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06.09.2016 | Pricing | Interview | Onlineartikel

Kreative Geschäftsmodelle fördern den Fortschritt im Preismanagement

Autor:
Anja Schüür-Langkau
Interviewt wurden:
Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Hermann Simon

ist Gründer und Chairman von Simon-Kucher & Partners und Experte für Strategie, Marketing und Pricing. 

Prof. Dr. Martin Fassnacht

ist Inhaber des Lehrstuhls für BWL (Marketing und Handel) an der WHU – Otto Beisheim School of Management.

Durch Digitalisierung und neue Geschäftsmodelle wird das Preismanagement komplexer aber auch vielseitiger. Unternehmen müssen sich dabei stärker professionalisieren.  

Springer Professional: Wie hat sich die Rolle und die Relevanz des Preises als Marketinginstrument in den vergangenen Jahren verändert?

Herrmann Simon: Trotz seiner hohen Bedeutung wird der Preis in der Praxis oft unzureichend verstanden, was nicht selten zu starken Gewinneinbußen führt. Als Ursachen für dieses mangelnde Verständnis lassen sich Theorie-Praxis-Lücken, Mehrdimensionalität der Preiseffekte, komplexe Wirkungsketten, psychologische Preisphänomene sowie Umsetzungsbarrieren anführen. Preismanagement sollte als Prozess angesehen werden, der Strategie, Analyse, Entscheidung und Umsetzung umfasst. Dabei sollte man unterschiedliche Wissenschaftsfelder einbeziehen. Generell sind Preismechanismen in der Gesellschaft stark im Vordringen. Immer mehr Bereiche wie Bildung, Verkehr, Gesundheit werden durch Preise gesteuert. Preismanagement ist einem zunehmend umfassenderen Regulierungsrahmen unterworfen, so dass vor der Umsetzung von Preismaßnahmen stets eine rechtliche Prüfung notwendig wird.

Empfehlung der Redaktion

2016 | Buch

Preismanagement

Strategie - Analyse - Entscheidung - Umsetzung

Preismanagement wird dabei als Prozess verstanden, der in den vier Phasen Strategie, Analyse, Entscheidung und Umsetzung abläuft. In separaten Kapiteln wird auf branchenspezifische Besonderheiten des Preismanagements bei Konsum- und Industriegütern, Dienstleistungen und im Handel eingegangen. 


Durch die Digitalisierung haben sich in den vergangenen Jahren neue Modelle im Preismanagement entwickelt. Wie bewerten Sie diese Entwicklung und welche Modelle stehen dabei im Fokus? Welche Preisstrategien haben an Bedeutung gewonnen?

Martin Fassnacht: Es gab schon immer Innovationen im Preismanagement. Auktionen, nichtlineares Pricing oder Preisbündelung sind keine Erfindungen unserer Zeit. Aber solche Innovationen waren eher selten und breiteten sich nur langsam aus. Das hat sich in den letzten Jahrzehnten radikal geändert. Der wichtigste, gleichwohl keineswegs einzige Treiber ist dabei das Internet. Messtechnologien, die neue Preismetriken erlauben, leistungsfähigere Computer, mit deren Hilfe große Datenmassen (Stichwort Big Data) analysiert werden können, sowie kreative Geschäftsmodelle tragen zum ständigen Fortschritt im Preismanagement bei. Das Internet erleichtert die Vergleichbarkeit von Preisen und sorgt so für eine höhere Preistransparenz. Langfristig könnte allerdings die Erhöhung der Nutzentransparenz noch wichtiger werden. Flatrates, Freemium, Name-your-own-Price, Pay-what-you-want und Pay-per-Use sind Pricing-Innovationen, die einerseits eine bessere Gewinnabschöpfung ermöglichen, andererseits aber mit Vorsicht zu handhaben sind. Denn jede dieser Taktiken beinhaltet bei inadäquater Anwendung erhebliche Risiken. Zweiseitige Preissysteme, bei denen ein Unternehmen aus zwei Quellen Erlöse generiert, gewinnen an Bedeutung. Und vielleicht zum ersten Mal in der Geschichte beobachten wir in einigen Märkten negative Preise. Grenzkosten von Null und die Sharing-Economy beeinflussen Preisentscheidungen und gefährden etablierte Wettbewerber. Auch von neuen Zahlungssystemen und Geldarten wie Bitcoin gehen Wirkungen auf das Preismanagement aus.

Wie beurteilen Sie das Wissen über das Thema Preismanagement in den Unternehmen?

Herrmann Simon: Angesichts der herausragenden Rolle als Gewinntreiber und des markanten Wirkungsprofils sollte man erwarten, dass Manager und sogar Topmanager dem Preis hohe Aufmerksamkeit widmen. In der Praxis ist dies jedoch nicht immer der Fall. Vielmehr richten sich Aufmerksamkeit und Energieeinsatz des Managements nach wie vor am stärksten auf den Gewinntreiber Kosten. Auch auf den Gewinntreiber Absatz, das heißt auf Marketinginstrumente wie Vertrieb oder Werbung, wird häufig mehr Zeit und Energie verwendet als auf das Preismanagement. Viele Unternehmen behandeln das Thema Preis nicht mit der angezeigten Professionalität und Ernsthaftigkeit. Seit der Krise von 2009 stellen wir jedoch fest, dass sich auch das Topmanagement verstärkt dem Preismanagement widmet. Zahlreiche CEOs haben sich in den vergangenen Jahren zum Thema Preis geäußert. Dies geschieht in Interviews, bei Roadshows, auf Hauptversammlungen oder in Analystenkonferenzen. Unser Eindruck ist, dass solche Äußerungen bevorzugt von den Chefs überdurchschnittlich profitabler Unternehmen stammen. Dies legt den Schluss nahe, dass diese Unternehmen bzw. ihre Führer die wichtige Rolle des Preises als Treiber von Gewinn und Shareholder-Value am besten und am frühesten verstanden haben.

In Ihrem Buch schreiben Sie, dass die Psychologie des Preises zum umfassenden Verständnis von Preiswirkungen beiträgt. Welche neueren Erkenntnisse sich dabei besonders relevant?

Martin Fassnacht: Neben den absatz-, umsatz- und gewinnbezogenen Preiswirkungen, die einer Quantifizierung noch am ehesten zugänglich sind, gibt es vielfältige psychologische Effekte, die teilweise der ökonomischen Rationalität zu widersprechen scheinen. Dazu gehören Schwellen- und Ankerpreisphänomene, die preisabhängige Qualitätsbeurteilung oder Snob- und Veblen-Effekte. Die verhaltensorientierte Wirtschaftsforschung (Behavioral-Economics) hat in den letzten Jahren zu einer Vielzahl neuer Einsichten geführt, die die Annahmen der klassischen Ökonomie infrage stellen, teilweise sogar widerlegen und insofern als revolutionär gelten. Sie tragen einerseits zu valideren Einsichten, andererseits aber auch zu größerer Verwirrung und gesteigerten Verständnisproblemen bei. Interessanterweise haben erfahrene Praktiker viele dieser Effekte seit jeher intuitiv erfasst und in ihren Preistaktiken eingesetzt. Das gilt etwa für die Setzung von Ankerpreisen oder Methoden wie Cashback, die die klassische Ökonomie, die von vollständiger Information und nutzenmaximierendem Verhalten der Beteiligten ausgeht, nicht erklären kann.

Einheitliche Preise über alle Kanäle und Zielgruppen hinweg scheinen immer seltener zu werden, was nicht zuletzt durch das Internet vorangetrieben wird. Worauf müssen Unternehmen bei dieser Veränderung besonders achten?

Herrmann Simon: Im Vergleich zur eindimensionalen Preisbildung lassen sich mithilfe mehrdimensionaler Preise wesentlich höhere Gewinne realisieren. Der Grund liegt darin, dass das Gewinnpotenzial – geometrisch betrachtet – der Fläche eines Dreiecks ähnelt. Ein eindimensionaler oder uniformer Preis schneidet aus diesem Dreieck lediglich ein Rechteck heraus, dessen Fläche zwangsläufig deutlich kleiner ist als die Gesamtfläche des dreiecksartigen Gebildes. Die Optimierung mehrdimensionaler Preise erfordert jedoch ein tieferes Verständnis und differenziertere Informationen als die eindimensionale Preisbildung. Sie ist immer dann zu erwägen, wenn sich die Nachfrager in Bezug auf Preisbereitschaften und andere preisrelevante Merkmale unterscheiden.

Martin Fassnacht: Obwohl allgemeingültige Aussagen zur Vorteilhaftigkeit der Preisdifferenzierung nicht zulässig sind, kann man sagen, dass sich Preisdifferenzierung in der Praxis fast immer lohnt. Ihre Anwendung setzt jedoch voraus, dass man die vielfältigen Formen tiefgründig versteht, geeignete Informationen beschafft und in der Umsetzung konsequent ist. Denn wenn es nicht gelingt, die Nachfragersegmente mit unterschiedlichen Preisbereitschaften wirksam zu trennen, dann kann Preisdifferenzierung zu Gewinneinbußen führen. Richtig angewandt steigert sie hingegen die Gewinne erheblich.

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