Während in vielen Branchen das Pricing von Produkten und Services durch moderne Tools passgenau auf den Kunden zugeschnitten wird, erschwert veraltete IT und eine One-size-fits-all-Logik häufig eine agile Preisstrategie im Bankensektor.
Springer Professional: Welche Branche hat denn in Deutschland beim Thema Pricing-Strategie aus Ihrer Sicht die Nase vorne?
Dejan Miletic: Die Nase richtig vorne hat aus unserer Sicht noch niemand. Es gibt jedoch Branchen, die sich mit Blick auf die Kundenbedürfnisse besser positioniert haben. Dazu zählen etwa die Transport-, Logistik- und Reisebranche. In diesen Bereichen spielen heute schon über Portale dynamische Faktoren in die Preisgestaltung mit ein. Corona hat diese Entwickler dabei im vergangenen Jahr noch beschleunigt. Auch im Telekommunikationssektor können wir seit einigen Jahren vermehrt Bundle-Pricing und kundenindividuelle Package-Konfigurationen beobachten. Jede Branche nutzt so also bereits die für sie richtigen Bausteine im Pricing, um ihr Wachstum und die Profitabilität über eine individuelle Preisgestaltung zu steigern.
Sie sagen, nur rund 20 Prozent der deutschen Banken und Sparkassen nutzen für ihr Pricing Kunden- und Produktmerkmale. Mangelt es den Instituten an der passenden Strategie oder an den technischen Grundlagen, vielleicht sogar an beidem?
Es gibt zweierlei Banken: Die einen, die mit einer einfachen Preis- und Tarifgestaltung, wie zum Beispiel jeder Trade für 9,90 Euro, gar kein komplexes oder kundenorientiertes Pricing anbieten wollen oder aufgrund ihrer Kundensegmentierung und ihres Produktangebots gar nicht müssen. Die anderen sind meist Universalbanken mit breitem Dienstleistungs- und Produktangebot. Diese Gruppe möchte meist ein modernes und kundenorientiertes Pricing implementieren, scheitert jedoch häufig an der Umsetzung, weil sie entweder über keine Pricing-Plattform verfügen oder ihre bestehenden Systeme, Prozesse und Tools an ihre Grenzen kommen. Es liegt also aus unserer Sicht weniger an der Strategie und Positionierung, sondern vielmehr an der tatsächlichen Umsetzung.
Wie gelangen die Geldhäuser zu einer einheitlichen Pricing-Strategie, die passgenau auf die doch sehr unterschiedlichen Zielgruppen zugeschnitten ist?
Die Pricing-Strategie gehört unserer Ansicht nach in den Verantwortungsbereich der Geschäftsleitung. Das Top-Management definiert die Unternehmensstrategie, wovon dann auch die Pricing-Strategie abgeleitet werden kann. Dies tut sie, indem die relevanten Erfolgsfaktoren in ihrem Geschäft ermittelt werden, indem sie ihre Zielkunden kennen und segmentieren sowie die Erkenntnisse daraus konsequent in ihre Pricing-Strategie einfließen lassen. One-size-fits-all ist auch im Pricing nicht zwingend optimal. Unterschiedliche Zielkunden dürfen unterschiedlich angesprochen werden, jedoch muss die gesamtheitliche Pricing-Strategie in sich konsistent sein, sprich vollkommen auf die in der Unternehmensstrategie festgelegten Ziele hinarbeiten.
Was bedeutet das im Detail?
Banken können beispielsweise auch über unterschiedliche Kanäle und Brands unterschiedliche Services und Produkte anbieten. Auch kann eine Bank auf Plattformen tätig sein mit ihrem Angebot oder sogar selbst als Abwicklungsplattform für Dritte auftreten. Darüber hinaus wird in Zukunft wichtig sein, welche Cross-Selling-Produkte von Drittanbietern in das Offering eingebaut werden sollen. Welche Standard-Bundles und Bundle-Konfigurationen eine Bank erlaubt oder welche Individualisierungsmöglichkeiten wie Vergünstigungen und Sonderkonditionen sie einem Kunden oder Kundensegment bieten will. Wir gehen davon aus, dass Pricing in Zukunft viel dynamischer und flexibler erfolgen wird und neue Produkte viel schneller konfiguriert und auf den Markt gebracht werden müssen. Kunden wollen zudem Individualität und Transparenz.
Worin liegt der Vorteil sogenannter Pricing-Plattformen? Können Sie das an einem Beispiel aus der Praxis festmachen?
An dem Beispiel einer klassischen etablierten Bank können wir das veranschaulichen. Diese hat um ihre Kunden und Prozesse herum verschiedene (IT-)Lösungen gebaut, mit der sie ihre Produkte verkauft und abwickelt. Diese Bank verfügt somit über unterschiedliche Systeme und Tools, in welchen Produkt- und Preisinformationen gehalten und unterschiedlich abgerechnet werden. Jedes System hat seine eigenen Berechnungs- und Buchungsregeln und somit gibt es viele Schnittstellen zur Verbuchung und zum Reporting. Die Bank kann so kaum kombinierte Services und Bundles anbieten und tut sich sicher auch schwer, Produkte von Drittanbietern in ihr Angebot und ihre Abwicklung aufzunehmen oder ihre Produkte über Online-Kanäle aufzuschalten.
Wie hilft hier der Plattformgedanke weiter?
Der Vorteil einer Pricing-Plattform liegt in deren Unabhängigkeit vom System und der Leistungskraft, wenn es um Produkt und Preisgestaltung geht. Die Abwicklungsperformance sowie die Transparenz über System- und Unternehmensgrenzen hinweg erleichtern der Bank den Betrieb. Wenn alle Produkte, Preise, Tarife, Sonderkonditionen und die dazugehörigen unternehmensspezifischen Regeln und Schemen an einem zentralen Ort gehalten werden, lassen sich zugrundeliegende Systeme einfach anbinden oder austauschen. Anfragen, Berechnungen und Verbuchungen laufen alle zentral, werden über eine Schnittstelle an Kundenportale gesendet und transparent abgelegt, berichtet und verbucht. Egal ob sich ein System in der Bank oder außerhalb, etwa im Falle von Versicherungsleistungen, befindet, die Plattform bindet das Produkt ein und das Produktmanagement kann es bepreisen und in Packages und Services des Unternehmens einbinden.
Nun stehen innerhalb der Banken Neuerungen meist komplexe Entscheidungsstrukturen und eine mitunter Jahrzehnte alte IT entgegen. Wie lassen sich in diesem Umfeld flexible, anpassungsfähig Preismodelle überhaupt sinnvoll umsetzen?
Sie haben recht, durch die vielen Individuallösungen wird es für die Produktmanager und Marketingstrategen immer schwieriger, ihre Visionen und Ideen effizient umzusetzen, weil jede noch so kleine Änderung Anpassungen in vielen Systemen erfordert und damit kostspielig wird - sofern sie überhaupt umgesetzt werden können. Und wir reden hier von kleineren Anpassungen und nicht etwa von revolutionären neuen Preismodellen, Bundles, neuen Offering-Kanälen oder einer Umstellung zu dynamischem Pricing.
Was ist also Ihr Tipp?
Wir raten diesen Unternehmen, keine Preislogik mehr in ihre dezentralen Systeme einzubauen und damit die Abhängigkeit zu den verschiedenen IT-Systemen noch zu erhöhen. Stattdessen empfehlen wir den Ausbau der Preislogik aus den dezentralen Systemen und zum Aufbau einer zentralen Produkt- und Pricing-Plattform, um einerseits modernes Pricing zu betreiben und als positiven Nebeneffekt noch Abhängigkeiten zu IT-Lösungen abzubauen. Damit gibt man der Vertriebsorganisation und den Produktmanagern ein Instrument an die Hand, um zukunftsgerichtetes Pricing betreiben zu können.