Pre-Project Excellence
Unleashing the Power of IpOp Model and ISO 56007 for Superior Project Selection and Outcomes
- 2024
- Buch
- Verfasst von
- Raphael H Cohen
- Buchreihe
- Future of Business and Finance
- Verlag
- Springer Nature Switzerland
Über dieses Buch
Dieser Leitfaden ergänzt das traditionelle Projektmanagement, indem er sich auf die kritische Phase vor dem Projekt konzentriert. Sie stellt eine große Herausforderung dar: Nur 12% der Projekte werden pünktlich und innerhalb des Budgets abgeschlossen, was häufig auf eine schlechte erste Vorprojektanalyse zurückzuführen ist. Dies führt zu verschwendeten Ressourcen. Der Inhalt bietet bewährte Best Practices zur Umsetzung der ISO 56007-Empfehlungen, zur Verbesserung der Projektkalibrierung, -auswahl und der allgemeinen Erfolgsquoten. Um Innovatoren von den Beschränkungen traditioneller Geschäftspläne zu befreien, schlägt der Leitfaden zusammen mit der ISO 56007 einen "Concept / Opportunity Case" als investorenfreundliche Alternative vor. Diese Vorlage basiert auf dem robusten IpOp Decision Tree, einer von der ISO 56007 empfohlenen Checkliste mit 11 grundlegenden Fragen, um die Bedenken wesentlicher Entscheidungsträger gründlich zu berücksichtigen. Diese rigorose Methode gewährleistet eine zuverlässige Projektauswahl und optimale Ressourcenallokation. Das IpOp-Modell dient als strukturierte Roadmap, die es Projektmanagern und Innovatoren ermöglicht, Ideen in überzeugende Projekte umzusetzen. Sie bietet klare Richtlinien, um fundierte Entscheidungen zu treffen, ob Projekte, die nicht lebensfähig sind, verschoben oder aufgegeben werden sollen. Durch die Befolgung der ISO 56007-Empfehlungen hilft das IpOp-Modell, Unsicherheiten zu erkennen und kritische Projektfaktoren effektiv zu steuern. Ideal für Entscheidungsträger, Projektmanager, Führungskräfte, Fachleute, Intrapreneure und Unternehmer, die sich mit Projektmanagement und Innovation beschäftigen. Dieser Leitfaden ist ein unverzichtbares Werkzeug für jede Vorprojektanalyse und für die Umsetzung innovativer Ideen in erfolgreiche Projekte.
Mit KI übersetzt
Über dieses Buch
This guide complements traditional project management by focusing on the critical pre-project stage. It addresses a major challenge: only 12% of projects finish on time and within budget, often due to poor initial pre-project analysis. This leads to wasted resources. The content offers proven best practices for implementing ISO 56007 recommendations, enhancing project calibration, selection, and overall success rates.
Liberating innovators from the constraints of traditional business plans, the guide suggests, along with ISO 56007, a "Concept/Opportunity Case" as an investor-friendly alternative. This template is rooted in the robust IpOp Decision Tree, an ISO 56007-recommended checklist of 11 fundamental questions to thoroughly address essential decision-makers' concerns. This rigorous method ensures reliable project selection and optimal resource allocation.
The IpOp Model serves as a structured roadmap, enabling project managers and innovators to transform ideas into compelling projects. It provides clear guidance for making informed decisions, whether to pivot or abandon projects that aren’t viable. By following ISO 56007 recommendations, the IpOp Model helps navigate uncertainties and manage critical project factors effectively.
Ideal for decision-makers, project managers, executives, professionals, intrapreneurs, and entrepreneurs engaged in project management and innovation, this guide is an essential tool for any pre-project analysis and for turning innovative ideas into successful projects.
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Inhaltsverzeichnis
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Frontmatter
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1. Introduction (and a Warning...)
Raphael H CohenDieses Kapitel unterstreicht die zentrale Rolle der Vorprojektphase und der Analyse bei der Sicherung des Projekterfolgs. Er betont, dass nur 12-16% der Projekte ihre Fristen und Budgets einhalten, was auf erheblichen Verbesserungsbedarf hindeutet. Das von der ISO 56007 unterstützte IpOp-Modell bietet einen strukturierten Ansatz zur Bewertung und Kalibrierung vor dem Projekt, der darauf abzielt, die Kennzahlen der Projektleistung zu verbessern. Das Kapitel geht auch auf die Umsetzung der ISO 56007 ein, die Leitlinien für das Management von Ideen und Chancen bietet, und diskutiert die Herausforderungen und Vorteile der Einführung dieser Norm. Darüber hinaus wird eine Fallstudie zu Nespresso Classic vorgestellt, die die Anwendung des IpOp-Modells veranschaulicht und zeigt, wie ein strukturierter Ansatz zu erfolgreicher Innovation und Projektmanagement führen kann.KI-Generiert
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AbstractThis introduction emphasizes the importance of the pre-project stage and the analysis before resource allocation, which is pivotal for any project developer and for any decision-maker. Additional objectives of the book are to enhance the project selection process, assist organizations in gaining competitive advantages, and aid innovators in turning their ideas into realities. The book provides a structured model of the entrepreneurial and intrapreneurial process, highlighting the importance of discipline and process. It aims to equip project initiators, particularly intrapreneurs, with the tools they need to thrive. The chapter also highlights the need for large organizations to tap into their employees’ innovative capabilities and properly set up the intrapreneurial process. The author also emphasizes the importance of a common vocabulary to facilitate effective communication around innovation and pre-project management.To implement ISO 56007, readers can use the content of this book to understand and apply the best practices outlined in the standard. Each chapter concludes with a box featuring a grey frame and a white background that explains how its content relates to ISO 56007, providing guidance on how to implement the standard effectively. By following the structured model and utilizing the tools and methods presented in the book, individuals and organizations can align their practices with ISO 56007 and improve their management of ideas and opportunities. -
2. In the Beginning, There Was the Opportunity
No Opportunity, No Entrepreneur Raphael H CohenDieses Kapitel geht der entscheidenden Rolle von Chancen im Unternehmertum und Intrapreneurship nach und stellt das IpOp-Modell vor, das sich auf Innovation by Opportunity konzentriert. Es betont die Bedeutung innovativer Lösungen für die Bedürfnisse des Marktes und definiert eine Chance als die Kombination einer Lösung, die einen oder mehrere definierte Schmerzen / Bedürfnisse / Wünsche (Pain / Need / Desires, PNDs) befriedigt. Das Kapitel unterstreicht die Bedeutung von Kundenintimität und -beobachtung bei der Aufdeckung unartikulierter PNDs, die zur Schaffung neuer Möglichkeiten führen können. Außerdem wird die Rolle von Kreativität und Marktforschung bei der Entwicklung innovativer Lösungen diskutiert. Das IpOp-Modell und die Managementpraxis von "Management by Opportunity" (MbOp) werden als praktische Werkzeuge präsentiert, um diese Chancen effektiv zu nutzen. Darüber hinaus richtet das Kapitel seine Konzepte an der ISO 56007 aus und bietet einen umfassenden Leitfaden für das Management von Chancen und Ideen im Zusammenhang mit Innovationen.KI-Generiert
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AbstractThis chapter discusses the concept of opportunities in entrepreneurship and intrapreneurship. It introduces the IpOp Model, which focuses on Innovation by Opportunity, and the management practice of “Management by Opportunity” (MbOp). It emphasizes the importance of identifying innovative solutions to market needs and defines an Opportunity as the combination of a Solution that satisfies one or more defined Pain/Need/Desires (PNDs). Building an intimate relationship with customers to identify unrecognized Pains/Needs/Desires can lead to the creation of new Opportunities possibly with existing Solutions. Since innovation does not necessarily mean invention, the innovative Solution does not have to be brand new and can be brought in from another market.It also highlights the role of creativity, market research, and customer intimacy in identifying and capitalizing on opportunities. The content of this chapter can be used to implement ISO 56007 by providing insights into managing opportunities and ideas, understanding customer pain/need/desire(s), and developing innovative solutions. However, it should be noted that ISO 56007 does not specifically address the concept of “solution” like the IpOp Model does. -
3. Even Geeks Can Come Up with Non-tech Innovation
Non-technology-Based Innovation Is the Low Hanging Fruit That Is Waiting to Be Picked Raphael H CohenDieses Kapitel taucht in den oft übersehenen Bereich nicht technologiebasierter Innovationen ein und zeigt, wie Unternehmen durch kreative und praktische Lösungen Erfolg erzielen können. Durch die Untersuchung verschiedener unternehmerischer Initiativen in verschiedenen Branchen veranschaulicht es, wie Innovationen wie neue Verpackungen, Dienstleistungen und Marketingprogramme Wachstum und Wettbewerbsvorteile vorantreiben können. Das Kapitel betont auch die Bedeutung einer Demokratisierung der Innovation, die jedem mit Fantasie und Kreativität zugänglich gemacht werden muss. Sie argumentiert, dass Nicht-Tech-Innovationen die "niedrig hängende Frucht" sind, die Organisationen oft übersehen, und liefert konkrete Beispiele, um eine breitere Perspektive auf Innovationen zu inspirieren. Darüber hinaus werden die Rolle der Technologie bei der Ermöglichung dieser Innovationen und das Konzept Innovation versus Erfindung diskutiert, was überzeugende Argumente für die Macht von Nicht-Tech-Lösungen in der heutigen Unternehmenslandschaft liefert.KI-Generiert
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AbstractTo implement ISO 56007, organizations can use the content of this chapter to gain a deeper understanding of innovation and how it can be applied in various contexts. This chapter showcases various examples of business initiatives across different industries, highlighting the potential of non-tech innovations. Innovation can take various forms, such as new packaging, new services, new marketing schemes, or new management approaches. By studying the different forms of innovation and learning from successful business initiatives, organizations can align their practices with the principles outlined in ISO 56007 and enhance their innovation capabilities.This chapter also mentions the role of technology in enabling innovation. It explains the difference between invention and innovation. It emphasizes the importance of democratizing innovation. It also explores the concept of non-tech innovation as the “low-hanging fruit” that organizations often overlook, leading to missed opportunities. -
4. Think Carefully Before You Commit
Opportunities Are Like a Marriage Raphael H CohenDas Kapitel unterstreicht die Bedeutung einer gründlichen Vorprojektanalyse, um die Verschwendung von Ressourcen bei erfolglosen Projekten zu verhindern. Es führt das IpOp-Modell ein, einen systematischen Ansatz zur Überprüfung von Ideen und zum Umgang mit Unsicherheiten. Das Modell umfasst vier iterative Überprüfungen, die die Machbarkeit und das Potenzial von Chancen bewerten und so einen rigorosen Entscheidungsprozess sicherstellen. Das Kapitel unterstreicht auch die Bedeutung des "Quick and Dirty" -Ansatzes, um erste Informationen zu sammeln und Antworten zu verfeinern und sich so an den Richtlinien der ISO 56007 zu orientieren. Durch die Umsetzung dieser Methoden können Fachleute fundierte Entscheidungen treffen und die Ressourcenallokation optimieren, was letztlich zu erfolgreicheren Projekten führt.KI-Generiert
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AbstractThis chapter outlines the importance of conducting pre-project analysis to avoid wasting resources on projects that may not be successful. It explains how the IpOp Model helps to screen ideas and have a realistic view of the required effort before allocating substantial resources. It introduces the concept of the four IpOp Reviews, which serve as a decision-making process to assess the feasibility and potential of an Opportunity. The chapter emphasizes the need for iterations and the Quick and Dirty approach to gather information and refine answers to key questions. It also highlights the role of Unknowns or uncertainties. The IpOp Model can be used to implement the recommendations of ISO 56007 that stresses the need to identify and catalog uncertainties but without explaining how. A rigorous management of all uncertainties/Unknowns optimizes the use of resources. -
5. Unknowns Are Your Best Friends
All Projects Have Uncertainties Raphael H CohenDas Kapitel betont die Wichtigkeit, Unsicherheiten im Projektmanagement zu identifizieren und zu managen. Es stellt das IpOp-Modell vor, ein schrittweises Verfahren zur Katalogisierung und Priorisierung von Unbekannten, und erklärt, wie man einen Opportunity Case entwirft, um Ressourcen zur Verringerung kritischer Unbekannter zu erhalten. Der Text diskutiert auch die Rolle von Unbekannten bei der Entscheidungsfindung und Projektbewertung und betont die Bedeutung einer transparenten Kommunikation von Unbekannten an Stakeholder. Darüber hinaus bietet es praktische Ratschläge zur Verringerung des Niveaus der Unwissenheit und zur Messung des Aufwandes, der erforderlich ist, um Unbekannten zu begegnen. Durch die Befolgung des empfohlenen Prozesses können Projektmanager die Erfolgschancen ihres Projekts erhöhen und fundiertere Entscheidungen treffen. Das Kapitel ist besonders relevant für Fachleute, die ihre Fähigkeiten im Projektmanagement verbessern und ein tieferes Verständnis des Unsicherheitsmanagements erlangen wollen.KI-Generiert
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AbstractThis chapter provides a practical framework for managing uncertainties and implementing projects successfully, which aligns with the principles outlined in ISO 56007. It explains the process of assessing the effort required to reduce the uncertainty of Opportunities or projects. The first step involves identifying as many Unknowns/uncertainties as possible at the pre-project stage. The IpOp Model has been designed as a step-by-step process to facilitate the identification and prioritization of Unknowns, which are not to be confused with Risks. The list of Unknowns can then be used to calibrate the effort (time, money, and skills) required to reduce the level of uncertainty of the project. This chapter emphasizes the importance of drafting an Opportunity Case to demonstrate the merits of the Opportunity and obtain necessary Resources. It also highlights the need for two Action Plans, one outlining Tactical Moves for reducing critical Unknowns and a second one for delivering the Definition of Success. The process involves obtaining conditional buy-in from Decision-makers and Investors, spending Resources to reduce critical Unknowns, and obtaining later a final green light to launch the project. Since ISO 56007 recommends to catalog uncertainties as early as possible but does not explain how to identify them, the IpOp Model appears to be a very useful complement for operationalizing ISO 56007’s recommendations. -
6. Fit to Be Adopted
Verifying the Investor or Corporate Fit Raphael H CohenDas Kapitel "Fit to be Adopt, Verifying the Investor or Corporate Fit" geht auf den entscheidenden Aspekt der strategischen oder Anlegerfit ein, der für den Erfolg jeder Gelegenheit unverzichtbar ist. Es unterstreicht die Notwendigkeit von Projekten, die mit der Unternehmensmission, Strategie, dem Image und der Marke in Einklang stehen, um Investoren und Entscheidungsträger zu gewinnen. Der Text unterstreicht die Bedeutung der Festlegung klarer Kriterien zur Überprüfung dieser Passform und die Bedeutung einer klar definierten Unternehmensmission, um Mitarbeiter zu relevanten Innovationen zu führen. Darüber hinaus betont sie die Rolle von Schlüsselindikatoren (KPIs), die den Wert einer Chance für das höhere Management aufzeigen. Das Kapitel zieht auch Parallelen zur ISO 56007 und bietet einen umfassenden Überblick über das strategische Fit-Konzept. Indem sie den in diesem Kapitel skizzierten Richtlinien folgen, können Organisationen ihre Innovationsleistung steigern und sicherstellen, dass ihre Projekte strategisch auf ihre Ziele abgestimmt sind.KI-Generiert
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AbstractSince ISO 56007 recommendations include several selection criteria for ensuring company alignment, this chapter provides additional insights on the concept of Strategic or Investor fit. It stresses the importance of verifying the Strategic fit as a prerequisite for Investor buy-in and the need for the project to align with the Investor’s Mission, strategy, image, and brand. The chapter also highlights the contribution of the Opportunity to the company’s Key indicators of Success (KISs) and/or key performance indicators (KPIs). It suggests that organizations should establish criteria to verify if a project fits their strategy and emphasizes the need for a Mission/KPI filtering process to guide employees and encourage innovation. Failing that can hinder innovation and performance. Sharing these criteria with employees gives them permission to take initiatives that are collectively aligned with the strategy. -
7. PND Before R&D
A Written Customer PND Focus Statement Creates Commitment and Keeps Entrepreneurs Focused Raphael H CohenIn diesem Kapitel wird die entscheidende Rolle des Verständnisses und der Verifizierung von Kundenschmerzen / Bedürfnissen / Wünschen (PNDs) in unternehmerischen Projekten untersucht. Es unterstreicht die Bedeutung der Schaffung eines Kundenfokus-Statements, um Engagement und Konzentration zu gewährleisten. Der Text bietet eine umfassende Untersuchung des PND-Konzepts und praktische Ratschläge zu seiner Umsetzung. Sie unterstreicht auch die Risiken des Versuchs, zu viele PNDs gleichzeitig zu befriedigen, und betont die Bedeutung der Ressourcenallokation und -priorisierung. Durch detaillierte Einblicke und praktische Anleitungen sticht das Kapitel als wertvolle Ressource für Fachleute hervor, die ihre Innovationsprojekte verbessern wollen.KI-Generiert
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AbstractThis chapter focuses on the importance of understanding and verifying the Pain/Need/Desire(s) (PNDs) of the target Customers in order to verify the Customers’ buy-in. This requires to know who the target Customers are as well as the Pain/Need/Desire(s) of each them, as outlined by ISO 56007. It emphasizes the need for project initiators to clearly express the PNDs through a Customer PND Focus Statement. The chapter also highlights the significance of focusing on a limited number of PNDs and the potential risks of trying to satisfy too many PNDs at once. By providing more detailed insight of the concept of Pain/Need/Desire(s) than what is expressed in ISO 56007, the content of this chapter can be used to practically implement ISO 56007. -
8. Are You Competitive Enough?
A Prerequisite to Get Ahead Raphael H CohenDieses Kapitel befasst sich mit der entscheidenden Rolle von Kundennähe und Wettbewerbsvorteilen bei der Nutzung erfolgreicher Chancen. Es betont die Notwendigkeit, Kundenentscheidungskriterien (CDCs) zu identifizieren und zu verstehen und unterstreicht die Bedeutung von Markenbekanntheit und Kundenbindung. Das Kapitel stellt das Konzept des Customer Benchmarking vor, einer Methode, vorgeschlagene Lösungen mit Alternativen auf der Grundlage von CDCs zu vergleichen. Durch ein gründliches Verständnis der Kunden und ihres Kaufverhaltens können Unternehmer die Customer Benchmarking-Tabelle füllen und die Durchführbarkeit ihrer Lösungen bewerten. In diesem Kapitel wird auch die Rolle von Marktanalyse und Wettbewerbsinformationen bei der Beurteilung der Stärken und Schwächen von Schlüsselakteuren der Branche diskutiert. Abschließend wird betont, wie wichtig es ist, Kompetenzbereiche zu definieren und strategische Entscheidungen entsprechend zu treffen. Das Customer Benchmarking zeigt das Potenzial, Kunden zu gewinnen, und bietet eine praktische Möglichkeit, die Kundenzufriedenheit nach ISO 56007 zu demonstrieren. Das Kapitel bietet wertvolle Einblicke in die Fallstricke der falschen Identifizierung von CDCs und die Bedeutung von Kundennähe für das Erreichen von Marktvorteilen. Es enthält auch eine Checkliste der fünf F's, um sicherzustellen, dass ein Produkt alle wichtigen Kriterien erfüllt. Das Kapitel ist ein umfassender Leitfaden für alle, die sich einen Wettbewerbsvorteil verschaffen wollen, indem sie die Entscheidungskriterien der Kunden verstehen und effektiv nutzen und ihre Lösungen vergleichen.KI-Generiert
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AbstractThis chapter focuses on the importance of Customer intimacy and competitive advantage in exploiting successful Opportunities. It emphasizes the need to identify and understand Customers’ Decision Criteria (CDCs) and highlights the significance of brand recognition and customer connection. The chapter introduces the concept of Customer Benchmarking, which involves comparing the proposed Solution with Alternatives to demonstrate Customer fit. By thoroughly knowing the Customer and their buying patterns, entrepreneurs and project developers can fill the Customer Benchmarking table and compare the proposed Solution with Alternatives based on the Customer Decision Criteria. To obtain Customer buy-in, it is necessary to identify and understand all the Customer Decision Criteria of each customer to tailor the Solution that best meet its needs. Additionally, it mentions the role of market analysis and competitive intelligence in assessing the strengths and weaknesses of key players in the industry. The chapter concludes by emphasizing the need to define areas of excellence and make strategic decisions accordingly. The Customer Benchmarking demonstrates to what extent there is hope to obtain Customer buy-in.Since ISO 56007 mentions customer fit but without explaining how it should be done, the IpOp Model Customer Benchmarking described in this chapter is a practical way to demonstrate ISO 56007’s customer fit. -
9. Give Them Their CUE
The Customer’s Unique Experience Is Your Key to Success Raphael H CohenDieses Kapitel geht der Bedeutung eines gut ausgearbeiteten Elevator Pitch und einer detaillierten Customer Unique Experience (CUE) -Beschreibung nach, um potenziellen Investoren und Kunden effektiv Lösungen zu präsentieren. Es unterstreicht die Notwendigkeit eines überzeugenden und leicht kommunizierbaren Tonabstandes, der die effektivsten Vorteile der Lösung einfängt, ähnlich wie ein Filmtrailer. Das Kapitel betont auch die Bedeutung einer gründlichen CUE-Beschreibung, die die einzigartige Erfahrung skizziert, die jedes Kundensegment wahrnehmen sollte. Dazu gehört, die Kundenpsychologie zu verstehen und sicherzustellen, dass die Lösung mit dem Fokus des Teams übereinstimmt. Darüber hinaus betont sie die Notwendigkeit, nicht nur den Kunden, sondern auch anderen Stakeholdern Vorteile zu bieten, einschließlich sozialer und ökologischer Vorteile. Das Kapitel schließt mit der Verknüpfung dieser Konzepte mit der ISO 56007 und betont die Bedeutung der Bereitstellung von Vorteilen für Stakeholder, um Akzeptanz zu erlangen. Der Erfolg hängt davon ab, dass die Lösung als wertvoller wahrgenommen wird als ihre Kosten, was einen überzeugenden Kaufgrund erfordert, der durch Kundenfeedback verifiziert wird.KI-Generiert
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AbstractThis chapter discusses the importance of a compelling and easy-to-communicate Elevator Pitch in presenting the Solution to potential Investors and/or Customers. The Elevator Pitch is a short presentation that captures the most impactful Benefits of the Solution and is designed to generate interest and excitement. It is compared to the trailer of a movie, enticing the audience to learn more. The chapter also emphasizes the need for a detailed Customer Unique Experience (CUE) Description as well as a detailed description of the Solution, which outlines all the key characteristics and benefits of the solution in clear terms. Anchoring the CUE Description and the Solution description in the minds of the team ensures alignment and focus on delivering the desired Customer experience. The solution should bring Benefits not only to customers but also to other Stakeholders, including social and environmental Benefits that support the corporate social responsibility.The Crystallized Opportunity is achieved when the solution is clearly defined and fine-tuned for the target Customer’s experience to address their Pain/Need/Desire(s). The chapter concludes by mentioning the link with ISO 56007, highlighting the importance of delivering Benefits to Stakeholders to obtain “acceptance by interested parties” that ISO 56007 sees as one selection criterion. -
10. The Effort Model Can Be the Top Model in Your Life
What Does It Entail? Raphael H CohenDieses Kapitel vertieft das Effort Model, ein Schlüsselelement von Geschäftsmodellen, und seine Bedeutung für die Beurteilung der Durchführbarkeit von Chancen. Es stellt das Konzept der Aktivitätskette vor, das alle notwendigen Aktivitäten für den Projekterfolg skizziert, und das Ressourcenmodell, das sich darauf konzentriert, Ressourcen zu generieren, um Stakeholder zufriedenzustellen. Das Kapitel betont die Bedeutung nachhaltiger Rentabilität, überzeugender Vorschläge und realer, kommunizierbarer Vorteile. Außerdem werden die Prinzipien des Erfolgs hervorgehoben, wie die Vermeidung von "Me Too" -Strategien und strategische Zielkonflikte. Das Kapitel schließt mit der Verknüpfung des Effort Model mit der ISO 56007, die praktische Anleitungen zu Projektauswahlkriterien und Ressourceninvestitionen bietet. Dieser umfassende Ansatz bietet den Lesern einen soliden Rahmen, um Chancen effektiv zu bewerten und zu verfolgen.KI-Generiert
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AbstractThis chapter focuses on the effort required to deliver the customer experience. The effort is defined by the Scope of the project, the required Activity Chain and the Resource model. The Activity Chain describes all the activities that are necessary to successfully implement the project and obtain the desired results. A suitable Activity Chain requires good mastery of the Industry Key Activity Ingredients and the principles of success in choosing a successful business model. This chapter emphasizes the importance of sustainable profitability, a compelling proposition to the target market, real and easily communicable Benefits, and the need for competitive advantages. The chapter also highlights the significance of making strategic trade-offs, aligning objectives with available resources, and the role of the Resource model in generating resources to satisfy Stakeholders’ Aspirations.Since ISO 56007 focuses on project selection criteria and resource investment compatibility, the content of this chapter can be used to implement ISO 56007 by providing insights into the Effort model and analyzing possible options for generating resources to satisfy Stakeholders’ Aspirations. -
11. The KISsing Game
KISs Are What Define Your Success Raphael H CohenDas Kapitel "The KISsing Game, KISs Are What Define Your Success" geht dem entscheidenden Aspekt der Definition von Erfolg und Misserfolg im Projektmanagement nach. Es stellt das IpOp-Modell vor, das einen strukturierten Ansatz zur Definition von Erfolg durch Schlüsselindikatoren des Erfolgs (KISs) und Schlüsselindikatoren des Scheiterns (KIFs) bietet. Das Kapitel betont die Bedeutung messbarer Ziele und Meilensteine, um die Fortschritte effektiv zu überwachen. Er betont auch die Notwendigkeit einer Abstimmung der Stakeholder und die Schaffung eines ausdrücklichen Vertrages zwischen den Stakeholdern. Das Kapitel bietet praktische Beispiele und Richtlinien für die Umsetzung dieser Konzepte, was es zu einer wertvollen Ressource für Fachleute macht, die ihre Projektmanagementpraktiken verbessern wollen.KI-Generiert
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AbstractISO 56007 mentions the importance of the definition of success in concept selection criteria but does not explain how to state such definition of success. The IpOp Model offers a concrete definition of the ‘Definition of Success’: it requires to define what success means for a project and how it can be measured through Key Indicators of Success (KISs). KISs define the purpose of a project while KPIs measure the means to deliver the purpose. It also highlights the need to define measurable Objectives and milestones based on the chosen KISs to monitor progress. In the IpOp Model the Definition of Success is the table that outlines the target Objectives over time for each Key Indicators of Success. Since this table expresses the measurable end-purpose/final outcome of the project, the Definition of Success helps Decision-makers understand what is in it for them. Serving as a contract between the project team and Decision-makers, the Definition of Success should give them enough reasons to allocate the necessary Resources to the project.The IpOp Model furthermore stresses the need to also express the Definition of Failure (the minimum objectives for the project to continue). The Key Indicators of Failure, also known as Opportunity Terminators, can lead to project termination if certain thresholds are not met within a specific time period. While the Definition of Success expresses the ambition of the project (best case scenario), the Definition of Failure expresses the minimum below which the project should be stopped. The Definition of Success and Failure form an explicit contract between stakeholders, and particularly Investors, expressing not only what the project will deliver but also the minimum expectations. This contributes to stakeholders’ alignment at the pre-project stage. -
12. Factoring in the Factors
Or More Bluntly: The Difference Between Success and… Failure Raphael H CohenDieses Kapitel untersucht die Bedeutung der Analyse von Faktoren, die den Projekterfolg positiv oder negativ beeinflussen können. Es wird das IpOp-Modell eingeführt, ein Bottom-up-Ansatz, der sich auf Faktoren konzentriert, die die Chancen direkt beeinflussen, und sie von der traditionellen Top-down-SWOT-Analyse unterscheidet. Das Kapitel erklärt, wie man Faktoren identifiziert und kategorisiert, ihre Auswirkungen bewertet und taktische Schritte entwickelt, um sie zu steuern. Es wird auch diskutiert, wie wichtig es ist, die Entwicklung von Faktoren im Laufe der Zeit und ihre potenziellen Auswirkungen auf das Projekt zu verstehen. Das Kapitel betont die Notwendigkeit einer systematischen Bewertung von Faktoren, um fundierte Entscheidungen zu treffen und die Erfolgschancen von Projekten zu erhöhen.KI-Generiert
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AbstractThis chapter discusses the importance of analyzing Factors in order to identify relevant Tactical Moves for a given Opportunity. It explains that Factors are parameters that have a positive or negative impact on the success of a project, both internal and external to the company. The IpOp Model is presented as a bottom-up approach that focuses on Factors that directly affect the Opportunity itself, rather than factors—like the SWOT—that impact the organization as a whole.ISO 56007 addresses the acceptability of factors that hinder or boost implementation, but it does not provide specific guidance on how to handle these project selection criteria. This chapter provides insights on how to identify such Factors and emphasizes the need for a systematic assessment with a scale for rating their importance and probability of occurrence. -
13. Your Stakeholders Control You
Neglecting Stakeholders’ Expectations Can Be Fatal Raphael H CohenDieses Kapitel vertieft sich in die entscheidende Rolle der Stakeholder für den Projekterfolg und betont die Bedeutung des Verständnisses ihrer Bestrebungen, Widerstände und Beschränkungen. Es stellt das IpOp-Modell vor, ein Rahmenwerk, das Projektteams dabei unterstützt, diese Faktoren systematisch zu erfassen und zu adressieren. Das Kapitel unterstreicht die Notwendigkeit einer ordnungsgemäßen Stakeholder-Kartierung, um taktische Schritte zu identifizieren und Aktionspläne zu entwickeln. Außerdem wird das Konzept des Investoren-Benchmarking diskutiert, bei dem das vorgeschlagene Projekt mit anderen Möglichkeiten im Wettbewerb um Investorenressourcen verglichen wird. Diese umfassende Analyse stellt sicher, dass Projekte mit den Zielen und Zielen der Investoren im Einklang stehen, was sie zu einer wertvollen Ressource für Unternehmer und Intrapreneure macht, die sich durch die Komplexität von Projekten navigieren.KI-Generiert
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AbstractISO 56007 recognizes the critical role of interested parties by including the “interested parties alignment” as one of the “key decision areas” for selecting concepts. Since ISO 56007 only mentions three concerns for this alignment (overall acceptance, Collateral effects, and sustainability & durability), this chapter provides clues for a more comprehensive analysis. Instead of “interested parties” the IpOp Model focuses on Stakeholders, a limited group of interested parties to whom the project team is accountable, as they play a crucial role in the success of a project. This nuance means that the IpOp Model ignores “interested parties” to whom the team in not accountable.As ignoring the Stakeholders’ concerns and preoccupations can have very significant consequences for the project’s success, this chapter discusses the importance of considering the Aspirations, Resistances, and Constraints of Stakeholders, particularly Investors, when evaluating and implementing a project. Proper mapping of Stakeholders’ Aspirations and Resistances helps in identifying Tactical Moves and Developing systematic Action Plans. This chapter furthermore emphasizes the need to understand Investors’ Secision Criteria, which are derived from their Resistances, Aspirations, and Constraints and align the project with their goals and objectives. The chapter also introduces the concept of Investor Benchmarking based on the Investor Decision Criteria, which involves comparing the proposed project with other opportunities competing for the Investors’ resources. The Investor Benchmarking is a powerful and efficient way to verify the fit with the Investor’s guiding principles. Since it is based on the Investor Decision Criteria it also helps in presenting the project in a more compelling manner. Overall, this chapter provides valuable insights for entrepreneurs and intrapreneurs in effectively navigating the complexities of project implementation. -
14. The Time to Move Has Come
The Path to the Definition of Success Is Paved with Tactical Moves Raphael H CohenDas Kapitel befasst sich mit dem kritischen Prozess der Auswahl und Umsetzung von taktischen Schritten, um den Projekterfolg zu erreichen. Es führt das IpOp-Modell ein, das die Qualifizierung taktischer Schritte auf der Grundlage ihrer Fähigkeit leitet, Unbekannte zu reduzieren und Eintrittsbarrieren zu errichten. Der Text betont die Notwendigkeit, den Nutzen, die Nachteile und die Auswirkungen jedes taktischen Schritts zu bewerten, sowie die Bedeutung der Berücksichtigung von Kollateralschäden, die sich negativ auf wichtige Stakeholder auswirken könnten. Darüber hinaus bietet es Einblicke in die Natur taktischer Schritte und hebt die Vorteile bestimmter Schritte wie Kundennähe und Markenwertsteigerung hervor. Das Kapitel diskutiert auch den Bewertungsprozess zur Auswahl der effektivsten taktischen Schritte und integriert sich in die ISO 56007 und bietet eine umfassende Perspektive auf das Management von Chancen und Ideen durch Aktionspläne und taktische Schritte.KI-Generiert
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AbstractThis chapter discusses the importance of selecting the right Tactical Moves to implement an Action Plan that achieves the Definition of Success. Tactical Moves are the actions that bridge the gap between the current situation and the desired outcome. It emphasizes the need for a structured selection methodology to evaluate the benefits, drawbacks, and impact of each Tactical Move. The IpOp Model provides indeed a rational process for qualifying Tactical Moves based on their ability to ultimately achieve the Definition of Success. The chapter also highlights the various advantages gained from specific Tactical Moves, such as Customer intimacy, brand value enhancement, and development of partnerships. Additionally, it mentions the importance of building Barriers to Entry to protect against competition. It also stresses the need to consider Collateral Damages that are triggered by Tactical Moves and which adversaly affect key Stakeholders. The content of this chapter can be used to implement ISO 56007 by providing guidance on managing opportunities and ideas, specifically in the context of Action Plans and Tactical Moves. -
15. Moving According to Plan!
Moves Do Not Mean Much Until They Are Integrated into a Coherent Plan Raphael H CohenDieses Kapitel vertieft die kritischen Aspekte des effektiven Managements von Projekten, Konzepten und Chancen. Er unterstreicht die Notwendigkeit zweier Aktionspläne: einen zur Verringerung von Unsicherheiten und einen anderen, um das gewünschte Ergebnis zu erzielen. Das Kapitel betont die Verwendung des IpOp-Modells, um Unsicherheiten frühzeitig zu erkennen und sich an den ISO-56007-Standards auszurichten. Er betont auch die Bedeutung von Risikoanalyse, Unterstützung des höheren Managements und eines engagierten Teams. Das Kapitel bietet einen strukturierten Ansatz für das Management von Projekten, der sicherstellt, dass alle Schritte in einen kohärenten Plan integriert und Risiken gründlich analysiert und abgemildert werden. Indem sie den in diesem Kapitel skizzierten Prinzipien folgen, können Organisationen ihre Fähigkeiten im Projektmanagement verbessern und ihre Erfolgsdefinition erreichen.KI-Generiert
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AbstractThis chapter discusses the importance of having two Action Plans in managing projects, concepts, and opportunities. It emphasizes the need to reduce Unknowns before launching any project while highlighting the critical role of the IpOp Model in identifying Unknowns/uncertainties as early as possible, as recommended by ISO 56007.The content of this chapter can be used to understand the selection criteria mentioned in ISO 56007, such as reducing uncertainties and feasibility of the Action Plan. It also highlights the importance of risk analysis, which aligns partially with ISO 56007’s consideration of risk exposure. This chapter also mentions the significance of having a champion and a driven team that has the required skills to deliver the Definition of Success. Additionally, it emphasizes the need for senior management support and alignment with corporate procedures, which are crucial aspects of ISO 56007. By applying the concepts and principles discussed in this chapter, organizations can effectively implement ISO 56007 and improve their management of projects, concepts, opportunities, and ideas. -
16. Resources Speak
Can You Afford to Implement the Plan? Resources Are the Language of Business and Cannot Be Ignored Raphael H CohenDieses Kapitel unterstreicht die entscheidende Rolle von Ressourcen für den Projekterfolg und betont die Interdependenz von Ressourcen, Aktionsplänen und der Definition von Erfolg. Er führt das Konzept des "magischen Dreiecks" ein, um diese gegenseitige Abhängigkeit hervorzuheben, und betont die Notwendigkeit einer angemessenen Ressourcenbewertung und entsprechender Investitionen. Das Kapitel stellt auch die Engaged Team Charter (ETC) als Werkzeug zur Optimierung der Teaminteraktionen und zur Sicherstellung einer erfolgreichen Projektdurchführung vor. Indem dieses Kapitel die häufigen Fallstricke im Ressourcenmanagement und in der Teamdynamik anspricht, bietet es wertvolle Erkenntnisse für Fachleute, die auf Projekterfolg abzielen.KI-Generiert
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AbstractThis chapter reminds the concept of the “magic triangle,” highlighting the interdependence of Resources, Action Plans, and the ultimate Definition of Success. It focuses on the need for proper evaluation of Resources and investment requirements to reduce Unknowns as well as to achieve the desired Definition of Success. Resources include not only financial aspects but also knowledge, skills, time, equipment, and networks. Having a qualified and highly motivated team is also critical. To optimize team interactions, this chapter recommends using the engaged team charter (ETC.) to optimize team interactions.This chapter emphasizes the importance of securing early enough the necessary Investment for implementing not only the Action Plan for reducing Unknowns but also the Plan for delivering the Definition of Success. The project team should thus seek Resources from the right people and build a sufficiently large network. If the required Resources/Investment cannot be obtained, it is imperative to adjust both Action plans and the Sefinition of Success (and Failure) that the new plan can realistically deliver. Since ISO 56007 states that resource investment requirements and innovation capability building are two of the selection criteria, the content of this chapter can be used to refine the understanding and operationalization of these selection criteria. -
17. The Big Picture Is on the Canvas
Capturing the Essence on Three Pages Raphael H CohenDas Kapitel behandelt den IpOp Model Canvas, ein dreiseitiges Werkzeug, das entwickelt wurde, um das Wesen komplexer Projekte zu erfassen und die Unzulänglichkeiten einseitiger Zusammenfassungen zu beheben. Es bietet ein strukturiertes Format zur Bewertung der Übernahme von Kunden und Unternehmen, zur Definition von Erfolgs- und Misserfolgskriterien und zur Identifizierung kritischer Unbekannter. Der Canvas dient als erweiterte Projekt-Charta, die das Portfoliomanagement und die vergleichende Analyse über mehrere Projekte hinweg erleichtert. Obwohl es für die Entscheidungsfindung allein nicht ausreicht, bietet es einen umfassenden Überblick, der den in Chap beschriebenen IpOp Opportunity Case ergänzt. 20, für eine informierte Entscheidungsfindung.KI-Generiert
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AbstractISO 56007 mentions portfolio management on several occasions but does not provide specific guidance on how to do it. However, the IpOp Model Canvas captures the key elements of a project and can be used to manage a portfolio of projects. Because of the complexity of projects and the limitations of one-page executive summaries, one-page executive summaries are not sufficient for decision-making. The IpOp Model Canvas consists of three pages that provide a comprehensive overview of the project, including information on the Customer adoption, organizational adoption, and critical Unknowns. While the three-page canvas is not sufficient for making decisions, it can be used for information purposes and comparing projects. The chapter also mentions the IpOp Opportunity Case, which is a document that should be used for decision-making and is described in Chap. 20. -
18. To IpOp or Not to IpOp?
Pros and Cons of the IpOp Model Raphael H CohenDas Kapitel "To IpOp or Not to IpOp?" vertieft die Vor- und Nachteile des IpOp-Modells für das Management von Projekten, Konzepten, Chancen und Ideen. Es stellt IpOp Tools TM vor, eine Software, die entwickelt wurde, um die Vorprojektphase zu optimieren, indem Ideen reifen und automatisch standardisierte Konzept- / Opportunitätsfälle im Einklang mit ISO 56007 generiert werden. Der Text betont die Bedeutung der Sammlung relevanter Informationen und des Verständnisses des IpOp-Modells für die erfolgreiche Umsetzung der ISO 56007-Empfehlungen. Er diskutiert auch die Komplexität des IpOp-Modells und die Notwendigkeit einer gründlichen Vorbereitung, um den Projekterfolg zu maximieren. Das Kapitel hebt den ganzheitlichen Ansatz des IpOp-Modells und seine Fähigkeit hervor, Unbekannte zu identifizieren und zu verwalten, was es zu einem wertvollen Werkzeug für Projektteams, Startups und große Organisationen macht.KI-Generiert
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AbstractTo help readers evaluate the pros and cons of using the IpOp Model, this chapter discusses the benefits and limitations of the IpOp Model for managing projects, concepts, opportunities, and ideas. This chapter also introduces IpOp ToolsTM, which is the first computer-aided software that guides users at the pre-project stage in maturing their project, idea, or opportunity. It helps them to identify more Unknowns/uncertainties but it also automatically prints a standardized concept/Opportunity Case, which is aligned with the template included in ISO 56007 annex. Thanks to IpOp ToolsTM, project teams no longer waste time writing a business plan.The chapter emphasizes the importance of gathering relevant information and understanding the concepts underlying the IpOp Model for successful implementation of ISO 56007 recommendations. As the IpOp ToolsTM software captures all the information regarding each project, concept, idea, or Opportunity, it serves as the first and only knowledge management software comprehensively handling the pre-project stage. This chapter discusses the benefits of using the IpOp Model and Tools for start-ups, incubators, and large organizations. By using the IpOp Model and IpOp ToolsTM, organizations and incubators can standardize project presentations and improve their chances of success in accordance with ISO 56007 guidelines. By using the IpOp Model and IpOp ToolsTM , organizations can standardize project presentations and improve their chances of success in accordance with ISO 56007 guidelines. -
19. Climbing the Decision-Making Tree
Ignoring Decision-Makers’ Criteria Is Suicidal Raphael H CohenDieses Kapitel stellt den IpOp Decision Tree vor, ein umfassendes Werkzeug, das Projektteams und Entscheidungsträgern helfen soll, Projekte effektiv zu bewerten. Durch die Behandlung von 11 entscheidenden Fragen in vier Überprüfungsphasen stellt der IpOp Decision Tree sicher, dass keine kritischen Parameter übersehen werden, wodurch blinde Flecken gemildert und die Projektbewertung verbessert werden. Das Tool ist für verschiedene Projekttypen und Sektoren einsetzbar und fördert eine gründliche Ideenanalyse vor der Präsentation. Darüber hinaus wird in diesem Kapitel die Wichtigkeit diskutiert, die Projektabstände an den Kriterien der Entscheidungsträger auszurichten, unabhängig davon, ob diese rational oder intuitiv sind, um die Unterstützung und Unterstützung des Projekts sicherzustellen. Das neben dem Entscheidungsbaum präsentierte IpOp-Modell bietet einen systematischen Ansatz zur Strukturierung von Projektpräsentationen, der evidenzbasierten Entscheidungsträgern gerecht wird. Das Kapitel betont auch die Vorteile der Veröffentlichung des IpOp Decision Tree innerhalb einer Organisation, wie die Förderung von Bottom-up-Innovationen und das Herausfiltern schlechter Projekte. Durch die Übernahme dieser bewährten Vorgehensweise können Organisationen den Ressourcenverbrauch optimieren und die Empfehlungen der ISO 56007 effektiv umsetzen.KI-Generiert
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AbstractSince selection is an essential component of ISO 56007 and with the understanding that rational Decision-makers prefer evidence-based approaches and factual information, the standard emphasizes the need to define and publish project selection criteria. By publishing their customized version of the IpOp Decision Tree organizations encourage bottom-up innovation, promote fully analyzed projects and concept, and filter out poor ideas. The only example of proven Decision Tree displayed in the annex of ISO 56007 is the IpOp Decision Tree. This chapter presents the IpOp Decision Tree and its benefits in the context of project evaluation and decision-making. The IpOp Decision Tree is a universal tool that helps project teams verify that their project, concept, or Opportunity truly addresses the unavoidable concerns of demanding Decision-makers. Knowing the 11 questions that any experienced Decision-maker should at least ask allows innovators and promoters to prepare accordingly at the pre-project stage in order to produce a compelling case for their idea or to determine that it is not worth pursuing. Heads of innovation as well as PMO’s (project management offices) can also use the IpOp Decision Tree as a robust filtering mechanism to reduce the number of projects in their portfolio. Since using the IpOp Decision tree contributes to optimize the use of Resources in any organization, it fully supports the implementation of the best practices recommended by ISO 56007. -
20. Is Your Presentation Sexy Enough?
The Art of Convincing Stakeholders Raphael H CohenDas Kapitel stellt das IpOp-Modell vor, das einen Zwei-Dokumente-Ansatz zur Vorstellung von Konzepten für Stakeholder befürwortet. Dieser Ansatz trennt den Opportunity Case vom Aktionsplan und konzentriert sich auf das "Was" und "Warum", bevor er sich dem "Wie" und "Wie viel" widmet. Die bereitgestellte Vorlage Opportunity Case ist effektiver als herkömmliche Businesspläne, geht auf zentrale Fragen ein und bietet eine klare Struktur für die Präsentation eines Projekts. In diesem Kapitel werden auch die Vorteile dieses Ansatzes diskutiert, wie etwa die Gewinnung von Stakeholdern und die Reduzierung der Zeit und des Aufwands, die erforderlich sind, um ein Projekt vorzustellen. Darüber hinaus unterstreicht er die Bedeutung des Verständnisses der Psychologie der Stakeholder und ihrer Motivationen, um ihre Unterstützung effektiv zu erhalten.KI-Generiert
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AbstractISO 56007 suggests the two-document approach as a valid alternative to the traditional business plan for presenting concepts to decision-makers innovators. The two-document approach corresponds to the approach that the IpOp Model has been advocating since 2006: one concept/Opportunity Case that gives decision-makers all the essential information they need to allocate Resources to projects except the Implementation plan that is presented in a separate document, only when Decision-makers are convinced by the merits of the project. As an example of concept case, ISO 56007 presents in its annex almost the same IpOp Model template that is described in this chapter. By mastering the IpOp Model and its key parameters, robust concept/Opportunity Cases can be developed according to ISO 56007 recommendations. By leveraging the Decision-makers drivers and psychology, the IpOp Model template uses a storyline designed to build trust, mindshare, and buy-in. This chapter provides insights into how the IpOp Model can help to provide relevant information for each component of the concept/Opportunity Case. This chapter also provides a table illustrating how the IpOp Model can be used to develop a business plan. -
21. Bodies Matter
The Art of Pre-project Governance Raphael H CohenDieses Kapitel geht in die entscheidende Phase vor Projektsteuerung ein und betont die Bedeutung einer robusten Vorprojektsteuerung zur Vermeidung von Ressourcenverschwendung. Es führt das IpOp-Modell ein, das bestehende Projektmanagement-Tools ergänzt, indem es die Vorprojektphase adressiert. Das Kapitel skizziert bewährte Verfahren für das Management von Ideen und Chancen, einschließlich der Verwendung standardisierter Auswahlkriterien, transparenter Entscheidungsregeln und der Rolle von Unternehmensgremien bei der Entscheidungsfindung. Sie empfiehlt außerdem eine regelmäßige Überwachung der Projektergebnisse anhand definierter Erfolgs- und Misserfolgsmessgrößen. Darüber hinaus schlägt das Kapitel optionale Verbesserungen wie die "Ein-Schuss-Regel", Expertencoachings und reservierte Budgets für würdige Projekte vor. Durch die Umsetzung dieser Praktiken können Organisationen ihr Vorprojektmanagement verbessern, was zu einer effizienteren Entscheidungsfindung und Ressourcenallokation führt.KI-Generiert
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AbstractISO 56007 stresses the importance of selection and portfolio management in managing opportunities and ideas but it does not describe how to do it. To avoid wasting resources, organizations should establish a well-thought pre-project stage governance. This chapter explains how it can be done by providing best governance practices for managing ideas and opportunities, including the choice of a list of official selection criteria, publishing the criteria for transparency, using the criteria for all resource allocation decisions, and ensuring projects are screened against the criteria. Additional best practices also include creating a team of experts to coach applicants, keeping a non-earmarked budget for worthy projects outside the official budgeting pipeline, deploying the use of standardized Opportunity Case templates, training people to produce these Opportunity Cases, and establishing an evaluation board to analyze and recommend projects to Decision-makers. The chapter also recommends periodic monitoring and comparison of project results with the Definition of Success and the Definition of Failure. Overall this chapter emphasizes the role of different corporate bodies in the decision-making governance and suggests tools and methods for effective pre-project management. -
22. Managing Management
Management by Opportunity: The Practice for Institutionalizing Innovation Raphael H CohenDieses Kapitel vertieft sich in die Praxis von Management by Opportunity (MbOp), einem strategischen Ansatz zur Institutionalisierung von Innovationen innerhalb von Organisationen. Es hebt die vier Schlüsselkomponenten von MbOp hervor: echtes Engagement der Geschäftsleitung, Mitarbeitermotivation, ein Umfeld, das Intrapreneurship unterstützt, und die Bereitstellung benutzerfreundlicher Innovationstools. Der Autor diskutiert die Herausforderungen des Innovationsmanagements wie den Widerstand gegen Veränderungen und das "Not Invented Here" -Syndrom und wie MbOp diese Probleme angeht. Das Kapitel betont auch die Vorteile von MbOp, einschließlich höherer Arbeitszufriedenheit, Motivation und messbarer Ergebnisse. Dieses Kapitel konzentriert sich auf die praktische Umsetzung von MbOp und bietet einen umfassenden Leitfaden für Fachleute, die Innovationen innerhalb ihrer Organisationen fördern wollen.KI-Generiert
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AbstractBoth ISO 56007 and ISO 56002 provide a summary of the parameters that contribute to innovation within an organization, including culture, leadership, and other enablers. With the understanding that innovation is crucial for organizational growth and survival, and that the challenge lies in stimulating innovation without wasting resources or losing focus, this chapter introduces the concept of Management by Opportunity (MbOp) as a practice that focuses on identifying and implementing implementable innovation that delivers value to the organization. The four components of MbOp for fostering innovation are: genuine commitment by senior management, employees’ motivation to innovate, an environment that supports intrapreneurship, and finally the provision of easy-to-use innovation enablers, such as the IpOp Model and intrapreneurship education. It concludes by discussing the benefits of MbOp, including increased job satisfaction, motivation, and measurable results. -
23. Correction to: Pre-Project Excellence
Raphael H CohenDieses Kapitel befasst sich mit den kritischen Fehlern, die Projekte zum Entgleisen bringen können, und den in der ISO 56007 empfohlenen Best Practices. Sie unterstreicht die alarmierende Statistik, dass etwa 30% aller Projekte nie zum Abschluss kommen, und betont die Bedeutung des Verständnisses und der Abmilderung von Unbekannten. Der Text korrigiert auch einen wesentlichen Fehler in der ursprünglichen Veröffentlichung, wodurch sichergestellt wird, dass die Leser über genaue Informationen verfügen. Indem es sich auf diese Schlüsselbereiche konzentriert, bietet das Kapitel wertvolle Einblicke in die Verbesserung der Projektmanagementpraxis und die Vermeidung üblicher Fallstricke. Die Leser werden ein tieferes Verständnis für die Bedeutung der Einhaltung von ISO-Normen und die Auswirkungen scheinbar geringfügiger Fehler auf die Projektergebnisse gewinnen.KI-Generiert
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Backmatter
- Titel
- Pre-Project Excellence
- Verfasst von
-
Raphael H Cohen
- Copyright-Jahr
- 2024
- Verlag
- Springer Nature Switzerland
- Electronic ISBN
- 978-3-031-61774-4
- Print ISBN
- 978-3-031-61773-7
- DOI
- https://doi.org/10.1007/978-3-031-61774-4
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