Praxisorientierte Unternehmensplanung mit harten und weichen Daten

Das Strategische Führungssystem

verfasst von: Alexander Zimmermann

Verlag: Springer Berlin Heidelberg

Enthalten in: Springer Professional "Wirtschaft+Technik" , Springer Professional "Wirtschaft"

Einloggen, um Zugang zu erhalten

Über dieses Buch

Die Bedeutung der strategischen Planung nimmt in dem Maße zu, wie Unternehmen sich durch Fusionen, Zu- und Verkäufe verändern und das Geschäft komplexer wird. Großunternehmen und Konzerne, zunehmend aber auch Mittelständler, haben heute zwischen 30 und 150 selbstständige, eigenverantwortliche Geschäftseinheiten (in zahlreichen Regionen und Ländern), wobei nicht selten so heterogene Sparten wie Kernkraft und Mobilfunk unter dem Dach eines einzigen Konzerns versammelt sind. Üblicherweise entwickeln alle Geschäftseinheiten jeweils einmal jährlich ihre eigene Strategie. Zur Lösung dieser Problematik wurde eine Strategieplattform zur Erleichterung der Erarbeitung einer Gesamtstrategie entwickelt, die von namhaften Unternehmen wie REWE, DB, Siemens u.a. seit mehreren Jahren eingesetzt wird. Dieses Buch stellt das strategische Informationssystem praxisnah in mehreren Best-Practice-Beispielen des Einsatzes bei namhaften Firmen, anwenderorientiert und unter Einbeziehung der genannten Problemhintergründe vor.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Integrierte strategische Unternehmensplanung mit dem Strategischen Führungssystem

Frontmatter

Kapitel 1. Der Strategieprozess im Unternehmen heute

Zusammenfassung

80 Prozent aller Mitarbeiter in deutschen Unternehmen kennen die Strategie ihres Unternehmens gar nicht oder nur teilweise. Lediglich 18 Prozent verstehen die Unternehmensstrategie zu mindestens drei Vierteln. Das ist ein Ergebnis der High-Performance Workforce Study 2006, die auf statistisch repräsentativer Basis regelmäßig von der Unternehmensberatung Accenture durchgeführt wird. Nur 25 Prozent der Befragten sind der Ansicht, dass die strategische Planung ihres Unternehmens gut in der Durchführung ist, obwohl alle darin übereinstimmen, dass sie unter den drei wichtigsten erfolgskritischen Bereichen im Unternehmen rangiert.

Alexander Zimmermann, Martin Rügamer

Kapitel 2. Das Strategische Führungssystem

Zusammenfassung

Die Expertenbefragung von Sinus Sociovision 2008 hat es deutlich gezeigt: Für die Strategieverantwortlichen ist der Strategieprozess mindestens so wichtig wie der fertige Strategieplan. Der Prozess selbst löst in allen beteiligten Geschäftsbereichen wichtige Reflexionsprozesse über das eigene Vorgehen aus; er hilft, eigene Erfolgsfaktoren und Probleme zu identifizieren, führt zur Konsensbildung, synchronisiert das Handeln der verschiedenen Divisionen und bringt oft innovative Ideen hervor. Ein Nachteil des Strategieprozesses ist es, dass er zu einem erheblichen Teil aus zeitaufwendigen Routineabläufen der Informationssuche, -aufbereitung und -analyse besteht. Dadurch besteht in den Unternehmen nach Aussage der Befragten die Gefahr, bei einem ungünstigen Verhältnis von 95 Prozent „Mechanik“ zu 5 Prozent „Inspiration“ anzugelangen.

Alexander Zimmermann, Martin Rügamer

Kapitel 3. Immaterielle Vermögenswerte und weiche Erfolgsfaktoren als Werttreiber der Unternehmensentwicklung

Zusammenfassung

Seit den 80er-Jahren ist eine bemerkenswerte Veränderung zwischen materiellen und immateriellen Vermögenswerten in der Unternehmensentwicklung festzustellen: Lag früher der Schwerpunkt eindeutig auf den materiellen Werten – also dem Anlagevermögen bzw. Finanz- und Sachanlagen –, so verschiebt er sich mehr und mehr in Richtung der immateriellen Werte, die einen wachsenden Anteil am Unternehmenswert ausmachen. Immaterielle Vermögenswerte sind definiert als „identifizierbare, nicht-monetäre Vermögenswerte ohne physische Substanz“ (Becker 2005, S. 182).

Dieter Brunke

Kapitel 4. Der Einsatz verschiedener Medien und Werkzeuge im Prozess der strategischen Planung

Zusammenfassung

Ein Grund dafür, dass Unternehmen bei der strategischen Planung weit im suboptimalen Bereich stecken bleiben, liegt daran, dass sie vielfach mit ungeeigneten Medien arbeiten, die mit der immensen Datenflut schlichtweg nicht fertig werden. So kommt es, dass die verantwortlichen Manager, um eine Strategie erarbeiten zu können, häufig geradezu „durch einen Datensumpf waten“ müssen, aus dem es anscheinend kein Entrinnen gibt – außer dem, noch mehr Zeit und noch mehr Personal einzusetzen, um die Datenqualität wenigstens einigermaßen zu sichern. Es gibt effektivere Möglichkeiten als die bisher genutzten, um die große Menge an Daten, die im Verlaufe des komplexen Strategieprozesses auf mehreren Ebenen in großen Unternehmen zusammenkommen, zu managen.

Alexander Zimmermann, Kürsat Gökce

Grundsätze strategischer Führung

Frontmatter

Kapitel 5. Strategie zwischen Genius und Kalkül

Zusammenfassung

Der Begriff „Strategie“ wird gerne dann bemüht, wenn das Gebäude der als rational und überprüfbar angesehenen Zahlenwelt verlassen wird, wenn es um unternehmerisches Denken geht, das Aufbrechen zu neuen Grenzen oder auch die Bewältigung einer schwierigen Situation im Wettbewerb. Damit bewegt man sich schnell in Bereiche des unternehmerischen Spürsinns jenseits der Objektivierung und Überprüfbarkeit – aber mitunter eben auch der Spekulation. Überspitzt ausgedrückt: Eine Strategie stellt sich gerne schützend vor Zahlen – vor allem, wenn diese kein den Erwartungen entsprechendes Bild zeigen.

Michael Mirow

Kapitel 6. Strategische Planung im globalen mehrdivisionalen Großkonzern Siemens

Zusammenfassung

Der Technologiekonzern Siemens zählt mit mehr als 400.000 Mitarbeitern weltweit und einem Umsatz von 77 Milliarden Euro (Geschäftsjahr 2008) zu den umsatzstärksten Industrieunternehmen der Welt. Ein Unternehmen dieser Größenordnung und seiner Breite an Aktivitäten benötigt eine auf klare strategische Führbarkeit und höchste operative Leistungsfähigkeit ausgelegte Unternehmensstruktur. Das operative Geschäft gliedert Siemens in die drei Sektoren Industry, Energy und Healthcare mit insgesamt 15 Divisionen, hinzu kommen zwei sektorübergreifende Geschäfte: die Siemens IT Solutions and Services und die Siemens Financial Services. Die nächsten Ebenen unterhalb der Divisionen bilden die Business-Units und darunter dann die Geschäftsfelder (Abb. 21).

Michael Sieglin

Kapitel 7. Dynamik in der strategischen Führung

Zusammenfassung

Das Wettbewerbsumfeld heutiger Unternehmen ist zunehmend durch dynamische Veränderung geprägt – und das nicht erst seit der aktuellen Finanz- und Wirtschaftskrise. Schon seit längerem sind wesentliche Treiber dafür höhere Innovationsraten sowohl im Produkt- wie im Dienstleistungssektor. Besonders prägnant sind diese Entwicklungen und ihre Folgen in den Märkten der Informations- und Kommunikationstechnologie zu beobachten. Wissenschaftliche Studien zeigen, dass dies nicht wesentlich durch „schnelleres“ Aufkommen neuer Technologien, sondern vielmehr durch schnelleres Wachstum bzw. schnelleren Markteintritt von Unternehmen in Märkte neuer Technologien begründet ist. Durch dieses Phänomen, den schnelleren sogenannten Firm take-off bzw. Sales take-off, stehen auch innovative Unternehmen fortwährend in einem starken und sich dynamisch verändernden Wettbewerb.

Guido Baltes

Backmatter

Titel: Praxisorientierte Unternehmensplanung mit harten und weichen Daten
verfasst von: Alexander Zimmermann
Verlag: Springer Berlin Heidelberg
Electronic ISBN: 978-3-540-89249-6
Print ISBN: 978-3-540-89248-9
DOI: https://doi.org/10.1007/978-3-540-89249-6