Preismanagement

Die Strategie des Unternehmens definiert den Rahmen für das Preismanagement. Den Ausgangspunkt bilden die Unternehmensziele. Diese sind in der Regel mehrdimensional und stehen oft in partiellem Widerspruch zueinander, so dass Abwägungen bei der Festlegung von Preisen erforderlich sind. Grundlage der Preisbereitschaft und damit des erzielbaren Preises ist der von den Kunden wahrgenommene Wert eines Angebotes. Wert und Preis müssen in einer Balance stehen. Der Wert ist auch der Treiber von Pricing-Power. Eine Erhöhung der Pricing-Power erweitert die Preisspielräume eines Unternehmens, indem sie negative Absatzwirkungen von Preiserhöhungen mindert und positive Absatzwirkungen von Preissenkungen verstärkt. Die Preisstrategie hat enormen Einfluss auf den Shareholder-Value. Richtige Strategien tragen nachhaltig zur Steigerung des Unternehmenswertes bei. Falsche Strategien können Werte schnell und dauerhaft zerstören.

Entscheidungen zur Preispositionierung sind grundlegend. Unternehmen müssen sich bewusst entscheiden, in welcher Preislage oder welchen Preislagen sie ihre Geschäfte betreiben wollen. Wir unterscheiden dabei fünf idealtypische Preislagen: Luxus-, Premium-, Mittel-, Niedrig- und Ultraniedrigpreispositionierung. Jede dieser Positionierungen beleuchten wir nach Grundlagen, Marketinginstrumenten sowie Chancen und Risiken. Märkte sind dynamisch, so dass die Preispositionierung bei entsprechenden Veränderungen angepasst werden muss. Hierbei handelt es sich um einen ausgesprochen langfristigen Prozess, dessen Ergebnisse nicht leicht zu korrigieren sind.

Kosten, Kundennutzen und Wettbewerbsangebote bilden die ökonomischen Bestimmungsgrößen des Preises. Diese drei Determinanten und ihre Zusammenhänge werden in diesem Kapitel behandelt. Isoliert betrachtet bestimmen die Kosten lediglich die Preisuntergrenze. Die wichtigste Bestimmungsgröße des Preises ist der Kundennutzen, da sich aus diesem die Zahlungsbereitschaft und weitergehend die Preisabsatzfunktion sowie die Preiselastizität herleiten. Die Angebote und Preise der Wettbewerber beeinflussen ebenfalls den Absatz eines Produktes. Im Mittelpunkt des Kapitels steht die Erfassung der Preiswirkungen auf den Absatz. Im Zentrum geht es dabei um die Preisabsatzfunktion und die Preiselastizität. Die zu ihrer Ermittlung einsetzbaren Methoden wie Experten- und Kundenbefragung sowie Experimente und Marktbeobachtung werden anhand von Fallbeispielen dargestellt und tiefgehend analysiert. Die Methodenfamilie Conjoint-Measurement, insbesondere Choice-Based-Conjoint, erfährt hierbei besondere Aufmerksamkeit.

Die Psychologie des Preises ergänzt die klassisch-ökonomische Sichtweise und trägt damit zum umfassenderen Verständnis von Preiswirkungen bei. Wirtschaft und Marketing bestehen nicht nur aus den rationalen Verhaltensannahmen zum homo oeconomicus, die der klassischen Theorie zugrunde liegen. Das Preismanagement und seine Teilprozesse sollten deswegen nicht ausschließlich ökonomisch, sondern auch verhaltenswissenschaftlich verstanden und untermauert werden. Dieses Kapitel gibt einen Überblick über die Preispsychologie und verdeutlicht die Vielfalt des neuen Forschungsfeldes „Behavioral-Pricing“.

Dieses Kapitel behandelt die Preisentscheidung für den Fall eindimensionaler Preise. Es geht also um die Preisfestlegung für ein Produkt in einer Periode. Einseitig-starre Verfahren wie die Kosten-Plus- und die wettbewerbsorientierte Preisbildung sind in der Praxis stark verbreitet, werden aber der Komplexität der Problemstellung nicht gerecht. Simultane Verfahren beziehen alle relevanten Determinanten, nämlich Ziele, Absatzwirkungen, Kosten und Wettbewerbsverhalten in die Preisentscheidung ein. Mit ihrer Hilfe lassen sich konkrete und generalisierbare Regeln für den optimalen Preis ableiten. Dieser Preis ergibt sich dabei als elastizitätsabhängiger Aufschlag auf die Grenzkosten. Im Oligopolfall entsteht eine höhere Komplexität, da die Reaktionen der Konkurrenz berücksichtigt werden müssen.

Die eindimensionale Preisbildung ist in der wirtschaftlichen Realität eher die Ausnahme. Unternehmen verlangen für das gleiche Produkt je nach Zielgruppe, Zeit, Region oder Abnahmemenge typischerweise unterschiedliche Preise. Eine solche Preisdifferenzierung erfordert die Bestimmung mehrerer Preise oder Preisparameter. Die weitaus meisten Unternehmen bieten mehrere Produkte an, zwischen denen es oft absatzmäßige Zusammenhänge gibt. Solche Zusammenhänge sollten im Preismanagement berücksichtigt werden, denn die Auswirkungen auf den Gewinn der Produktlinie können signifikant sein. Das Angebot unterschiedlicher Produkte in einem Paket zu einem reduzierten Preis bezeichnet man als Preisbündelung. Diese Methode ist ein effektives Mittel zur besseren Segmentierung von Märkten und zur Abschöpfung von Zahlungsbereitschaften. Die Optimierung mehrdimensionaler Preise erfordert im Vergleich zur eindimensionalen Preisbildung ein vertieftes Verständnis der Zusammenhänge und differenziertere Informationen.

Bisher haben wir von periodenübergreifenden Zusammenhängen abstrahiert. Ziel von Unternehmen sollte jedoch die langfristige, nicht die kurzfristige Gewinnmaximierung sein. Diese Zielsetzung entspricht dem Shareholder-Value-Konzept. Zu diesem Zweck müssen die Determinanten des langfristig optimalen Preises, also die Zielfunktion, die Preisabsatzfunktion und die Kostenfunktion dynamisiert werden. Dazu sind die Änderungen, die sich im Lebenszyklus eines Produktes etwa im Wettbewerb ergeben, zu beachten. Wir zeigen in diesem Kapitel, wie Preisänderungswirkungen, Carryover-Effekte und Erfahrungskurve den langfristig optimalen Preis beeinflussen. Als Idealtypen für die Einführungsphase von Produkten behandeln wir Skimming- und Penetration-Strategie. Wir stellen dar, wie sich kurzfristig und langfristig optimale Preise unterscheiden und wie sich das auf den langfristigen Gewinn auswirkt. Eine qualitative Betrachtung zu Preismanagement und Beziehungsmarketing schließt das Kapitel ab.

Sehr viele Unternehmen betreiben heute Geschäfte in verschiedenen Ländern. Aus diesen Gegebenheiten erwachsen besondere Herausforderungen für das internationale Preismanagement. Kundenpräferenzen, Markenstärken, Preisbereitschaften, Handelsusancen und Kosten sind bei vielen Produkten von Land zu Land unterschiedlich. Beim Handel zwischen Ländern mit verschiedenen Währungen muss das Preismanagement Wechselkurse und deren Veränderung beachten. Preisunterschiede können zu unerwünschten Wirkungen wie Parallel- oder Grauimporten, Konflikten zwischen Konzernteilen oder mit Händlern führen. Eine Methode, solche Probleme abzumildern, besteht im Konzept des internationalen Preiskorridors, der Preisdifferenzen nur innerhalb einer bestimmten Bandbreite zulässt. Der grenzüberschreitende Handel unterliegt zudem häufig staatlichen Eingriffen in Form von Zöllen, Quoten oder sonstigen Beschränkungen, die Einfluss auf den optimalen Preis ausüben. Gegenstand dieses Kapitels sind die Auswirkungen dieser Gegebenheiten auf die Koordination der Preise in verschiedenen Ländern.

In den vorangehenden Kapiteln haben wir die Preisentscheidung als solche betrachtet und von institutionellen Rahmenbedingungen abstrahiert. Wir haben beispielsweise so getan, als gäbe es für das Preismanagement keine rechtlichen Einschränkungen oder Steuern. In der Realität gibt es aber solche institutionellen Rahmenbedingungen. Besonders bedeutsam sind wettbewerbsrechtliche Regeln, die bestimmte Verhaltensweisen wie Kartelle und Preisabsprachen untersagen. Die Kontrolle des Preises in den Vertriebskanälen wird durch das Verbot der vertikalen Preisbindung eingeschränkt oder ganz unterbunden. Und einen wichtigen Einfluss auf die Preissetzung können verschiedene Steuerarten ausüben.

In den bisherigen Kapiteln haben wir uns mit Preisstrategien, -analysen und -entscheidungen befasst. Doch damit ist es nicht getan. Denn diese preisbezogenen Aktivitäten müssen nicht nur konzipiert, sondern auch umgesetzt werden. Die Umsetzung umfasst Organisation, Informationssystem, Vertrieb, Preiskommunikation und Preiscontrolling. In diesem Kapitel behandeln wir die Organisation des Preismanagements. Es geht darum, die Aufgaben klar zu beschreiben und Verantwortlichkeiten zu definieren. Wir analysieren die Festlegung von Entscheidungskompetenzen, beschreiben Stellen und gehen auf die sich verändernde Rolle des CEOs ein.

Im Preismanagement geht es vor allem um Zahlen und deren Zusammenhänge. Fundament eines professionellen Pricing ist deshalb das Informationssystem. Dieses stellt idealerweise alle für Analysen und Entscheidungen benötigten Daten zur Verfügung. Diese müssen auf die spezifischen Bedürfnisse des jeweiligen Unternehmens ausgerichtet sein. Pricing-Software ist heute in vielen Märkten Standard und unverzichtbar. Sie sollte alle Phasen des Preismanagementprozesses unterstützen. Der Markt für Pricing-Software ist stark fragmentiert. Es gibt viele Anbieter, die sich auf spezielle Probleme fokussieren. Pricing-Software ist oft branchenspezifisch, da sich die Preisprobleme nach Sektoren unterscheiden. Im Vordringen ist die Künstliche Intelligenz (KI). Sie ermöglicht einerseits eine Automatisierung des Preismanagementprozesses und hat das Potenzial, mittels maschinellen Lernens komplexe Wirkungsbeziehungen offen zu legen, die bei herkömmlichem Vorgehen nicht erkannt werden. Doch bei KI-Anwendungen ist auch Vorsicht geboten, da bei steigender Komplexität von KI-Modellen deren Resultate zunehmend schwerer nachvollziehbar sind.

Preise müssen nicht nur erdacht und entschieden, sondern dem Kunden gegenüber durchgesetzt werden. Diese Aufgabe fällt dem Vertrieb, in der Regel in Form des Außendienstes, zu. Die Schlagkraft und Effektivität des Vertriebes sind für die Preisdurchsetzung zentral. Welche Preisentscheidungskompetenzen sollen den Vertriebs- bzw. Außendienstmitarbeitern gewährt werden? Wie sind Incentive-Systeme zu gestalten, um die angestrebten Preisziele zu erreichen? Welche Rolle spielen Rabatt- und Konditionensysteme in diesem Kontext? Diese Problemstellungen werden ausführlich behandelt und durchgängig an praktischen Fallstudien aus unterschiedlichen Branchen veranschaulicht.

Die Wirkung von Preisen hängt nicht nur von ihrer Höhe und Struktur, sondern auch von der Art und Weise ab, wie Preise kommuniziert werden. Die Preiskommunikation bildet deshalb einen integralen Bestandteil der Umsetzung von Preisstrategien. In Kap. 5 haben wir die Psychologie des Preises behandelt und dabei zahlreiche unerwartete Effekte entdeckt. Diese bieten Ansatzpunkte für Preisdarstellung, preisbezogene Werbung, Informationen zu Preisänderungen, Preisgarantien sowie Zahlungsmodalitäten. Preiskommunikation sollte auch nach innen erfolgen, damit die eigenen Mitarbeiter komplexe Preisstrukturen verstehen und den Kunden erklären können.

Das Preiscontrolling befasst sich mit allen Phasen des Preismanagementprozesses. Preisziele müssen explizit und messbar formuliert werden, um ihre Erreichung überprüfen zu können. Im laufenden Betrieb überwacht das Controlling die Realisierung der Preisziele. Im Abweichungsfall müssen die Ursachen identifiziert und Maßnahmen ergriffen werden, um gegenzusteuern oder zu realistischeren Zielwerten für die Zukunft zu gelangen. Dem Preiscontrolling stehen zur Erfüllung seiner Aufgaben eine Vielzahl von Werkzeugen zur Verfügung. Da die marktseitigen und die internen Funktionen des Unternehmens, die an der Preisbildung beteiligt sind, nicht immer harmonieren, fällt dem Controlling im Preismanagement zudem eine Art Schiedsrichterrolle zu.

Die wichtigste Besonderheit des Preismanagements für Konsumgüter besteht darin, dass die Hersteller ihre Produkte typischerweise nicht direkt an den Endverbraucher liefern, sondern Händler oder ähnliche Absatzmittler zwischenschalten. Um zu optimalen Preisen zu gelangen, müssen die Hersteller das Verhalten der Händler bei ihrer Preisentscheidung beachten. Dabei gibt es unterschiedliche Konstellationen, die von der vertikalen Preisbindung, bei welcher der Hersteller sowohl seinen Abgabepreis als auch den Endpreis bestimmt, bis zur gemeinsamen Gewinnmaximierung reichen. In der Regel kann der Händler heute den Endpreis autonom festlegen. Der Hersteller muss dabei für seine eigene Preissetzung berücksichtigen, ob der Händler eine Kosten-Plus-Kalkulation anwendet oder sich gewinnmaximierend verhält. Eine Schlüsselrolle für die Durchsetzung von Preisen kommt den relativen Machtpositionen von Herstellern und Händlern zu. Unterschiedliche Konstellationen und Verhaltensweisen wirken sich gravierend auf die Gewinne aus. Insbesondere befördert durch das Internet zeigt sich eine starke Tendenz zu Multi-Channel-Strategien. Das Nebeneinander von mehreren Vertriebskanälen stellt das Preismanagement der Konsumgüterhersteller im Hinblick auf Preisdifferenzierung zwischen Online und Offline sowie die Vermeidung von Kanalkonflikten vor neuartige Herausforderungen.

Das Preismanagement für Industriegüter weist zahlreiche Besonderheiten auf. Insgesamt zeichnet sich der Industriegüterbereich durch eine große Vielfalt an Preismodellen und -ansätzen aus. Wir folgen in diesem Kapitel dem Prozessgedanken mit Analyse, Entscheidung und Umsetzung. Wegen der vielen Besonderheiten ist im Rahmen der Analyse ein tiefgehendes Verständnis des jeweiligen Einzelfalles notwendig. Das bezieht sich auf die Rolle einzelner Personen wie auch Gruppen in Form von Buying-Centern. Viele Industrieanbieter sehen sich einer sogenannten „abgeleiteten Nachfrage“ gegenüber, aus der sich Konsequenzen für das Preismanagement ergeben. Für die Preisentscheidung kommen sehr unterschiedliche Verfahren infrage. Diese können sich je nach Projekt stärker am Kundennutzen, der bei Industriegütern oft quantifizierbar ist, oder stärker an den Kosten ausrichten. Bei Investitionsgütern muss sich das Preismanagement an den Entscheidungsmodellen des Kunden orientieren und dynamisch-produktübergreifende Wirkungen einbeziehen. Auktionen spielen in Industriegütermärkten eine große und, durch das Internet getrieben, zunehmende Rolle. In der Umsetzung kommt es vor allem auf Geschick bei den fast immer stattfindenden Preisverhandlungen und auf die vertragliche Absicherung von Preisrisiken an.

In hoch entwickelten Volkswirtschaften stammen mehr als drei Viertel der Bruttoinlandsprodukte aus Dienstleistungen. Diese weisen eine Reihe von Eigenarten auf, die für das Preismanagement von großer Bedeutung sind. Preismanagement von Dienstleistungen umfasst eine sehr große Spannweite, die von komplexen Yield-Managementsystemen bei Fluggesellschaften bis zu rein gewohnheitsmäßiger Preissetzung in vielen Teilsektoren reicht. Das vorliegende Kapitel befasst sich mit dienstleistungsspezifischen Problemen des Preismanagements und folgt dabei dem Prozess Analyse, Entscheidung und Umsetzung. Zu den preisrelevanten Eigenarten von Dienstleistungen gehören die Nichtlagerbarkeit, die Integration von Kundenressourcen, das Verhältnis von fixen und variablen Kosten, die Nichtübertragbarkeit von Kunde zu Kunde, der Erfahrungs- und Vertrauenscharakter sowie die Ortsgebundenheit. Die Preisdifferenzierung ist noch wichtiger als bei Sachgütern, da viele Dienstleistungen stark individualisiert sind. Zudem lassen sich differenzierte Preise effektiver durchsetzen und werden von Kunden eher akzeptiert. Auch im Dienstleistungssektor befördert das Internet die Preistransparenz sowie den Preis- und Nutzenwettbewerb.

Der Handel zeichnet sich beim Preismanagement durch zahlreiche Eigenarten aus. Diese sind Gegenstand des vorliegenden Kapitels. Dabei ist zu beachten, dass der Preis für viele Händler das wichtigste und wirksamste Wettbewerbsinstrument darstellt. Zudem schlagen Preisunterschiede wegen der geringen Gewinnspannen noch stärker als in der Industrie oder bei Dienstleistungen auf den Gewinn durch. An erster Stelle steht auch für Händler die Preispositionierung im Sinne der Festlegung von Preislagen für ein Geschäft insgesamt wie für einzelne Produktkategorien. Das Preisimage eines Handelsbetriebes hat herausragende Bedeutung und muss sorgfältig gesteuert werden. Wegen der großen Sortimente kennen Kunden normalerweise nicht jeden einzelnen Produktpreis und orientieren sich deshalb am Preisimage. In die Analyse fließen Kosten-, Kunden- und Wettbewerbsinformationen ein. Die Zuordnung von Kosten ist angesichts komplexer Handelssortimente schwierig, deshalb wird meistens der Einstandspreis als Kalkulationsgrundlage verwendet. Händler haben mehr Informationen über Kunden als typische Hersteller, nutzen diese jedoch nur eingeschränkt für die Preisfindung. Informationen zu Wettbewerbspreisen lassen sich in den meisten Handelskanälen leichter beschaffen als in anderen Sektoren. Verbreitet sind Standardstrategien wie Dauerniedrigpreise oder Hi-Lo. Sonderangebote haben komplexe Wirkungen, die bis heute nur partiell verstanden werden und nicht vollständig messbar sind. Sortimentseffekte spielen für die Preissetzung im Handel eine wichtige Rolle, sind aber ebenfalls schwer quantitativ zu erfassen. Der Umsetzungserfolg hängt stark von der Preiskommunikation ab. Moderne Technologien verändern das Preismanagement im Handel noch stärker als in anderen Bereichen.

Immer wieder gibt es in der Geschichte Phasen der Inflation. Eine solche Phase hat Anfang der 2020er Jahre eingesetzt. Sie stellt Preismanager vor Herausforderungen, zu denen sie keine Erfahrungen besitzen, da die letzte vergleichbare Inflation fast 50 Jahre zurückliegt. Es gilt, sich vor Gewinnillusion zu hüten und den realen Gewinn zu verteidigen. Da sich Kosten und Preise laufend ändern, gewinnt Agilität an Bedeutung. Frühzeitige und häufige Preisanpassungen sind angezeigt. Eine naive Kostenüberwälzung ist im Regelfalle nicht optimal, vielmehr kommt es darauf an, wie sich die Preisbereitschaft verändert. Preisgleitklauseln bieten einen Schutz gegen die Inflation. Die Steuerung des Vertriebs ist anzupassen, denn dem Vertrieb fällt eine Schlüsselrolle für die Durchsetzung von Preiserhöhungen zu.

Es gab schon immer Innovationen im Preismanagement. Auktionen, nichtlineares Pricing oder Preisbündelung sind keine Erfindungen unserer Zeit. Aber solche Innovationen waren eher selten und breiteten sich nur langsam aus. Das hat sich in den letzten Jahrzehnten radikal geändert. Der wichtigste, gleichwohl keineswegs einzige Treiber ist dabei das Internet. Messtechnologien, die neue Preismetriken erlauben, leistungsfähigere Computer, mit deren Hilfe große Datenmassen (Stichwort Big Data) analysiert werden können, sowie kreative Geschäftsmodelle tragen zum ständigen Fortschritt im Preismanagement bei. Das Internet erleichtert die Vergleichbarkeit von Preisen und sorgt so für eine höhere Preistransparenz. Langfristig könnte allerdings die Erhöhung der Nutzentransparenz noch wichtiger werden. Flatrates, Freemium, Name-your-own-Price, Pay-what-you-want und Pay-per-Use sind Pricing-Innovationen, die einerseits eine bessere Gewinnabschöpfung ermöglichen, andererseits aber mit Vorsicht zu handhaben sind. Denn jede dieser Taktiken beinhaltet bei inadäquater Anwendung erhebliche Risiken. Zweiseitige Preissysteme, bei denen ein Unternehmen aus zwei Quellen Erlöse generiert, gewinnen an Bedeutung. Und vielleicht zum ersten Mal in der Geschichte beobachten wir in einigen Märkten negative Preise. Grenzkosten von Null und die Sharing-Economy beeinflussen Preisentscheidungen und gefährden etablierte Wettbewerber. Auch von neuen Zahlungssystemen und Geldarten wie Bitcoin gehen Wirkungen auf das Preismanagement aus.

Das Preismanagement muss zunehmend nicht nur ökonomische, sondern auch ökologische und soziale Dimensionen berücksichtigen, um den aktuellen und zukünftigen Herausforderungen der Nachhaltigkeitstransformation gerecht zu werden. Die Aufgabe eines nachhaltigkeitsorientierten Preismanagements besteht darin, die Balance zwischen Profitabilität und der Verantwortung gegenüber Umwelt und Gesellschaft zu finden und dabei die Bedürfnisse und Erwartungen der Stakeholder zu erfüllen. In diesem Kapitel betrachten wir den Einfluss von Preismanagement auf Nachhaltigkeit und zeigen entlang des Preismanagementprozesses auf, wie Unternehmen die Strategie-, Analyse-, Entscheidungs- und Umsetzungsphase nutzen können, um Nachhaltigkeit und Wirtschaftlichkeit in Einklang zu bringen.