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Über dieses Buch

Dieses fundierte Praxishandbuch zeigt entscheidende Wege auf, wie Arbeitgeber sich attraktiv positionieren können, wie das Unternehmen wichtige Mitarbeiter erfolgreich bindet und wie das Engagement dauerhaft erhalten bleibt. Die Ressource Mensch als Know-how-Träger ist weit mehr als ein bloßer Kostenfaktor, den es zu steuern gilt. Personalcontrolling wird als Mitgestaltung der Personalarbeit verstanden und dient als Führungsunterstützung, um mit transparentem Monitoring gemeinsame Ziele des Personalressorts zu erreichen. Personalexperten diskutieren interdisziplinär in diesem modulartig aufgebauten Werk.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Kapitel 1. Einleitung

Die Herausgeber gehen vom folgenden Doppel-Business-Partner-Modell aus:
  • einerseits von der „Partnerschaft“ zwischen Unternehmensführung und Personalmanagement, und
  • andererseits von der „Partnerschaft“ zwischen Personalcontrolling als interner Berater des Personalmanagements, damit dieses seine Business-Partner-Rolle gegenüber der Unternehmensführung professioneller als bisher ausüben kann.
Personalcontrolling wird als Mitgestaltung der Personalarbeit verstanden. Es umfasst Analyse, Planung, Regelung und Kontrolle von Sachverhalten im Personalmanagement. Zweck des Controllings ist Führungsunterstützung, um im Sinne eines transparenten Monitorings gemeinsam Ziele des Personalressorts zu erreichen.
Helmut Siller, Jürgen Stierle, Katja Glasmachers

Kapitel 2. Theoretische Perspektiven des Personalmanagements

Zunächst werden die ökonomischen Ansätze zum Personalmanagement erörtert. Schon Adam Smith analysierte in seinem 1776 erschienenen Buch über die Ursachen des Wohlstands der Nationen den hohen Produktivitätsanstieg durch Arbeitsteilung und Spezialisierung und stellte damit die Personalarbeit als eines der Kernprobleme der Wirtschafts- und Sozialwissenschaften dar.
Jürgen Stierle, Roland Hormel, Tatjana Seibt

Kapitel 3. Integre und strategische Unternehmensführung

Personal braucht zur vollen Entfaltung seiner Fähigkeiten, Fertigkeiten und seines Commitments einerseits geordnete Strukturen, d. h. eine professionelle Corporate Governance, zudem eine Unternehmenskultur, die Innovation und Integrität fördert und Gemeinsamkeiten betont sowie eine faszinierende Vision seitens der Führung, die sich in herausfordernden Unternehmenszielen und wettbewerbsfähigen Strategien übersetzt.
Helmut Siller, Jürgen Stierle

Kapitel 4. Internationales Personalmanagement

Dieses Kapitel beschäftigt sich vorrangig mit Fragestellungen rund um den internationalen Einsatz von Mitarbeitern: Es werden die Herausforderungen, aber auch die strategische Bedeutung von internationalem Personalmanagement (IHRM) diskutiert. Es werden aber nicht nur die Besonderheiten, die es beim Management von internationalem Personal in ausgewählten personalwirtschaftlichen Feldern – Rekrutierung, Training und Entlohnung – zu beachten gilt, sondern auch die mit einem Auslandseinsatz verbundenen Spezifika, wie beispielsweise die kulturelle Anpassung oder Reintegration von Expatriates, beleuchtet. Darüber hinaus werden auch die sog. „neuen“ Formen von Auslandsentsendungen kritisch betrachtet und wesentliche Chancen wie auch Risiken diskutiert. In einer strategisch angelegten Sichtweise werden auch aktuelle Fragestellungen im IHRM wie etwa globales Talent-Management, Rentabilitätsmessung von Entsendungen oder kulturelle Unterschiede im internationalen Personalmanagement erörtert. Somit wird gezeigt, dass internationales Personalmanagement – eventuell unterstützt durch Personalcontrolling – letztlich viel mehr als das klassische Thema der Auslandsentsendungen beinhaltet.
Iris C. Fischlmayr, Iris Kollinger

Kapitel 5. Anreizsysteme

Anreize sind allgegenwärtig und steuern und verändern menschliches Verhalten. Versuche von Organisationen, das Verhalten ihrer Mitarbeiter durch eine systematische Gestaltung von Anreizen im Sinne der Organisation zu beeinflussen, sind nicht nur legitim, sondern auch zunehmend überlebenswichtig. Zunehmend wichtiger werden ganz offensichtlich auch nicht-materielle Anreize wie Anerkennung, Arbeitsklima oder die Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben. Materielle Anreize bleiben trotzdem relevant, Unternehmen scheinen hier aber immer noch sehr stark auf Systeme zu setzen, die individuelle Leistung belohnen. Individuell ausgerichtete materielle Anreize erzielen häufig nicht die erwünschte Wirkung und können sogar kontraproduktiv sein, indem sie z. B. die intrinsische Motivation der Mitarbeiter beeinträchtigen. Dort, wo weiterhin individuelle Leistung belohnt werden soll, muss genau auf diese möglichen negativen Auswirkungen geachtet werden.
Unternehmen sollten bei der Gestaltung von Anreizsystemen verstärkt auf ihre Attraktivität in nicht oder nicht unmittelbar materiellen Aspekten achten und materielle Systeme eher am Gruppen- oder Unternehmensergebnis als an der Einzelleistung ausrichten.
Roland Hormel, Tatjana Seibt

Kapitel 6. Team-und Konfliktmanagement als Methoden der Organisationsentwicklung

Flache Hierarchien, agile Strukturen und sich selbst organisierende Netzwerke brauchen Wertschätzung, Entscheidungsfreiräume und Eigenverantwortung. Damit T.E.A.M. als Akronym für „together everybody achieves more“ und nicht für „toll, einer allein macht’s“ steht, sind Regeln des Teammanagements zu beachten. Unterschiedliche Erfahrungshintergründe und kulturell bedingte unterschiedliche Werte verstärken einerseits das Konfliktpotenzial in multikulturellen Teams. Andererseits bieten funktionierende interkulturelle Teams ein hohes Kreativitätspotenzial, da unterschiedliche Sichtweisen, Erfahrungen und Arbeitsweisen eingebracht werden können. Konfliktmanagement stellt eine große Herausforderung vor allem für Führungskräfte dar. Ungeklärte und schwelende Konflikte, die häufig aus einer vermeintlichen Kleinigkeit heraus entstanden sind, können Abläufe und Prozesse in Unternehmen massiv stören. Es lohnt, in ein funktionierendes Konfliktmanagement zu investieren und die Belegschaft für den Umgang mit Konflikten zu sensibilisieren und zu schulen. Nur durch eine positive Sichtweise auf und einen angstfreien Umgang mit Konflikten können Energien, die sonst in der Konfliktaustragung „verpulvert“ würden, positiv genutzt werden.
Ümit N. Civan, Barbara Reyer, Katja Glasmachers

Kapitel 7. Personalbeschaffung

Personalauswahl, Employer Branding (Arbeitgebermarke) und Personalbeschaffung gewinnen für ein Unternehmen heute zunehmend den Charakter von Investitionsentscheidungen. Personalbeschaffung durchläuft idealerweise einen mehrstufigen Prozess, und es gilt, die Vor- und Nachteile mehrerer Formen der Beschaffung gegeneinander abzuwägen. Google oder Facebook protokollieren heute jeden Schritt, den wir im Internet machen, und aus der damit gesammelten Datenfülle erstellen sie exakte Personenprofile. Auf Bestellung selektieren sie daraus Vertreter der Zielgruppe, die ein Unternehmen sucht, die in der Folge mit Werbebannern auf ihren bevorzugten Internet-Seiten erfreut werden. Ganz vermeiden lässt sich ein Streuverlust in großen Business-Netzwerken wie Xing oder LinkedIn nicht. Und – vor allem bei gehobeneren Positionen – kommt auch Executive Search durch spezialisierte Personalberater zum Einsatz.
Tim Kuster

Kapitel 8. Personalbeurteilung und Personalentwicklung

Sicherstellung und Optimierung der Leistung der Mitarbeiter sind zentrale Aufgaben des Personalmanagements, die durch die Personalbeurteilung erfüllt werden sollen. Mithilfe verschiedener Methoden sollen das bisherige Verhalten der Mitarbeiter (Leistung) und deren Entwicklungsmöglichkeiten (Potential) möglichst objektiv beurteilt werden. Personalentwicklung ist ein Instrument, das künftige Entwicklungen erkennt und daraufhin sowohl personalpolitische als auch personalaus- und -weiterbildende Maßnahmen entwickelt und einsetzt. Zunächst wird auf den vielschichtigen Begriff der Personalentwicklung eingegangen. Danach werden Inhalte, Instrumente und Methoden der Personalentwicklung vorgestellt. Zudem werden Problemfelder aufgezeigt und Bildungscontrolling als Maßnahme der Qualitätssicherung vorgestellt.
Tatjana Seibt, Roland Hormel, Sabrina Kröger

Kapitel 9. Personalcontrolling

Personalcontrolling sollte heute verstärkt als Business Partnerschaft des HR-Verantwortlichen agieren: Als transparentes Monitoring, dass die Ziele der Organisation bestmöglich erreicht werden können (hier gehört doch ein Beistrich, oder?) und dass auf dem Weg der Zielerreichung Klarheit über die momentane Position und den Kurs Richtung Ziel besteht („Personalmanagement Cockpit“).
Dieser Beitrag behandelt Personalcontrolling (PC) aus der Sicht eines ganzheitlichen, interdisziplinären Managements. PC wird dabei verstanden als Lenkung der Personalarbeit zur Erzielung der optimalen Wertschöpfung im Unternehmen. PC umfasst die Analyse, Planung, Regelung und Kontrolle von Sachverhalten, die für das Personalmanagement relevant sind.
Im Vordergrund stehen die Ebenen des
  • normativen PC (betrifft vor allem Werte, Leitbild und Personalpolitik),
  • strategischen PC (betrifft vor allem personalwirtschaftliche Strategien),
  • operativen PC (betrifft u. a. Planung und Überwachung von Personalkosten und -leistungen)
    und wichtiger Instrumente des PC auf der jeweiligen Ebene.
Helmut Siller

Kapitel 10. Arbeitsrecht und Zusammenarbeit mit den Arbeitnehmervertretungen

Das vorliegende Kapitel gibt einen praxisorientierten Einblick in das deutsche Arbeitsrecht. Die wichtigsten Vorschriften und Mechanismen dieses Rechtsgebietes werden unter Zugrundelegung der aktuellen Rechtsprechung dargestellt. Dabei richten sich die Ausführungen an Personalverantwortliche in Management und Controlling, die im täglichen Umgang mit Mitarbeitern und Arbeitnehmervertretungen die Grundlagen des Arbeitsrechts kennen und anwenden sollten.
Am Anfang steht die Erörterung der Rechtsquellen, danach folgt die Erörterung der wesentlichen Aspekte des Individualarbeitsrechts wie Arbeits-, Daten- oder Mutterschutz. Der zweite große Themenkomplex ist dem kollektiven Arbeitsrecht gewidmet, also u. a. der Frage nach dem korrekten Umgang mit Betriebsrat, Streikdrohungen, Aufsichtsrat und Sprecherausschuss. Die Mitbestimmung nach dem Betriebsverfassungsrecht bildet den Abschluss des Arbeitsrechtsblocks.
Martin Hamm

Kapitel 11. Personalinformationswirtschaft

Personalinformationswirtschaft ist die Gesamtheit der routinemäßig anfallenden Tätigkeiten im Personalwesen, bei denen Datenaufbereitung, -ablage und -wiedervorlage zwecks Ableitung von Informationen für Entscheidungszwecke im Vordergrund stehen. Personalverwaltung hingegen bezeichnet die Personalführung unterstützende Tätigkeiten bzw. Prozesse, die grob mit „Unterlagen in Ordnung und à jour halten“ umschrieben werden können.
Helmut Siller

Kapitel 12. Leistungs- und Gesundheitscontrolling

Heute ist Kostenmanagement ein Gebot der Stunde. Dies wird aber von der Praxis gedanklich vor allem mit Appellen zu Kostensenkungen in Verbindung gebracht. Die Leistungsseite wird dabei aber sehr oft vernachlässigt. Das zeigt sich auch daran, dass in der Literatur sehr häufig von Kostenrechnung, aber relativ selten über Kosten- und Leistungsrechnung zu lesen ist. In diesem Beitrag wird der Leistungsaspekt aus Controlling-Sicht interdisziplinär und ganzheitlich diskutiert.
Jürgen Stierle, Helmut Siller

Kapitel 13. Besondere Führungsprobleme

Mobbing, Alkohol und Arbeitssucht sind Phänomene, die lange unerkannt bleiben können und oft bei ihrer Entdeckung oder Offenbarung schon tief greifende komplexe Probleme darstellen. Suizide und Fälle posttraumatischer Belastungsstörungen können akut und plötzlich auftreten, wobei auch hier oft eine unerkannte längerfristige Vorgeschichte eine Rolle spielen kann. Diese Führungsprobleme sind an der Grenze zwischen Führungsaufgabe und medizinischer/psychologischer Beratung oder Behandlung angesiedelt. Die genannten Phänomene bedürfen der Betrachtung und Analyse ihrer Erscheinungsformen und Ursachen sowie daraus schlussfolgernd einer praktikablen Handlungsanleitung, die je nach Situation individuell angepasst werden kann.
Isabel Ruland

Kapitel 14. Entwicklungen und Trends im Personalmanagement

Das Personalmanagement spielt heutzutage eine zentrale Rolle sowohl als akademische Disziplin als auch als betriebliche Funktion in privaten wie öffentlichen Unternehmen spielt. Daher gelten entsprechende Kenntnisse als Schlüsselkompetenz und als unverzichtbare Voraussetzung für eine erfolgreiche Managementkarriere. Die hohe Dynamik und Komplexität in der globalen Wirtschaft werden in Zukunft vor Personalmanagement und -controlling nicht haltmachen. Auch in den nächsten Jahren werden daher neue Herausforderungen auf das Personalmanagement zukommen, die sowohl von der Wissenschaft als auch von der betrieblichen Praxis innovative Lösungsansätze erfordern. Das Personalmanagement wird dementsprechend auch in Zukunft eine spannende Disziplin sein und dabei agil bleiben müssen.
Antonio Vera

Kapitel 15. Zusammenfassung und Ausblick

Die Umsetzung des (Doppel-)Business-Partner-Modells sollte in den kommenden Jahren weitergehen, d. h. einerseits ist die „Partnerschaft“ zwischen Unternehmensführung und Personalmanagement zu forcieren, andererseits gilt es auch, die „Partnerschaft“ zwischen Personalcontrolling als interner Berater des Personalmanagements zu vertiefen, damit dieses seine Business-Partner-Rolle gegenüber der Unternehmensführung professioneller als bisher ausüben kann. Personalcontrolling sollte stärker in die Gestaltung der Personalarbeit mit eingebunden werden. Zweck des Personalcontrollings sollte Führungssupport auf normativer, strategischer und operativer Ebene sein, um im Sinne eines transparenten Monitorings Ziele des Personalressorts zu erreichen und dessen Wertschöpfung zu erhöhen.
Helmut Siller

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