Skip to main content
main-content

Über dieses Buch

Dieses Buch bietet einen Überblick über Anwendungsmöglichkeiten der Wirtschaftsmediation und mediativer Dienstleistungen. Praktische Beispiele präsentieren Strategien, mediative Modelle und Methoden für konkrete Lösungswege. Die Buchbeiträge bieten Wirtschaftstreibenden verständliche Einblicke und sprachlich bebilderte Ausblicke – quer durch bunte Landschaften betrieblicher Herausforderungen. Die AutorInnen sind ExpertInnen der Wirtschaftsmediation und bündeln ihr breites Wissen und ihre vielfältigen Erfahrungen. Von Interesse ist das Buch für UnternehmerInnen, Führungskräfte und MitarbeiterInnen - also all jene, die aus den mediativen Dienstleistungen einen Mehrwert für sich und ihr Unternehmen oder ihr Arbeitsumfeld schöpfen möchten.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Orientierung

Frontmatter

Kapitel 1. Rahmenbedingungen der Wirtschaftsmediation und mediativen Dienstleistung

Zusammenfassung
Wo beginnt mediative Begleitung und wann bedarf es einer Konfliktlösung? Erfahren Sie praxisorientiert, wie mediative Dienstleistungen Ihren wirtschaftlichen Erfolg fördern und Sie sicher durch wechselhafte Zeiten navigieren können. Lesen Sie über verwandte Methoden und deren Abgrenzung zur Mediation, wie z. B. Coaching. Wann können Führungskräfte, Executive-Boards, wie Vorstand und Aufsichtsrat oder Teams davon profitieren? Die Wirtschaftsmediation hat viel mehr zu bieten, als nur die Lösung bereits entstandener Konflikte. Prävention ist das Gebot der Stunde, die mediative Dienstleistung die Lösung dazu. Wer unter welchen Rahmenbedingungen diese Leistungen für Sie erbringt, soll auch mit einem Blick über die Grenzen nach Deutschland und in die Schweiz einfach dargestellt werden.
Bernhard Wisleitner

Kapitel 2. Von der Schnittstelle zum Berührungspunkt. Theorie und Praxis von Mediation, mediativen Strategien und Techniken als unterstützende Prozesse

Zusammenfassung
Schnittstellen sind Orte des Austausches zwischen verschiedenen Systemen. Sie bestehen nicht nur zwischen Abteilungen, Firmen oder Institutionen, sondern beispielsweise auch zwischen Analogem und Digitalem, Gewohntem und Innovativem oder zwischen Führung und Mitarbeitern. Gleichzeitig können sie Orte des Scheiterns sein, denn das Scheitern ist möglich. Damit das nicht so ist, braucht es eine Analyse, das Wissen um die Bedeutung der Schnittstelle für das System und Instrumente für die dort notwendige Art der Kommunikation. Oft tummeln sich viele Akteure an einer Schnittstelle, in anderen Fällen ist das nicht der Fall. Häufig wird Personen auf der anderen Seite der Schnittstelle misstraut, es wird „dort“ Intransparenz vermutet, eine Sprachbarriere tut sich auf und Akteure versuchen vorzugsweise ihre eigene Sicht über diese Barriere zu bringen, ohne die Ansichten an der anderen Seite der Grenze zu berücksichtigen. Die genannten Eindrücke wie verlorenes Vertrauen, Intransparenz, Kommunikationsbarrieren und einseitige Blickrichtung, sind Konfliktkennzeichen. Damit Schnittstellen zu realen und effizienten Orten des Austausches und der notwendigen Kooperation werden, also sich zu Berührungspunkten entwickeln, können Mediation, mediative Strategien und mediative Techniken beitragen.
Christa Fischer-Korp

Kapitel 3. Teamklärungen durch Klärungshilfe

Zusammenfassung
Kooperation in Organisationen ist anspruchsvoll. Weitgehend bestimmen Zeitdruck, sich rasch verändernde Märkte und permanentes Problemlösen den beruflichen Alltag. Wenn die Kooperation schwierig wird, wird bald emotional über Sachen gesprochen. Dann wird es Zeit, sachlich über Emotionen zu reden! Klärungshilfe ist eine originär europäische Form der Mediation, bei der die Eskalationen aufgelöst werden und dadurch häufig die weitere Zusammenarbeit verbessert möglich wird. Auch schon lange anhaltende Spannungen und Belastungen können in einer Klausur geklärt, manchmal auch die Kooperationsfähigkeit wiederhergestellt werden. Dieses ergebnisoffene, transformative Verfahren klärt sowohl die Beziehungsebene als auch strukturelle Konflikte in einem System. Klärungshilfe folgt einem eigenen Ablauf und hat einige besondere Positionen im Umgang mit konfliktbelasteten Systemen entwickelt. Konfliktmanagement wird als Aufgabe der Führung verstanden, sowohl als Fürsorgepflicht gegenüber betroffenen MitarbeiterInnen, als auch als Verantwortung zur Entwicklung der Organisation. Klärungshelferin wird im Text immer in der weiblichen Form verwendet, gemeint sind alle Geschlechter.
Elmar Türk

Kapitel 4. Der systemische Blick hinter die Kulissen: Was bewegt uns bei Entscheidungen, Veränderungen und Weggabelungen?

Zusammenfassung
Konflikte sind vielfach nur äußere Anzeichen, deren Ursachen in komplexen Strukturen im Hintergrund zu finden sind. Dabei geht es nicht nur um das Erkennen der verschiedenen Rollen, die Menschen in ihren beruflichen und privaten Netzwerken haben, die Persönlichkeiten aller Beteiligten spielen dabei eine wesentliche Rolle. Letztlich ist aber auch zu berücksichtigen, dass jede einzelne Handlung von unbewussten Faktoren gesteuert sein kann und zur Konfliktvermeidung oder Konfliktlösung auch eigene (Ziel)Konflikte eine Rolle spielen können. Der innere Konflikt ist oft die Basis der nach außen sichtbaren sekundären Konflikte.
In drei Beispielen werden diese Zusammenhänge aufgezeigt, so unterschiedlich die einzelnen Situationen aus den Bereichen Entscheidungen, Veränderungen und Weggabelungen auch sind, nachhaltig Erfolg versprechend erweist sich auch für die Mediation der systemische Beratungsansatz.
Die Ausgangslage ist in allen drei Beispielen lebensnah, viele werden sich in einzelnen Situationen entweder selbst oder Ähnlichkeiten zu Situationen von ihnen bekannten Mitmenschen wiederfinden. Ein guter Ansatz, um damit auch selbst reflektiert die eigene Rolle zu hinterfragen und daraus Kraft für künftige Herausforderungen zu schöpfen.
Die mediative Dienstleistung in der Rolle der Prävention wird in Zukunft wichtiger und hilft, auch in Krisenzeiten zielsicherer zu navigieren.
Bernhard Wisleitner

Kapitel 5. Persönlichkeit und unser Verhalten in Konflikten

Zusammenfassung
Die moderne Persönlichkeitsforschung beleuchtet fünf Elemente der menschlichen Persönlichkeit. Diese Eigenschaften beeinflussen unser Konfliktverhalten.
Wer einen Menschen anhand seines Persönlichkeitsprofils einzuschätzen weiß, besitzt wertvolles Wissen über sein Gegenüber. Diese Kenntnis erweist sich auch in der Mediation als hilfreich.
Anhand der international anerkannten Taxonomie des Fünf-Faktor-Modells stellt dieser Beitrag vor, was Persönlichkeit ausmacht. Sie erfahren, wie Ihre Persönlichkeit Sie über sich und andere denken lässt und wie sich das in Ihrem Arbeitsumfeld auswirkt. Sie lernen, wie charakterliche Besonderheiten sich auf das individuelle Konfliktverhalten und damit auch in der Mediation auswirken.
Mit diesem Wissen können Sie menschliches Verhalten in spannungsgeladenen Situationen prognostizieren und effektive Maßnahmen zu Prävention und Lösung von Konflikten setzen.
Judith Girschik

Kapitel 6. Pragmatisch – Paradox. Kommunikative Interventionen „der anderen Art“ im Mediationskontext

Zusammenfassung
Paul Watzlawick würde im Jahr 2021 seinen 100-sten Geburtstag feiern. Dem Werk und Andenken des weltberühmten Kärntners sei diese Abhandlung gewidmet und seiner Großnichte und Biografin Andrea Köhler-Ludescher ausdrücklich für den Austausch gedankt. Die wesentlichen Kennzeichen der „typisch Watzlawick’schen“ Interventionen sind an den Schlagworten des Titels orientiert und dadurch gut erkennbar. Die Begriffe werden im Folgenden erläutert und hinsichtlich ihrer praktischen Verwendung in der Gestaltung von Interventionen (Eingriffen von Beraterseite) beleuchtet.
Im Pragmatischen geht es um das empathische Einlassen auf das individuelle Sprachverständnis im Klientensystem. Das Paradoxe besteht im – scheinbaren – Festhalten, ja sogar an der Verstärkung von Zuständen, welche „eigentlich zu überwinden“ wären. Erst das Verständnis des „Problems“ als bisherigen – noch nicht ausreichend erfolgreichen – Lösungsversuch befreit die Sicht der Beratenen auf einen reichen Ressourcenschatz, welcher zur erfolgreichen Adaptation bisheriger Lösungsversuche genutzt werden kann. Die Wertschätzung der bereits getätigten Anstrengungen statt der Abwertung des Problems (durch die Versuche, dieses zu beseitigen), ermöglicht Lösungen völlig neuer Qualität. Die Fähigkeit zu entwickeln, auch „das Gute im Schlechten“ wahrnehmen zu können, gelingt mit entsprechendem Einfühlungsvermögen.
Michael Herdlitzka

Wirtschaftsmediation – was sie leistet

Frontmatter

Kapitel 7. Einsatzmöglichkeiten von Mediation und mediativer Begleitung bei Betriebsnachfolge in Familienunternehmen

Zusammenfassung
Ziel dieses Beitrags ist, die Vorteile einer durch Mediation „begleitenden“ Betriebsübergabe (Hofübergabe) aufzuzeigen und Mediation als Werkzeug für Konfliktprävention, Konfliktlösung und Bewältigung von wirtschaftlichen Herausforderungen vorzustellen. Den Akteuren kleinster und kleiner Familienunternehmen sollen Wege gezeigt werden, wie sie selbst, bzw. mit mediativer Unterstützung eine erfolgreiche Betriebsnachfolge planen und durchführen können. Anhand einer Fallgeschichte möchte ich zeigen, wie Mediation bzw. mediative Begleitung in vermeintlich unlösbaren Situationen zu unkonventionellen Lösungen führen kann. Diese Fallgeschichte wurde von mir anhand realer Beispiele so konstruiert, dass ich verschiedene Aspekte, welche ich in meiner bisherigen Mediationstätigkeit erlebt habe, möglichst praxisnah darstellen kann. Es soll damit jedoch keine idealtypische Lehrbuchmediation beschrieben, sondern gezeigt werden, dass auch vermeintlich ausweglose Fälle mit viel Engagement und etwas Mut zu einer befriedigenden Lösung für alle Beteiligten führen können.
Margit Ehardt-Schmiederer

Kapitel 8. Die Lehrlingsmediation – richtig angewandt, ein wirkungsvolles Instrument

Zusammenfassung
Wir wollen mit dem Artikel den Hintergrund und die Entstehung der Lehrlingsmediation vorstellen und diese erklären. Unser Bestreben ist, die Lehrlingsmediation praxisorientiert darzustellen und für sie Verständnis zu schaffen. Anhand von Beispielen gehen wir auf besondere Situationen ein und wollen zugleich einen profunden Überblick aus dem Blickwinkel der Wirtschafsmediation schaffen.
Der Fokus ist, die Lehrlingsmediation als wichtiges Instrument für ein gedeihliches und produktives Zusammenarbeiten darzustellen. Die unternehmerische Praxis soll angeregt werden, der Lehrlingsmediation gegenüber aufgeschlossen zu sein und sie vermehrt zum allseitigen Vorteil einzusetzen.
Claudia Pöschl, Margit Ehardt-Schmiederer

Kapitel 9. Die Theorie U in der Mediation – dargestellt am Beispiel einer Konfliktklärung im Immobilienbereich

Zusammenfassung
Die „Theorie U“ von Claus Otto Scharmer hilft Menschen und Organisationen dabei, das Gestaltungspotenzial zu erschließen und die Zukunftsfähigkeit zu stärken. Gerade in Konflikten oder Veränderungsprozessen stellt sie eine umfassende und unterstützende Hintergrundfolie dar. In diesem Beitrag werden die Wesensmerkmale der „Theorie U“ vorgestellt und anhand eines Fallbeispiels einer Immobilien-Mediation im praktischen Einsatz erläutert.
Bettina Strümpf

Kapitel 10. Auseinandersetzen – Zusammenführen – Plädoyer für den Konflikt

Zusammenfassung
Holen wir den Konflikt aus der dunklen Ecke seines Daseins, denn noch immer ist das Wort „Konflikt“ hauptsächlich mit negativen Assoziationen verbunden. Doch es braucht Vielfalt und Auseinandersetzung, damit Veränderung = Weiterentwicklung passieren kann.
Was aber ist das Gute am Konflikt? Diese Aspekte werden beleuchtet und mit Fallbeispielen hinterlegt.
Indem wir unsere Kompetenz mit Konflikten umzugehen, weiterentwickeln, schaffen wir eine Konfliktkultur, die Auseinandersetzungen konstruktiv nützt.
Doch was braucht es, um mit Konflikten konstruktiv umzugehen? Wir zeigen Möglichkeiten auf, die eigene Konfliktfähigkeit weiterzuentwickeln.
Dadurch werden Wege von einem „Entweder – Oder“ hin zu einem „Sowohl als Auch“ geebnet.
Wie kann man eine entsprechende Konfliktkultur im Unternehmen etablieren? Anhand eines Beispiels aus der Praxis wird diese Möglichkeit dargestellt.
Alexandra May

Kapitel 11. Jedes Team ist anders! Individuelle, maßgeschneiderte Konfliktbearbeitung zählt

Zusammenfassung
Wie kann Konfliktlösung in Organisationen gelingen? Hier wird anhand dreier Teams beschrieben, wie unterschiedlich die gewählten Maßnahmen sein können:
Zwei dieser Teams (A und B) waren Nachbarabteilungen derselben Organisation mit einer gemeinsamen oberen Berichtsebene. Unsere Arbeit lief zeitlich parallel, es wurden immer wieder Informationen zwischen den Teams ausgetauscht, was sich zusätzlich auf die Prozessdynamiken auswirkte. Das dritte Team (C) – in einer anderen Organisation – unterstand einer vielfältigeren, etwas irritierenden Führungsstruktur auf mehreren Ebenen.
Vielleicht werden Sie nun angeregt, selbst kreativ auf die eigene, gerade schwierige Situation zu schauen: die Vielfalt der gewählten Maßnahmen und die Erläuterung von zugrunde liegenden Überlegungen sollen zeigen, wie spannend und abwechslungsreich die Arbeit mit dem Team sein kann und was alles möglich ist.
Barbara Wurz

Kapitel 12. Wut in der Mediation. Sie ist. - Ist sie zulässig, gewünscht, verdammt, oder… ?

Zusammenfassung
Zuerst wird die Mediation vorgestellt, um das Thema auch für UnternehmerInnen verständlich zu machen, die bisher die Mediation nicht oder wenig kannten. Es gilt hervor zu heben, dass Mediation weder Beratung noch Vertretung ist. Die MediatorIn ist eine vermittelnde Person und hat dieselbe Distanz zu den beteiligten Parteien, den MediandInnen. Es folgt eine Definition von Wut in der Abgrenzung zu Zorn, Ärger und Aggression. Beleuchtet wird die Entstehung der Wut und die vielfältigen Möglichkeiten des Umgangs damit. In der Bearbeitung des eigentlichen Themas wird die Wut in der Mediation in 3 Bereiche gegliedert:
  • die eigene Wut der MediandInnen.
  • die Wut der MediandInnen gegen die Mediatorin, den Mediator.
  • die Wut der Mediatorin, des Mediators als eigene oder jene, die ausgelöst wurde von übernommenen Schwingungen
Fokus ist, wie MediatorInnen mit diesen Bereichen umgehen. Bei der Beachtung, wer vor der negativen Wut zu schützen ist, sind beide Mediationsparteien zu beobachten, einerseits die MediandInnen andererseits auch die MediatorInnen selbst. Es gilt aber auch, die Wut konstruktiv und lösungsunterstützend im Raum stehen lassen zu können. Abschließend wird festgehalten, dass Emotionen, so auch die Wut, ihren festen Platz haben am und für den Weg zur Klärung und somit zur Lösung. Gerade deshalb ist es wichtig, eine erfahrene und ausgebildete Begleitung auf diesem Weg zu haben.
Claudia Pöschl

Kapitel 13. Mobbing in Organisationen. Hintergründe, Ursachen, Bearbeitungsoptionen

Zusammenfassung
Die in den letzten Jahrzehnten zu beobachtende Beschleunigung der Arbeits- und Lebenswelten wurde mit dem Ausbruch der Covid-19-Pandemie in einer Abruptheit unterbrochen, die kaum jemand für möglich gehalten hat. Die ‚Lockdowns‘ verdeutlichten, wie Veränderung in unseren modernen Industriegesellschaften an Organisationen gebunden ist. Im Beitrag wird eingangs die Entwicklung von Organisationen skizziert und wie sich ihr hierarchisches Grundprinzip universalisierte. Der Unterschied der sozialen Formate Gruppe und Organisation wird herausgearbeitet, sowie eine Kategorisierung von Widersprüchen vorgestellt, die wesentlich für das Verständnis von Konfliktdynamiken in Organisationen sind. Schließlich wird auf eine spezielle Konfliktaustragungsform fokussiert, mit der Personalverantwortliche immer häufiger konfrontiert sind: Es werden Mobbingvorwürfe erhoben. Diese dürfen aufgrund der Rechtslage nicht ignoriert werden, weshalb dafür plädiert wird, mit der Bearbeitung MediatorInnen zu beauftragen.
Tina Rabl, Sabine Rabl

Kapitel 14. Emotionen – Organisationen – Konflikte

Zusammenfassung
Wenn Personen einen Konflikt haben und an der Lösung arbeiten, kann mit Emotionen meist sehr unmittelbar gearbeitet werden: sie sind spürbar und beziehen sich auf die aktuelle Situation. Wenn Organisationen und größere Systeme einen Konflikt bearbeiten, entsenden sie beauftragte „Stellvertreter“ in den Klärungsprozess. Diese haben einen offiziellen Auftrag, sehr oft aber auch eine „hidden agenda“. Diese verborgenen Aufträge bilden oft unsichtbare Hürden im Klärungsprozess, müssen aber mitbedacht werden, wenn eine nachhaltige Lösung erreicht werden soll.
Christian Ettl

Ausblicke – Trends

Frontmatter

Kapitel 15. Anwendung der ISO 20700 Leitlinien für Unternehmensberatungsdienstleistungen für mediative Dienstleistungen der Wirtschaftsmediation

Zusammenfassung
Wirtschaftsmediation ist eine mediative Dienstleistung, die im Rahmen einer Unternehmensberatungsdienstleistung erbracht werden kann. Die Empfehlungen des internationalen Beratungsstandards ISO 20700 Leitlinien für Unternehmensberatungsdienstleistungen können daher auch für Mediationsprozesse und die Grundsätze mediativer Dienstleistungen der Wirtschaftsmediation angewendet werden.
Dabei geht es um folgende Fragen: Welche Charakteristika weisen mediative Dienstleistungen der Wirtschaftsmediation auf? Welche Standards sind für mediative Dienstleistungen der Wirtschaftsmediation relevant? Wie kann ISO 20700 bei mediativen Dienstleistungen der Wirtschaftsmediation berücksichtigt werden?
Der Bezug zur ISO 20700 soll als Leitfaden zur Qualitätssicherung mediativer Dienstleistungen dienen und zur Professionalisierung der Wirtschaftsmediation beitragen. Damit soll mehr Wissen und Transparenz geschaffen werden, was WirtschaftsmediatorInnen leisten und was von ihnen erwartet werden kann.
Ilse Ennsfellner

Kapitel 16. Ein neues Selbstverständnis der Mediation in der agilen Welt

Zusammenfassung
Agile Arbeitsformen gewinnen zunehmend an Bedeutung. Sie sind vor allem gekennzeichnet durch radikale Kundenorientierung, Flexibilität, Selbstorganisation und Zusammenarbeit in kleinen Teams. Unter diesen Rahmenbedingungen scheinen die Angebote der bewährten „klassischen“ Mediation zunehmend an Wirksamkeit zu verlieren. Es stellt sich daher die Frage, auf welche Art und Weise und in welcher Rolle die Mediation auch in der agilen Arbeitswelt weiterhin hilfreich sein kann. Ist „agile“ Mediation überhaupt möglich und wenn ja, wie sieht sie aus? Erste Erfahrungen deuten darauf hin, dass Mediation im agilen Umfeld vor allem dann wirksam ist, wenn sie frühzeitig bzw. auf niedriger Eskalationsstufe ansetzt, schnell zu Verbesserungen führt und dadurch die Arbeitsfähigkeit agiler Teams erhält. Die dabei gesetzten Interventionen sind weniger klar strukturiert und die Rolle des Mediators ungenauer definiert als in der „klassischen“ Mediation. Was gleich bleibt, ist die fundierte Haltung und Konfliktkompetenz des Mediators. Auf dieser Basis behält auch in der agilen Arbeitswelt die Mediation ihre Bedeutung für einen konstruktiven Umgang mit Konflikten.
Herwig Langthaler, Wolfgang Steger

Kapitel 17. Neue virtuelle Welt? Wenn Veränderungen Perspektiven eröffnen – ein Ausblick

Zusammenfassung
Ist die Online-Welt eine andere als die reale? Kann eine Mediation im virtuellen Raum zum Erfolg führen? Videokonferenzen bilden nur die elektronische Schnittstelle zwischen realen Welten, sie sind gewissermaßen wie eine „Brille“, um Kommunikation auch dann zu ermöglichen, wenn persönliche Treffen nicht möglich sind. Wie reagieren Menschen in Videokonferenzen, was ist anders? Die fünf Sinne werden geteilt, zwei finden den Weg über das Web, die drei anderen „bleiben“ auf der Sender-Seite. Die elektronische Kommunikation hat im Jahr 2020 einen anderen Stellenwert bekommen, COVID-19, Lockdown, Distance Learning, Blended Learning oder Remote-Arbeitsplätze haben bestehende Trends rasant verstärkt. Online-Kommunikation ist in allen Bereichen etabliert, für Telemedizin ebenso wie im Home-Office. Die Mediation erfasst die MediandInnen in ihren Lebenssituationen umfassend, von wirtschaftlichen Grundlagen bis zum psychosozialen Umfeld – die Anforderungen an die Online-Mediation sind entsprechend hoch. Mediative Dienstleistungen werden situationsbedingt immer zeitnah gebraucht, sie in Anspruch zu nehmen, kann nicht (lange) aufgeschoben werden. Vor diesem Hintergrund beleuchtet der gegenständliche Artikel die Besonderheiten der Kommunikation in Videokonferenzen mit mediativen Themenstellungen aus der Sicht der Praxis.
Bernhard Wisleitner

Kapitel 18. Ist Wirtschaftsmediation gefragter denn je? Und was halten mediative Dienstleistungen für die Zukunft bereit?

Zusammenfassung
Dieser Buchbeitrag führt Sie in entlang der Frage, ob Wirtschaftsmediation nachgefragter ist denn je und was sie für die Zukunft (für Betriebe) bereit hält durch mehrere Stationen der Betrachtung. Qualitative Zugänge in der Beantwortung der Fragen führen nicht nur zu einer Antwort, sondern bringen tiefere Bestandsaufnahmen und beleuchten Wirkungszusammenhänge. Dies ermöglicht mit hoher Plausibilität eine eindeutige „Ja-Antwort“, und gibt zugleich konkreten Ein- und Ausblick auf gegenwärtige Treiber und heute wie künftig wirksame Benefits.
Die Wirtschaftsfelder sowie die betrieblichen und unternehmerischen Situationen, in denen Bedarf nach Begleitung besteht, werden vielfältiger und komplexer, sie stellen spezifische Herausforderungen und Bedingungen, die es zu managen und zu meistern gilt. Ausgehend vom anerkannten und rechtssicheren Verfahren der Mediation differenziert Wirtschaftsmediation zunehmend in spezifischen Anwendungsfeldern, um konflikthaften betrieblichen Situationen in hoher Qualität zu begegnen. Es gibt dafür nicht eine gleichbleibende einheitliche Form eines Verfahrens, sondern zur Bearbeitung herausfordernder wirtschaftlicher Situationen vereint Wirtschaftsmediation differenzierte Anwendungsmodi. Damit wird Qualität angereichert, die Praxis verfeinert, die Mediationsgrundlagen differenzierter für den Nutzen von Unternehmen eingesetzt. Dies und vieles mehr schafft wie hier beschrieben Erfolge, und lässt Unternehmen die Dienstleistungen von WirtschaftsmediatorInnen jetzt und in Zukunft differenziert nutzen.
Michael Hamberger
Weitere Informationen

Premium Partner

    Bildnachweise