen fokussiert werden und die Risiken im Hinblick auf die erwarteten Erträge beiseite geschoben werden, da sich jeder Einzelne lieber mit den Chancen, als mit den Risiken auseinander setzt. Eine derart selektive Wahrnehmung wird in Zeiten der Globalisierung schneller und strenger bestraft als in der Vergangenheit. Nicht zuletzt die globale Vernetzung und die Deregulierung der Märkte haben dazu beigetragen, dass die Unternehmen mit einem wesentlich komplexeren Markt konfrontiert werden als noch vor einigen Jahrzehnten. Dies zeigt sich nicht zuletzt in den zentralen Bestandteilen des Wirtschaftens.