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Produkteinführung

weitere Buchkapitel

Kapitel 5. Kostenmanagement

Das fünfte Kapitel behandelt die aktuellen Entwicklungen im KostenmanagementKostenmanagement.

Günter Ebert, Volker Steinhübel

Kapitel 9. Fallbeispiele: Influencer Marketing-Cases aus 13 Branchen

In diesem Kapitel stellen wir die unterschiedlichen Herausforderungen und Umsetzungen der jeweiligen Produkt-Kategorien vor. Der Blick auf gelungene Kampagnen der letzten Jahre lohnt. Die nachstehenden Cases basieren auf Interviews mit Marketingverantwortlichen aus ganz verschiedenen Branchen. Diese Entscheider über Marketing-Budgets gewähren uns Einblicke in ihre Herausforderungen, ihre KPIs und ihre Erfahrungen. Die Bandbreite der Branchen – von FMCG bis B2B – ist beeindruckend und zeigt die Chancen und Einsatzmöglichkeiten für Influencer Marketing. Die Beispiele rangieren von klassischen Testimonial-Kampagnen (Deutsche Telekom) über Multi-Micro-Influencer-Kampagnen (Ullstein Buchverlage) bis hin zur B2B-Kampagne des Wissenschafts- und Technologieunternehmen Merck. Es wird klar: Influencer Marketing ist viel mehr als „nur Instagram“.

Marlis Jahnke

Kapitel 7. Erkenntnisse und Implikationen der Untersuchung

Das Ziel und der Untersuchungsgegenstand dieser Arbeit sind zu Beginn aus der erörterten Ausgangssituation und den sich daraus ergebenden Forschungsfragen abgeleitet worden. Die nachfolgende Interpretation der zentralen Erkenntnisse ist vor dem Hintergrund der theoretischen Grundlagen als Antwort darauf zu verstehen.

Edgar Leander Kist

Kommerzielle Publikumsmarktforschung

Dieser Beitrag berichtet über die betriebswirtschaftliche Relevanz der Media- und Marktforschung. Gleichzeitig sollen den akademischen Forschern Hinweise über die erhobenen Daten geben werden, die für wissenschaftliche Zwecke durchaus nutzbar sind. Medien bewegen sich, neben Diversifikationsgeschäften (vgl. Tropp und Baetzgen in diesem Kapitel), in zwei Märkten: Dem Markt der Nutzer und dem der Werbekunden. Für letzteren sind die verlässlichen Daten über das Publikum wichtig, denn sie bilden die Grundlage für die Mediaplanung und damit für die Entscheidungen, in welche Werbeträger Werbungtreibende ihr Geld aufwenden. Es ist üblich, dass die Werbevermarkter ihre Leistung gegenüber ihren Auftraggebern nachweisen müssen. Da es zu einem Prinzipal-Agent-Konflikt (hat die Agentur wirklich die Werbegelder des Auftraggebers richtig investiert?) kommt, ist eine nachvollziehbare und gemeinschaftlich durch alle Marktpartner initiierte Erhebung dieser Daten notwendig. Dies wird durch Joint-Industry-Committees (JICs) gewährleistet. Die Mediaforschung ist eine sehr ausdifferenzierte Form der Sozial- und Marktforschung und arbeitet mit hohen methodischen Standards. Hier sind in erster Linie Media-Studien wichtig, da sie für die jeweiligen Mediengattungen vergleichbare Reichweiten und Strukturdaten für Werbeträger liefern, die im Werbemarkt als Währung akzeptiert sind. Hinzu kommen Markt-Media-Studien (die neben Mediennutzung auch Konsumverhalten und psychografische Zielgruppenmerkmale erheben) und die Werbestatistik für Auflagen und Werbeaufwendungen. Bei den Media- und Markt-Media-Studien kommen spezielle und gattungsadäquate Methoden zum Einsatz, über die in den JICs entschieden wird. Diese Daten werden für die Mediaplanung (vgl. Hofsäss und Engel in diesem Handbuch) und die Gestaltung der Werbepreise herangezogen. Ergänzend dazu werden sie für andere Zwecke eingesetzt, z. B. für Marketing- und Vertriebsmaßnahmen im Nutzermarkt. Um Werbekunden zu überzeugen, setzen Medienvermarkter noch eine Vielzahl anderer Studien ein. So gewinnen Untersuchungen zur Werbewirkung zunehmend an Bedeutung, was an der Digitalisierung und der besseren Verfügbarkeit von digitalen Daten liegt. Moderne statistische Analyseverfahren (Modelling) und automatisierte Prozesse (Predictive Analytics) übernehmen so auch Funktionen der etablierten, auf Reichweiten und Strukturen fokussierten Mediaforschung. Neben den Werbevermarktern und den JICs betreiben Werbe- und Mediaagenturen Publikums- und Werbewirkungsforschung, um einen Mehrwehrt für ihre Auftraggeber, die Werbungtreibenden, zu bieten. Neue digitale Kommunikationsformen und der dynamische Wandel im Mediengeschäft führen dazu, dass die klassischen Methoden der Mediaforschung durch andere Techniken und Datenlieferanten ergänzt werden, was den Einfluss der durch JICs organisierten Forschungsinstitutionen beeinträchtigt. Andererseits bilden sie die zurzeit beste Garantie für Transparenz und Verlässlichkeit, um den Prinzipal-Agent-Konflikt zu lösen. Die Dynamik des sich weiter digitalisierenden und ausdifferenzierenden Medienmarktes führt mittelfristig zu weiteren Anpassungen der Mediaforschungsmethoden, langfristig sind größere Umbrüche nicht auszuschließen.

Michael Hofsäss, Dirk Engel, Lena Kellerwessel

Open Access

Kapitel 5. Diskussion der Ergebnisse

In Kapitel 5 werden die Ergebnisse der Experteninterviews zusammengefasst. Es wird ein Schnell-Check zur Selbsteinschätzung des eigenen Internationalisierungsmusters für Manager vorgestellt (Kapitel 5.1) und im Anschluss auf die Implementierung der Methodik des ISA-Modells eingegangen (Kapitel 5.2). Hierbei wird die in Kapitel 2 vorgestellte Literatur mit den in Kapitel 3 und 4 vorgestellten Ergebnissen aus den Experteninterviews verknüpft und gemäß Forschungsunterfrage 3 Rückschlüsse für die Implementierung des ISA-Modells gezogen.

Simone Reber geb. Wiesenauer

3. Kundendienst

Der Kundendienst im After Sales Service gewinnt vermehrt an Bedeutung, da der Kunde nicht mehr ausschließlich erwartet, Ersatzteile geliefert zu bekommen. Der Kunde hat seine Erwartungshaltung dahingehend geändert, dass er eine zentrale Ansprechperson ("One face to the customer") bei etwaigen Fragen oder Problemen haben möchte, die ihm zu jeder Zeit Auskunft gibt und helfen kann sowie sich um kundenindividuelle Probleme kümmert. So werden von den Kunden Dienstleistungen wie die Montage, Inbetriebnahme, Wartung und Reparatur von Maschinen und Anlagen sowie Schulung der Mitarbeiter gefordert.

Uwe Dombrowski, Simon Fochler, Markus Sendler, Frederic Thiel, Tim Adams, Yannick Dix, Michael Kaufmann, Michael Ohligs

Kapitel 39. Dreidimensionale Kommunikation durch Messearchitektur

Anwendung der Eventpsychologie auf die Messebranche

Kommunikation spielt auch auf Messen eine Rolle, die weit über den verbalen Austausch von Informationen hinausreicht. Bei der Planung und Realisierung von Projekten muss ein Unternehmen der Messekommunikation mehrere Ebenen zugleich bedenken. Schließlich dient ein Messeauftritt dazu, eine Marke erlebbar zu machen. Die Markenführung ist von eminenter Bedeutung, damit ein Aussteller sein Ziel erreicht, seinen Kunden auf einer Messe optimal, d. h. auf möglichst allen relevanten Ebenen, anzusprechen. Dieser Prämisse folgend ist der vorliegende Beitrag in vier Teile gegliedert.

Andrea Walburg, Anna-Lena Heukrodt, Elke Kaltenschnee

8. Sehnsucht der Unternehmenspraxis: Einfacher Umgang mit organisatorischer Komplexität

In der Unternehmenspraxis tauchen regelmäßig Konzepte auf, die versprechen, die Komplexität von Organisationsstrukturen zu reduzieren und Umweltanforderungen zu integrieren. Es handelt sich um Reaktionen auf Gegebenheiten wie internationale Arbeitsteilung, Digitalisierung, gesellschaftlicher Wertewandel oder Wettbewerbsdynamik. Antworten hierauf können Modulare Organisationen und Netzwerkstrukturen geben. Daneben gibt es bewusste Abgrenzungen von typischen Organisationsstrukturen. So werden grenzenlose Unternehmen, Ambidextrie oder Holokratie zur Diskussion gestellt. Zudem ist die organisatorische Gestaltung häufig das Opfer von Managementmoden. Dazu zählen Lean Management oder agile Organisationen. Hier wird jeweils ein einzelner Erfolgsfaktor zum Retter gekürt, der die Vielfalt organisatorischer Strukturalternativen besiegen und die Zukunft sichern soll. Jedoch ist dies ein gefährlicher Standpunkt, denn die Erfolgsfaktoren erweisen sich allzu oft als vergänglich.

Michael J. Fallgatter

Kapitel 3. Marken und Label – zwei Seiten einer Medaille?

Dieses Kapitel entwickelt schrittweise ein komparatives Verständnis von Marken und Labeln anhand zentraler markensoziologischer Begriffe wie Gestalt, Gemeinschaft, Gesellschaft, Kürwille, Wesenwille, Vorurteil, Selbstähnlichkeit, System, Resonanz und Ideenorganismen. Abschließend werden die systematisierten Begriffe in einer Übersicht gebündelt, um die Definitionen auf reale Sachverhalte anwenden zu können. Im Kern steht dabei die markensoziologische Zelle, die als systemisches Organisationsmodell die Analyse und Steuerung von Markenorganisationen ermöglicht.

Tobias Schnell

3. Gestaltung organisationaler Strukturen

In diesem Kapitel soll das Konzept der formalen Organisationsstruktur im Hinblick auf grundlegende Kriterien der Gestaltung vertiefend behandelt werden. Es geht dabei um die Analyse und die Fundierung von Entscheidungsfeldern im Hinblick auf die Implementierung organisationaler Strukturen. Dazu ist die dimensionale Differenzierung der Formalstruktur erforderlich. Diese Differenzierung geschieht in der vorliegenden Betrachtung durch das Abgrenzen der Strukturdimensionen Arbeitsteilung, Koordination, Leitungsbeziehungen, Delegation sowie Standardisierung. Anhand dieser Dimensionen sollen die wesentlichen Strukturentscheidungen verdeutlicht und Hinweise zur praktischen Gestaltung aufgezeigt werden.

Georg Siedenbiedel

2. Informatorische und systemtechnische Voraussetzungen für einen wertschöpfenden Kundendialog

Im Zeitalter von Big Data sprudeln insbesondere die Online-Informationsquellen Tag und Nacht. Im Zuge eines wertschöpfenden Kundendialogs geht es allerdings nicht um eine ziellose Suche nach irgendwelchen Informationen. Sie sollten deshalb zunächst auch nicht auf Big Data schauen, sondern sich auf Small Data konzentrieren – auf die Informationen, die Sie an den unterschiedlichsten Stellen in Ihrem Unternehmen selbst gewonnen haben.

Ralf T. Kreutzer

Querschnittsfunktionen

Design for X (DfX) und X for Design (XfD) ermöglichen die Integration von Bereichen des Produktlebenszyklus, gekennzeichnet mit „X“ als Platzhalter. Damit wird sichergestellt, dass Wissen und Informationen in Form von Ergebnissen, Entscheidungen, Auswirkungen und Einflüssen von der Produktentwicklung in alle anderen Bereiche des Produktlebenszyklus und zurück fließen können, damit nicht nur die Vorgaben der Kunden (manifestiert im Zielprofil der Attribute) realisiert werden, sondern auch das daraus resultierende Produkt sinnvoll und wirtschaftlich erzeugt, verteilt, benutzt und rückgeführt werden kann.

Sándor Vajna, Stefanie Rothkötter

Kapitel 4. Methodik und Organisation des Kostenmanagements für die Produktentwicklung

In diesem Kapitel werden Methodik und Organisation des Kostenmanagements aus der Perspektive der Produktentwicklung dargestellt. Zunächst werden die Grundelemente des Kostenmanagements zu einer übergeordneten Methodik der integrierten Produktentwicklung in Beziehung gesetzt. Diese umfasst die Schwerpunkte Produktlebenslauf, Organisation, Methoden und Werkzeuge. Diesen entsprechend wird in den folgenden Abschnitten die praktische Umsetzung des Kostenmanagements behandelt. Das Kapitel schließt mit einem kurzen Überblick über die bekanntesten alternativen Techniken aus dem Themenkreis Kostenmanagement.

Klaus Ehrlenspiel, Alfons Kiewert, Udo Lindemann, Markus Mörtl

Qualitätsorientierte Produktionstheorie zur Ableitung von Anlaufstrategien

Die Instabilität in Systemen und Prozessen ist charakteristisch für Produktionsanläufe. Durch sie lassen sich Produktionsbedingungen nicht reproduzieren, sodass die Qualitätsziele aufgrund stochastisch auftretender Verluste verfehlt werden. Das Ziel des Beitrags ist die Sicherstellung der Produktionsleistung eines anlaufenden Montagesystems durch eine qualitätsorientierte Planung der Anlaufstrategie. Unter Anwendung eines systemdynamischen Modells, welches Teil der qualitätsorientierten Produktionstheorie darstellt, werden Anlaufstrategien unter den spezifischen Rahmenbedingungen des Montagesystems simuliert. Durch die Simulation können Anlaufszenarien generiert werden, die das Anlaufverhalten zu verschiedenen Zeitpunkten quantifiziert beschreiben. Zur Identifizierung eines optimalen Anlaufszenarios wird das systemdynamische Modell funktionalisiert und in ein nichtlineares Optimierungsproblem überführt. Anschließend wird das Optimierungsproblem mit genetischen Algorithmen funktional verknüpft, was die Annäherung eines Anlaufszenarios ermöglicht, das mit Bezug zu den zu erreichenden Anlaufzielen die beste Alternative darstellt. Ausgehend von diesem Szenario wird eine geeignete Anlaufstrategie abgeleitet. Zudem wird im Beitrag ein Verfahren vorgestellt, das zur Operationalisierung der Anlaufstrategie angewendet werden kann. In diesem Schritt wird die Anlaufstrategie in quantifizierte Steuerungsfaktoren heruntergebrochen, die vom Anlaufmanagement in der industriellen Praxis umgesetzt werden können.

Quoc Hao Ngo, Sebastian Schmitt, Robert H. Schmitt

Das bewegliche Lager auf Basis eines cyber-physischen Systems

Das amerikanische Unternehmen Kiva Systems hat mit der Nutzung von mobilen Robotern das klassische Kommissionierkonzept „Ware-zur-Person“ revolutioniert. Das im Folgenden „Kiva-Konzept“ genannte Verfahren gewann seine größte Aufmerksamkeit aufgrund der Übernahme des Start-up-Unternehmens durch die Internetplattform Amazon. Das Kiva-Konzept besteht aus einer Flotte von mobilen Robotern, frei konfigurierbaren Regalen und manuellen Arbeitsstationen. Die leichte Anpassbarkeit der Regale an unterschiedliche Produkte und Verpackungen sowie die einfache Skalierbarkeit der Gesamtanlage machen das Kiva-Konzept zu einer idealen Kommissionierlösung für den schnelllebigen Online-Versandhandel. Bei genauerer Betrachtung gibt es aber noch eine Vielzahl von weiteren Verfahren, wie z. B. Shuttle-Systeme oder Zellulare Transport Systeme u. v. a., welche mit mobilen Komponenten das Kommissionieren automatisieren. In diesem Artikel erfolgt ein ausführlicher Überblick über die verschiedenen Konzepte, ein „bewegliches Lager auf Basis von cyber-physischen Systemen“ zu realisieren.

Christian Wurll

Chapter 5. Quick Response Manufacturing – Eine zeitbasierte Wettbewerbsstrategie

Der Preis ist im Fertigungssektor traditionell der zentrale Wettbewerbsfaktor. Durch Economies of Scale, Arbeitsteilung, Produktrationalisierung, erhöhte Maschinenauslastung und automatisierte Produktion wird seit Henry Ford versucht, Kosten zu minimieren. Die zunehmend mächtigeren Anforderungen des Kunden an die Märkte nach Individualität spiegeln sich heute jedoch vermehrt in höherer Produktvielfalt und unberechenbarer Nachfrage wieder und unterminieren so das Konzept der Massenproduktion nachhaltig. Preiswettbewerb alleine ist heute keine gangbare Geschäftsstrategie mehr. Im Quick Response Manufacturing (QRM) findet sich ein postmodernes Fertigungsparadigma, das auf die neuen, dynamischen Marktanforderungen reagiert und die Idee des Lean Managements um Flexibilität und Reaktionsschnelligkeit erweitert. Im Zentrum der QRM-Methoden steht die Bildung multifunktionaler Ressourcen in einer prozessorientierten und an Kundenbedürfnissen ausgerichteten Organisationsstruktur. Die Durchlaufzeit wird zum Schlüsselfaktor, um nachhaltigen Wettbewerbsvorsprung zu sichern.

Klaus-Jürgen Meier, Manuel Fuchs

Kapitel 13. Quo vadis? – Versuch eines Ausblicks

Vergleicht man die Statistiken einschlägiger Wirtschaftsverbände, Analysen führender Unternehmensberatungen sowie die Schlagzeilen der Wirtschaftszeitungen zur Situation der pharmazeutischen Industrie, so sind die Meinungen über die Zukunft dieses Industriezweiges immer wieder geteilt. Während die Einen die neu eingeführten Medikamente der forschenden Pharma-Unternehmen loben und die Innovationsbilanz herausstellen, malen andere ein eher düsteres Szenario. In ihrem Buch The Truth About Drug Companies beschreibt (Angell M. 2004), dass die Industrie darauf wartet, dass sie von außen gefüttert wird. Sie tritt auf der Stelle und hofft darauf, dass Universitäten und Biotechnologiefirmen eine Fülle neuer Ideen publizieren.

Dagmar Fischer, Jörg Breitenbach

Kapitel 8. Implikationen der multiperspektivischen Studie für Theorie und Praxis

Das durch die empirische Untersuchung angereicherte Themenverständnis wird speziell auf die Themen der Unternehmenskommunikation verdichtet. Außerdem werden die für das Themenmanagement relevanten Planungsinstrumente vorgestellt sowie strategische und operative Prozesse zur Themensuche und -selektion ausgeleuchtet. Die Ergebnisdiskussion schließt mit der auf Basis der empirischen Erkenntnisse vorgenommenen Modellspezifikation zur Unternehmenskommunikation in Themenräumen ab.

Alena Kirchenbauer

Kapitel 2. Inhalte in der Kommunikation – Klärung der Begriffe

Neben dem Themenbegriff werden weitere, den Kommunikationsgegenstand betreffende Termini vorgestellt. Dazu zählen die Begriffe der (öffentlichen) Meinung, Ereignisse, Botschaften und Frames. Themen werden als für die Unternehmenskommunikation grundlegende Voraussetzung definiert, von Issues unterschieden und schließlich in ein gemeinsames Gefüge mit öffentlichen Meinungen, Ereignissen, Botschaften und Frames überführt.

Alena Kirchenbauer

12. Produktkräfte am Schubboden

Die Produkthaftung auf dem Schubboden und die zu erwartenden Reib- und Scherkräfte sind ein wesentliches Auslegungskriterium für ein angepasstes Hydrauliksystem. Dazu müssen die Merkmale der Maschinenauslegung (Länge, Höhe, Breite, Neigung der Maschine, Bohlentyp, Dichtung, Förderhilfen etc.), des Produkts (Eigenfeuchte, Korngröße, Produktzusammensetzung, Dichte usw.) und der Prozessbedingungen (Produkteinführung, Durchsatz, Umgebungsluftfeuchte, Temperatur, Druck etc.) bekannt sein.

Winfrid Rauch

Kapitel 2. Digitaler Datenraum: Vorgehen und Werkzeuge

Wenn wir den digitalen Raum professionell für unser Unternehmen nutzen wollen, dann sollten wir dies auch professionell tun. Im Folgenden wird ein Vorgehen eingeführt, um in hinreichender Zeit sehr gute Ergebnisse zu erzielen. Wichtigster Punkt ist hierbei, zunächst die aufzunehmende Fragestellung zu klären. Dies klingt banal, unterbleibt aber oft: Und wer kein Ziel hat, wird dieses schwerlich erreichen. Wobei das Ziel gerne auch komplex sein kann.Für diesen Prozess, den Intelligence Cycle, werden zahlreiche Werkzeuge und Ressourcen dargestellt, die allgemeine und spezifische Aufgaben unterstützen können. Ebenso werden die unterschiedlichen Bereiche des digitalen Eisbergs eingeführt: Das Clear Web, Deep Web und das Darknet.Mit diesen Grundlagen ist der digitale Raum für unsere Zwecke gut vermessen: Sie können konkrete Einsatzfelder angehen.

Martin Grothe

1. Module eines Business-/Geschäftsplans

In diesem Kapitel werden Aufbau und Inhalt der einzelnen Module erläutert. Eine Checkliste am Ende des jeweiligen Abschnittes gibt einen kurzen Überblick über wichtige Fragestellungen eines Business-/Geschäftsplans und zeigt mögliche Fehlerquellen auf.

Anna Nagl

Kapitel 2. Theoretische Verortung und Bezugsrahmen

Die vorliegende Arbeit untersucht und klassifiziert Erlebnisse von Resorturlaubern. Ausgangspunkt dieser Arbeit ist die Annahme, dass Erlebnisse im Resorturlaub bestimmter Reize bedürfen, die Resort- und Destinationsverantwortliche gezielt setzen können. Zur Untersuchung werden Theorien aus der Tourismusforschung, der Erlebnisforschung, der Markenforschung und der Entscheidungs- und Kaufverhaltensforschung herangezogen.

Christoph Schneider

7. Die Sortimentspolitik

Im Rahmen der Sortimentspolitik werden Entscheidungen über das Sortiment der Handelsunternehmung getroffen. Neben der Betriebstypenpolitik bildet die Sortimentspolitik die zweite Facette des doppelten Leistungsprinzips des Handels. Sie hat einen maßgeblichen Einfluss auf den Unternehmenserfolg und nimmt diesbezüglich eine Schlüsselstellung im Marketing-Mix des Handels ein. Neben grundlegenden Definitionen der Sortimentspolitik umfasst dieses Kapitel die wesentlichen begrifflichen Differenzierungen und Kennzahlen in diesem Bereich. Zudem wird die Rolle des Kunden in der Sortimentssteuerung beschrieben und diskutiert. Schließlich werden Entscheidungsprobleme im Rahmen der Sortimentspolitik und -planung diskutiert.

Dieter Ahlert, Peter Kenning, Christian Brock

7. Marketinginstrumente

Als Marketinginstrumente werden Produktpolitik, Preispolitik, Kommunikationspolitik und Distributionspolitik bezeichnet. Unter Einsatz der Marketinginstrumente entsteht der Marketing-Mix eines Unternehmens. Dabei handelt es sich um die Mittel und Maßnahmen, die ein Unternehmen im Marketing einsetzt, um die definierten Ziele im Markt zu erreichen.

Gerd-Inno Spindler

Kapitel 2. Deskription und Analyse des bisherigen Forschungstands von Hersteller- und Handelsmarken auf dem deutschen Konsumgütermarkt

Der vorliegende Abschnitt gibt einen Überblick über Trends und Entwicklungen aus der Perspektive der Herstellermarken auf dem deutschen Konsumgütermarkt. Der Autor fokussiert bewusst den deutschen Markt, um hier Besonderheiten und praxisnahe Beispiele aufzuzeigen und zu diskutieren. Zu Beginn erfolgt ein historischer Rückblick auf die Geschichte der Markenartikel, sowie Begriffsdefinitionen.

Michael Unkel

Chapter 6. Prozess und Organisation im Einkauf

Nach der Durchführung der drei Schritte „Key-Parts-Liste“, „Material-Kategorie-Strategie“ und „Supplier Management“ und nach der Einführung des Reporting-Systems war die gesamte Situation sehr viel besser geworden. Alle Indikatoren für die Supply Chain zeigten deutliche Verbesserungen. Nicht nur, dass die operative schwierige Phase vorbei war, wir hatten auch weitere Funktionen, wie z. B. Supplier Management oder Controlling, aufgebaut.

Tao Zhu

5. Idealtypischer Ablauf einer Sonderprüfung

Der zeitliche Ablauf einer Sonderprüfung kann je nach Prüfer, Inhalt und auch je nach Intensität abweichen. Trotzdem finden sich die einzelnen, in Abb. 5.1 dargestellten Phasen in jeder und die zeitliche Verteilung in den meisten Sonderprüfungen. Nach einer Darstellung der typischen Prozessschritte einer Sonderprüfung zu Beginn dieses Kapitels werden in den Kapiteln 5.5. bis 5.7. häufige Prüfungsschwerpunkte aus den Bereichen MaRisk, Geldwäscheprävention und IT dargestellt, ehe in Kapitel 5.8. ausgewählte MaRisk-Fokusbereiche umfassender behandelt werden.

Christian Glaser

D Bank- und Wirtschaftsrechnen

Herr Jürgen Wellmann kommt zu Ihnen an den Schalter und möchte für 800,00 EUR USD kaufen. Er erhält dafür 956,72 USD. Wie viel würde er für 1.300,00 EUR erhalten?

Wolfgang Grundmann, Rudolf Rathner

Kapitel 4. Prozesse und Anwendungen einer IT-gestützten Logistik

IT-gestützte Logistik als Querschnittsfunktion verzahnt durch den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologien die ihr zugrunde liegenden Geschäftsprozesse. Aus diesem Grund erscheint es nur konsequent, die am Markt derzeit vorhandenen Logistiktools speziell denjenigen Geschäftsprozessen zuzuordnen, die sie umfassen, d. h. die sie funktional unterstützen sowie schnittstellenbezogen integrieren. Der aus IT-Logistik-Anwendungen resultierende Wertbeitrag (z. B. durch die Beschleunigung von Logistikprozessen) beschränkt sich in vielen Fällen jedoch nicht nur auf den direkt unterstützten Geschäftsprozess, sondern erstreckt sich gleichermaßen auf nachfolgende bzw. vernetzte Abläufe.

Iris Hausladen

1. Marketing und Marktforschung

Leistungen können sowohl materiell als auch immateriell sein. Sachleistungen, Dienstleistungen und Rechte werden auf verschiedenen Märkten gehandelt: Rohstoff-, Vorprodukt- und Absatzmärkte, Arbeits- bzw. Dienstleistungsmärkte, Märkte für Lizenzen, Konzessionen, Patente, Wertpapiermärkte.

Thomas Bonart, Jürgen Bär

Kapitel 11. Produktpolitik

Der Leser kennt unterschiedliche Definitionen des Produktbegriffs, grundlegende Produkttypologien sowie die zentralen Entscheidungsfelder der Produktpolitik. Der Leser überblickt die einzelnen Phasen des Innovationsprozesses von der Ideengewinnung und -konkretisierung bis zur Markteinführung. Der Leser kennt die wesentlichen Instrumente, die in den einzelnen Phasen des Innovationsprozesses bzw. phasenübergreifend zur Anwendung kommen können, und kann ihren Beitrag zur Optimierung des Innovationsprozesses einschätzen. Der Leser kennt die wesentlichen Entscheidungsfelder und Handlungsoptionen im Rahmen des Managements etablierter Produkte und versteht die Bedeutung von Komplexitätskosten und Verbundeffekten bei Entscheidungen über das Produktprogramm. Der Leser hat ein fundiertes Verständnis vom Begriff der Marke. Der Leser kennt die zentralen Handlungsoptionen im Hinblick auf Markenstrategie und Markenauftritt. Der Leser kennt die wichtigsten Methoden zur Bewertung des Markenerfolgs.

Christian Homburg

Kapitel 12. Preispolitik

Der Leser kennt die zentralen Entscheidungsfelder der Preispolitik. Der Leser kennt die Problematik der unternehmensinternen und -externen Preisdurchsetzung. Der Leser kennt die grundlegenden Formen von Preis-Absatz-Funktionen und deren formale Darstellung. Der Leser kennt das Konzept der Preiselastizität des Absatzes und kann diese für gegebene Preis-Absatz-Funktionen ermitteln. Der Leser überblickt das Spektrum der Methoden zur empirischen Bestimmung der Preis-Absatz-Funktion und versteht in diesem Zusammenhang insbesondere die Anwendung der Conjoint-Analyse sowie verschiedener Bietverfahren. Der Leser kennt die zentralen verhaltenswissenschaftlichen Konzepte in den Bereichen Preisinformationsaufnahme, -beurteilung und -speicherung sowie zum Ausgabe- und Konsumverhalten. Der Leser kennt die zentralen Ansätze der nachfrageorientierten Preisfindung und kann in diesem Zusammenhang insbesondere den Aussagegehalt der Amoroso-Robinson-Relation sowie die grundlegende Logik der Preisdifferenzierung und Preisbündelung erläutern. Der Leser kennt die zentralen Ausgestaltungsformen von Sonderpreisaktionen sowie die Preisbildungsmechanismen im Rahmen von Auktionen. Der Leser kennt die zentralen Ansätze der kostenorientierten Preisfindung sowie deren Restriktionen. Der Leser kennt die zentralen Ansätze der wettbewerbsorientierten Preisfindung und kann in diesem Zusammenhang insbesondere das Zustandekommen von Preiskriegen spieltheoretisch fundiert erläutern.

Christian Homburg

Kapitel 4. Das Verhalten der Unternehmen

Der Leser kennt die Parameter von Entscheidungsproblemen und kann ein Entscheidungsproblem formal abbilden. Der Leser weiß, was unter Entscheidungen bei Ungewissheit, Unsicherheit bzw. Risiko verstanden wird. Der Leser kennt die Grundlagen des Operations Research und kann ein lineares Optimierungsproblem mit zwei Variablen lösen. Der Leser kennt die wichtigsten organisationstheoretischen Ansätze zur Erklärung des Verhaltens von Unternehmen und deren Relevanz für das Marketing.

Christian Homburg

3. Wertstromdesign

Das Wertstromdesign dient der Neugestaltung der Produktion hin zu einem effizienten und kundenorientierten Wertstrom. Eine zielorientierte und erfahrungsbasierte Anwendung eines bewährten Sets von acht Gestaltungsrichtlinien überführt den Wertstrom systematisch in einen optimierten Soll-Zustand. Ergebnis ist die übersichtliche Darstellung des angestrebten Soll-Zustandes einer schlanken Produktion. Maßgeblich bei der Dimensionierung ist die Ausrichtung am Kundentakt. Dabei erfolgt die Festlegung der Produktionstechnologie mit dem Ziel einer hohen Prozessintegration durch Fließfertigung oder Komplettbearbeitung. Wichtiger Aspekt ist entgegen technologiezentrierter ‚Industrie 4.0‘-Ansätze die Festlegung eines geeigneten Automatisierungsgrades. Der Materialfluss wird mit FIFO-Verkopplungen und Kanban-Regelungen nach dem bewährten Pull-Prinzip gestaltet. Mit Definition des Schrittmachers werden Kundenentkopplungspunkt und Produktionstyp festgelegt. Für die Planung und Steuerung erfolgen Produktionsnivellierung durch Festlegung einheitlicher Freigabeeinheiten sowie Ausgleich des Produktionsmix mit einfachen Reihenfolgeregeln. Dazu dienen Heijunka-Prinzip oder Kampagnenbildung. Schließlich sind gegebenenfalls kapazitative und restriktive Engpässe in der Steuerungslogik zu berücksichtigen. Im Wertstrommanagement werden Verantwortlichkeiten und Aufgaben für den Fabrikbetrieb definiert.

Klaus Erlach

Kapitel 9. Produktpolitik

Der Leser kennt unterschiedliche Definitionen des Produktbegriffs, grundlegende Produkttypologien sowie die zentralen Entscheidungsfelder der Produktpolitik. Der Leser überblickt die einzelnen Phasen des Innovationsprozesses von der Ideengewinnung und -konkretisierung bis zur Markteinführung. Der Leser kennt die wesentlichen Instrumente, die in den einzelnen Phasen des Innovationsprozesses bzw. phasenübergreifend zur Anwendung kommen können, und kann ihren Beitrag zur Optimierung des Innovationsprozesses einschätzen. Der Leser kennt die wesentlichen Entscheidungsfelder und Handlungsoptionen im Rahmen des Managements etablierter Produkte und versteht die Bedeutung von Komplexitätskosten und Verbundeffekten bei Entscheidungen über das Produktprogramm. Der Leser hat ein fundiertes Verständnis vom Begriff der Marke und kennt die zentralen markenstrategischen Handlungsoptionen.

Christian Homburg

10. Ideenfindung und Ideenumsetzung

Am Anfang jeder Innovation steht eine Idee. Ideen können unterschiedlichen Quellen entspringen: Sie können von einem Erfinder stammen, der in seiner Garage tüftelt, oder aus einer Universität, die Grundlagenforschung betreibt, oder auch aus der Abteilung für Forschung und Entwicklung (F&E) eines Unternehmens im Rahmen einer vorgegebenen Innovationsstrategie. Oft werden die alten und neuen Komponenten zu innovativen Lösungen neu kombiniert, wobei an dem Entstehungsprozess mehrere Personen beteiligt sind. Es ist sinnvoll, verschiedene Innovationsquellen in Betracht zu ziehen, um die Anzahl und die Qualität von Ideen zu erhöhen. Das aktuelle Innovationsgeschehen in Unternehmen wird zunehmend mit der Wissensarbeit verknüpft, da die Komplexität der Produkte und Prozesse die Beteiligung von Spezialisten aus diversen Bereichen und Disziplinen erfordert. Das Wissen der beteiligten internen und externen Akteure stellt die entscheidende Ressource für die Innovationsarbeit dar. Damit aus dem Wissen neue Ideen entstehen, sollte die Kreativität und Motivation der Beteiligten mit gezielten Maßnahmen angeregt und gefördert werden, wobei es um spezielle Kreativitätstechniken und agile Entwicklungsmethoden gehen kann. Verschiedene Wege und Instrumente der internen und externen Ideenfindung sowie der Ideenumsetzung werden in diesem Kapitel thematisiert.

Rolf Franken, Swetlana Franken

6. Produktpolitik

Die von einem Unternehmen bzw. einer strategischen Geschäftseinheit angebotenen Produkte sollen dazu dienen, die im Rahmen der Definition eines Geschäftsfelds genannten Nutzungsmöglichkeiten zu erfüllen, die den adressierten Kundengruppen offeriert werden bzw. werden sollen. In diesem Sinne geht es bei der in dem vorliegenden Kapitel erläuterten Produktpolitik nicht nur um die Gestaltung von Sach- und Dienstleistungen „im engeren Sinne“, sondern auch um mit dem Produkt verbundene Leistungen und Merkmale, die für dessen Markterfolg bedeutsam sind. Die Grundentscheidungen der Produktpolitik beziehen sich dabei erstens auf ein einzelnes Produkt oder auf eine Gruppe von Produkten sowie zweitens auf die Einführung, die Elimination oder der Veränderung von Produkten oder Produktlinien. Zudem müssen Entscheidungen über die Auswahl und die Ausgestaltung von Produktinnovationen getroffen werden.

Alfred Kuß, Michael Kleinaltenkamp

Internationales Distributionsmanagement

Distributionspolitische Entscheidungen sind im internationalen Marketing in zweierlei Hinsicht von besonderer Bedeutung: Einerseits hängt der Erfolg international tätiger Unternehmen wesentlich von der Leistungsfähigkeit der Distributionssysteme ab, mit deren Hilfe die angebotenen Produkte zum Endabnehmer in den jeweiligen Ländern gelangen; mittels einer effizienten Distribution kann ein strategischer Wettbewerbsvorteil geschaffen werden, welcher oftmals von dauerhafterer Natur ist als beispielsweise Wettbewerbsvorsprünge aufgrund von Produktionskostenvorteilen. Andererseits hat die Mehrzahl von Entscheidungen in diesem Bereich langfristig bindenden Charakter; Fehlentscheidungen können daher aufgrund ihrer nur geringen bzw. unmittelbar nicht vorhandenen Revidierbarkeit zu besonders schwerwiegenden Folgen führen. Das internationale Distributionsmanagement umfasst die Bereiche internationale Vertriebspolitik, internationale Verkaufspolitik sowie internationale Distributionslogistik.

Ralph Berndt, Claudia Fantapié Altobelli, Matthias Sander

Kapitel 4. Außenhandelsmarketing

Außenhandelsmarketing ist eine wichtige Voraussetzung für eine erfolgreiche Auslandsmarktbearbeitung. In diesem Kapitel werden zunächst die Besonderheiten der Auslandsmarktforschung und die strategischen Entscheidungsgrundlagen zur Auslandsmarktbearbeitung behandelt. Darauf aufbauend liegt der Schwerpunkt dieses Kapitels in der Darstellung der Marketingpolitikfelder im Marketingmix aus exportorientierter Sicht. Ein wesentlicher Aspekt dabei betrifft die Betrachtung der Außenhandelskalkulation als Grundlage einer internationalen Preispolitik.

Clemens Büter

Systematik des Verkaufsmanagements

Christian Belz entwirft eine Systematik des Verkaufsmanagements. Auf Basis eines Modells der Verkaufsführung vertieft er ausgewählte Aspekte und schafft so eine Übersicht der Schauplätze im Vertrieb. Gleichzeitig hinterfragt er die allgemeine Fixierung auf ein systematisches Vorgehen im Vertrieb und hält ein Plädoyer für Augenmaß und gesunden Menschenverstand.

Christian Belz

3. Strategisches Management

Im Rahmen des strategischen Managements orientiert die Unternehmensleitung ihr Denken, Entscheiden und Handeln an den übergeordneten (obersten) Zielen oder Zielvoraussetzungen der Unternehmung. Strategische Führung bedeutet die Bearbeitung komplexer Problemstellungen, wodurch die Existenz des Unternehmens langfristig zu sichern ist und die übergeordneten Ziele des Unternehmens realisiert werden können.

Klaus Amann, Jürgen Petzold, Markus Westerkamp

Kapitel 3. Wettbewerbsfaktoren

Bio-basierte Produkte stehen untereinander und mit konventionellen fossil-basierten Angeboten im Wettbewerb. Unterscheidbar sind Produkte aufgrund ihrer Qualität und Funktionalität, ihrer ökologischen Nachhaltigkeit und ihrer Kosten. Auch die sich wandelnden politischen Rahmenbedingungen haben Einfluss auf den Markterfolg. Mit der Expansion der Bioökonomie und der wachsenden Produktion bio-basierter Rohstoffe müssen Unternehmen außerdem mögliche Zielkonflikte berücksichtigen, die wiederum Auswirkung auf die gesellschaftliche Akzeptanz bio-basierter Produkte haben können.

Manfred Kircher

6. Internationales und interkulturelles Marketing, Standardisierung und Differenzierung

Das Verhältnis zwischen internationalem und interkulturellem Marketing wird in Kapitel 6 beleuchtet. In den Märkten zeigen sich Unterschiede in Konsumenten-Ansprüchen und -Wünschen oder der Nutzung von Produkten, in anderen Gesetzen und politischen Umfeldern, Religionen und Weltanschauungen, gesellschaftlichen Gewohnheiten und Lebensbedingungen, klimatischen und geographischen Bedingungen und viele weitere Unterschiede mehr. Im Marketingmanagement ist mit dieser Unterschiedlichkeit umzugehen. Aus Kostengründen bietet sich eine Standardisierung der Elemente des Marketings an. Sie birgt jedoch das Risiko, Marktchancen zu vergeben. Kapitel 6 geht vor allem der Kernfrage internationalen Marketings nach, welche Elemente des Marketings standardisiert werden können und welche zu differenzieren sind.

Doris Gutting

2. Interne Kommunikation und Digitalisierung

Eine gut funktionierende interne Unternehmenskommunikation bringt organisatorische, administrative, informelle und offizielle Unternehmensinformationen zusammen und führt diese strukturiert weiter aus dem Unternehmen heraus wieder in das Unternehmen hinein. Wie dieser „information flow“ in digitalen Zeiten aussehen kann – darum geht es in diesem Kapitel.

Bodo Kirf, Kai-Nils Eicke, Souren Schömburg

Die große Herausforderung: Messung des „Return on Innovation“

Innovationen sind kein Selbstzweck, sondern sollen mittel- bis langfristig zu wirtschaftlichem Erfolg führen. Aufgrund des zeitlichen Versatzes zwischen der „Invention“ und einer eventuell erfolgreichen wirtschaftlichen Realisierung sowie der nicht gegebenen eineindeutigen Kausalität zwischen beidem, benötigt man für eine aussagekräftige und nachvollziehbare Rentabilitätsmessung von Innovationen klare Konventionen und Begriffsbestimmungen. Als ein mögliches Maß für den „Innovationserfolg“ hat sich in der chemischen Industrie der Umsatz mit Produkten, die nicht älter sind als fünf Jahre (5YIC=5 Year’s Innovation Contribution), und die jährliche Kosteneinsparung durch neue Prozesse (1YIP=1 Year’s Innovation Profit) als pragmatische Basis erwiesen, wobei man auch Umsätze durch neue Dienstleistungen, bzw. Geschäftsmodelle berücksichtigen sollte. Die Ermittlung der „Innovationsrentabilität“ bedeutet im Grunde genommen, dass man den „Innovationserfolg“ dem damit verbundenen Aufwand gegenüberstellt. Eine simple Kenngröße für die jährliche „Innovationsrentabilität“ eines Unternehmens wäre der Quotient aus der Summe des Ergebnisses aus dem 5YIC und den jährlichen Prozesskosteneinsparungen (1YIP) in dem betreffenden Jahr und den Kosten für Forschung & Entwicklung (F&E) in diesem Jahr in Prozent (%). Eine solche Betrachtung wäre allerdings zu kurz gedacht und würde den langen Produktlebenszyklen in der Chemischen Industrie nicht gerecht werden. Es besteht demnach also die Herausforderung, einerseits die von vielen – aber nicht allen – chemischen Firmen verwendete Größe des 5YIC, bzw. 1YIP für Berechnungen des „absoluten Innovationserfolgs“ zu benutzen und andererseits, der längeren Innovationswirkung von Produkten, Prozessen und Dienstleistungen innerhalb der chemischen Industrie Rechnung zu tragen. Eine valide Aussage zur Innovationsrentabilität in der „Top-down Betrachtung“ innerhalb der chemischen Industrie liefert der interne Zinsfuß einer 10-jährigen „Zahlungs-Reihe“, resultierend aus den Differenzen der anteiligen jährlichen 5YIC+1YIP-Ergebnisbeiträge und den entsprechenden F&E-Ausgaben, wobei die nicht zu vernachlässigenden Innovationsbeiträge über das fünfte Jahr hinaus bis zum Jahr 10 durch Extrapolation abgeschätzt werden.

Wolfgang Kleemiss

Kapitel 4. Entwicklung neuer Dienstleistungen

Ein zentraler Grund für den Erfolg von Unternehmen ist ihre Fähigkeit, neue, innovative Produkte auf den Markt zu bringen (Schumpeter 1997, S. 27). Diese vergleichsweise alte Maxime der Betriebswirtschaftslehre ist für Dienstleistungsunternehmen gültiger denn je.

Sabine Haller, Christian Wissing

24. Architektur und Evolvierbarkeit von Software

Fachpresse und Fachkonferenzen widmen sich seit Jahren ausgiebig den unterschiedlichsten Architekturthemen. In Kap. 24 stellt der Autor ausführlich seine Sichtweise auf das Thema Software-Architektur dar. Programmierer in Startups sollten sich von den diversen Hype-Themen nicht nervös machen lassen und das Thema Architektur pragmatisch angehen. Architektur darf niemals zum Selbstzweck verkommen. Eine gute Kenntnis der gängigen Entwurfsmuster und regelmäßiges Anwenden der „Clean Code“ Prinzipien hilft, auch umfangreicher werdende Softwareprojekte langfristig wartbar zu halten.

Christian Demant

15. Marketing und Vertrieb

Marketing und Vertrieb sind zwei wichtige Prozesse innerhalb der Unternehmensaktivitäten. Techniker und Ingenieure kümmern sich meistens zu sehr um das Produkt und viel zu wenig um den Verkauf. Kap. 15 gibt einen Überblick über die Aufgaben, die ein Unternehmer im Bereich Marketing und Vertrieb angehen sollte. Dabei unterscheidet sich die Vorgehensweise grundlegend in Abhängigkeit davon, ob man Produkte oder Dienstleistungen anbietet und ob man im B2C- oder B2B-Bereich tätig ist.

Christian Demant

Kapitel 3. Ableitung eines Modells

Der Digital Navigator ist ein Modell für die Praxis und soll Antworten auf die in den vorherigen Kapiteln aufgeworfenen Fragen liefern – vor allem auf die Frage nach dem „Was“. Da man das Rad ja nicht ständig neu erfinden muss, werden zunächst relevante bestehende Modelle beleuchtet, die zu den grundsätzlichen Fragestellungen der Digitalisierung passen könnten. Im Hinblick auf die Kommunikation von (Digital) Strategien sind vor allem einfache Modelle gefragt. Außerdem besteht die Herausforderung darin, die Diskussion um Strategie und Technologie geeignet in Einklang zu bringen: IT-seitige Modelle stellen hier oftmals zu sehr die Technologie in den Mittelpunkt. Wie im letzten Kapitel bereits erläutert sollte diese jedoch eher im Hintergrund stehen und die Diskussion um das passende Geschäftsmodell im Vordergrund. So ist auch das Digital Navigator Modell aus der Perspektive des Geschäftsmodells formuliert. „Navigator“ heißt das Modell deshalb, weil es als Kompass dienen soll, um (strategische) Initiativen und Digitalisierungsprojekte ausgewogen zu planen und bei der anschließenden Umsetzung nicht die generelle Richtung aus den Augen zu verlieren.Und bei alledem darf die Digitalisierung – vor allem im Unternehmenskontext – kein Selbstzweck sein, muss sich also am Bestehenden orientieren und auch auf die grundsätzliche Strategie des Unternehmens bzw. Unternehmers abgestimmt sein.

Thomas Mohr

Kapitel 3. Phase 1: Erstellen des Anforderungskatalogs

Vor der eigentlichen Entwicklungsaufgabe steht die Herausforderung, diese umfassend zu definieren. Das bedeutet, dass alle AnforderungenAnforderung an das spätere Produkt und dessen kompletten Produktlebenszyklus, identifiziert, quantifiziert beziehungsweise qualifiziert und in einem Anforderungskatalog gesammelt werden müssen. In diesem Kapitel wird dargestellt, welche Arten von Anforderungen es gibt. Anschließend werden mögliche Quellen aufgezeigt und die wichtigsten Risiken der Anforderungsdefinition beschrieben. Weiterhin werden Hilfsmittel zur Anforderungskatalogerstellung vorgestellt. Schließlich wird ein speziell für die FKV-Produktentwicklung entworfener Anforderungskatalog eingeführt und anhand eines Anwendungsbeispiels veranschaulicht.

David May

Kapitel 18. Mehr Erfolg mit Amazon aus Sicht eines Hausgeräteherstellers

Die digitale Transition stellt Wirtschaftsunternehmen aller Größen vor immense Herausforderungen. So beeinflusst beispielsweise das sich verändernde Informations- und Kaufverhalten von Konsumenten Mediakanäle sowie Touchpoints und somit die Kommunikationsstrategie von Unternehmen. Zudem verändern Erscheinungen wie user-generated Content die Spielregeln, geben sie doch dem Individuum viel Raum, die Wahrnehmung einer Marke oder einem Produkt nachhaltig zu beeinflussen. Das Management der auch als Earned Media bekannten Inhalte erfordert Aufmerksamkeit, Reaktionsfähigkeit, Authentizität und viel Fingerspitzengefühl im Umgang mit der Community. Auch im Vermarktungskanal Amazon spielt Earned Media eine gewichtige Rolle und beeinflusst gemeinsam mit den anderen beiden tragenden Media-Säulen Owned und Paid den Erfolg. Im Folgenden Kapitel werden die drei Erfolgsfaktoren genauer beleuchtet und Beispiele für eine erfolgreiche Vermarktung auf Amazon aus Sicht von BSH, einem global agierenden Industrieunternehmen beschrieben.

Holger Holzapfel

6. Jenseits von Neuromarketing – Wie die Neurowissenschaften in neue Bereiche der Wirtschaft vordringen

Menschliche Wahrnehmung und Verhalten sind maßgeblich durch implizite Bedürfnisse gesteuert. Das Deloitte Neuroscience Institute (DNI) hat mit der NeedSphere ein zuverlässiges Modell zur Erfassung und Quantifizierung impliziter Bedürfnisse entwickelt, welches es ermöglicht, dieses Wissen für Unternehmen gezielt zu nutzen. Mit diesem Modell und des breiten neurowissenschaftlichen Ansatzes des Deloitte Neuroscience Institutes ist es gelungen, eine große Vielfalt an Fragen von Unternehmen ihre Kunden betreffend zu beantworten und sie so bei der Erreichung ihrer Ziele, etwa der Steigerung von Umsätzen oder Einsparung von Kosten zu unterstützen.

Nadine Galandi, Benny Briesemeister, Thomas Kant, Damaris Hagen

Mehr Nachhaltigkeit durch gezielte Entwicklung unseres Produktportfolios – Fallbeispiel BASF

Kernelement des umfassenden Nachhaltigkeitsmanagements der BASF ist die Bewertung und Steuerung von Produktportfolio, Forschung und Produktionsverfahren nach dem Beitrag zur Nachhaltigkeit. Grundlage dafür ist die Einteilung in vier Kategorien auf Basis des Sustainable Solution Steering®. Die Nachhaltigkeitskriterien basieren sowohl auf globalen Herausforderungen als auch auf dem intensiven Austausch mit Kunden und anderen Stakeholdern, um deren steigenden Bedürfnissen nach Nachhaltigkeit noch besser Rechnung zu tragen. Dieser kontinuierlich angelegte Verbesserungsprozess in Richtung Nachhaltigkeit trägt dazu bei, den Unternehmenszweck der BASF „We create chemistry for a sustainable future“ (Chemie die verbindet, für eine nachhaltige Zukunft) umzusetzen und den langfristigen Geschäftserfolg der BASF zu sichern. Mit dem Unternehmenszweck „We create chemistry for a sustainable future“ (Chemie die verbindet, für eine nachhaltige Zukunft) setzt BASF auf Innovationen aus der Chemie, um das Ziel der Nachhaltigkeit noch besser erfüllen zu können und den Erfolg des Unternehmens langfristig zu sichern. Hierzu wurde unter Berücksichtigung globaler Herausforderungen ein Sustainability-Solution-Steering-Prozess eingeführt, um unser gesamtes Produktportfolio hinsichtlich Nachhaltigkeitskriterien zu bewerten und zu steuern. Dabei wird umfassend betrachtet, wie das Produkt hergestellt und angewandt wird. Mit diesem Prozess haben wir die rund 60.000 Produktanwendungen der BASF entsprechend ihres Nachhaltigkeitsbeitrags in vier Kategorien eingeteilt. Im Geschäftsjahr 2017 hat BASF mehr als 27 % des Umsatzes mit innovativen Produktanwendungen erzielt, die einen besonderen Beitrag zur Nachhaltigkeit in der Wertschöpfungskette leisten. Indem wir dieselbe Kategorisierung bei der Bewertung und Steuerung unserer Innovations-Pipeline anwenden, wird dieser Anteil und damit unser Beitrag zur Nachhaltigkeit weiter wachsen.

Michael Heinz

2. Unternehmerische Gelegenheiten

In Bezug auf unternehmerische Gelegenheiten sind zwei Perspektiven vorherrschend: der Entdeckungs- und der Entstehungsansatz. Diese unterscheiden sich hinsichtlich der Frage, ob für die Gelegenheitserkennung die Suche nach neuen Informationen oder die Verarbeitung vorhandener Informationen in neuer Form erforderlich ist. Beide Ansätze stellen Extremansichten zur Existenz von unternehmerischen Gelegenheiten dar: Der Entdeckungsansatz geht davon aus, dass unternehmerische Opportunitäten objektiv existieren und durch aufmerksame Akteure gefunden werden können (Kirzner). Der Entstehungsansatz geht davon aus, dass unternehmerische Opportunitäten zu Beginn des unternehmerischen Prozesses nicht vorliegen, sondern schrittweise kreativ erschaffen werden (Schumpeter, Sarasvathy). Ein dritter Ansatz, der Validierungsansatz, ist als Mittelposition zwischen den beiden anderen Ansätzen zu verstehen. Er geht davon aus, dass Unternehmer und Unternehmerinnen zu Beginn eine Wertgenerierungstheorie verfolgen und diese iterativ validieren (Foss und Klein; Felin und Zenger).

Thomas Zellweger, Urs Fueglistaller, Alexander Fust, Christoph Müller, Susan Müller

9. Businessplanning

Das Kapitel gibt einen Überblick über Nutzen und Inhalte der Standardinstrumente Businessplan und Pitch Deck, erwähnt aber auch die Grenzen beider Instrumente. Der Businessplan wird im geschäftlichen Alltag häufig verwendet. Er stellt ein Instrument zur Unterstützung der Gründungs- und Strategieaktivitäten, zur Gewinnung von Finanzierungsmitteln, zur Festlegung von projektbezogenen Meilensteinen sowie zur internen und externen Kommunikation dar. Jeder Businessplan sollte in sich schlüssig und konsistent sein sowie an den jeweiligen Adressaten (Businessplan-Jury, Kapitalgeber etc.) angepasst werden. Das Pitch Deck hat in den letzten Jahren zunehmend an Bedeutung gewonnen. Einige Start-ups schreiben inzwischen gar keine Businesspläne mehr. Das Pitch Deck wird zu ähnlichen Zwecken eingesetzt wie ein Businessplan und wird ebenfalls auf den jeweiligen Adressaten angepasst: Je nach Kommunikationsanlass bzw. Verwendungszweck kann der Aufbau eines Businessplans und des Pitch Deck variieren. Dennoch gibt es Themen, die üblicherweise enthalten sind. Das Kapitel bietet einen Überblick über diese Themen und Hinweise zur Ausgestaltung. Businessplan und Pitch Deck können eine wichtige Rolle für die Schärfung der Idee haben, da sie die Gründerpersonen dazu anhalten, ihre Idee vollständig zu durchdenken. Dennoch: Die beiden Instrumente ersetzen nicht das Testen, Experimentieren und Infragestellen der Idee.

Susan Müller, Urs Fueglistaller, Alexander Fust, Christoph Müller, Thomas Zellweger

Kapitel 1. Einführung

Christoph ist bereits seit 6 Stunden im Büro und in diverse Meetings eingebunden. Als seine Firma vor über einem Jahr den Auftrag des neuen, prestigeträchtigen Kunden an Land gezogen hatte, knallten noch die Sektkorken. Aber schon ein halbes Jahr später begann Christoph sich ausgelaugt und erschöpft zu fühlen.

Bernd J. Wagner

31. Innovation und Imitation – zur Diskussion einer nachhaltigen Implementierung

Eine Betrachtung am Beispiel von technischen Innovationen im Pflegemarkt

Technische Innovationen gelten als ein möglicher Lösungsbeitrag im Bereich der Langzeitpflege, sowohl auf Angebots- als auf der Bedarfs- und Nachfrageseite. Die Implementierung von Pflegetechnologien in der Praxis scheitert häufig an nichttechnischen, personalen, organisatorischen wie ökonomischen Gründen. Eine systematische Auseinandersetzung mit Adoptions- und Diffusionsbedingungen, sprich mit der Beförderung imitativer Strukturen im Quasi-Markt Pflege, könnte zur Verbesserung der Durchdringung und zur Auswahl effektiver wie effizienter technologischer Pflegelösungen führen. Technologien im Kontext der Sorge- und Interaktionsbeziehungen in der Pflege müssen sich immer an ihrem Beitrag zum Outcome für Gepflegte und im Sinne einer Verbesserung der Produktivität und Akzeptanz von Pflegenden darstellen lassen. Eine methodische Auseinandersetzung mit systematischen Ansätzen der Technikimplementierung kann als Ansatzpunkt für eine Gestaltung einer sozialen Infrastruktur für die Pflege wirken.

Jürgen Zerth

Funktionen risikoorientierter Konstruktionsvorgaben für Produkte des anonymen Absatzmarkts

Für die Konzeption einer adäquaten, d. h. insbesondere auf die speziellen Anwendungsbedingungen einer empirischen Entscheidungssituation zugeschnittenen, Methodik kann eine produktionstypologische Abgrenzung des Untersuchungsgegenstands einen wichtige Grundlage liefern (zum Zweckbezug der Typenbildung vgl. Kosiol [Aktionszentrum] 33 f.; Küpper [Produktionstypen] 1636 f.). Produktionstypen bildet man allgemein, indem die in der Wirklichkeit auftretenden Formen der Produktion durch mehrere, häufig kontinuierlich abgestufte Merkmale gekennzeichnet werden. Dabei ist es in der Literatur üblich, nur ein einziges Merkmal unter einer bestimmten Problemstellung herauszuheben, wobei die verschiedenen Merkmalsausprägungen dann als (Produktions-)Typen (vgl. Riebel [Typen] 663) bzw.

Tim Nießer

Vertrieb 4.0 – Herausforderungen für Vertriebsorganisationen im digitalen Wandel

Ein erfolgreicher Vertrieb ist in der Wertschöpfungskette eines Unternehmens einer der wichtigsten Eckpfeiler für den Unternehmenserfolg. Hierbei sind nicht nur der Aufbau und die Pflege von Kundenbeziehungen wichtig. Auch das ganzheitliche Kundenverständnis, die individuellen Kundenbedürfnisse und die personalisierte Kundenansprache spielen im Vertrieb eine zentrale Rolle. Nur wer die Bedürfnisse seines Kunden im Detail kennt, ein einheitliches Kundenerlebnis über alle Vertriebskanäle und Organisationseinheiten hinweg schafft und zudem die Kundenerwartungen übertrifft, wird im Vertrieb der Zukunft erfolgreich sein. Ein Hauptaugenmerk sollte dabei auf der Verbesserung der Online- und Offline-Customer-Experience und der Integration von traditionellen und digitalen Vertriebskanälen liegen. Im digitalen Wandel des Vertriebs haben sich Unternehmen den Herausforderungen Flexibilität, Vertriebskanalintegration, Mitarbeiterkultur, Skalierbarkeit und Visualisierung zu stellen. Die kontinuierliche Reflexion der Kundenbedürfnisse und die Entwicklung neuer digitaler Technologien im Vertrieb erfordern insbesondere die spezielle Aufmerksamkeit von Unternehmen. Vertrieb 4.0 gelingt, wenn Unternehmen ihre Vertriebsorganisation regelmäßig im Hinblick auf die Ausrichtung ihrer Customer Experience und Vertriebseffizienz überprüfen und gegebenenfalls anpassen.

Antje Niehaus, Katrin Emrich

8. Bücher, die die Unternehmenswelt bedeuten

Eine der ersten Assoziationen vieler Menschen mit BWL sind Bilanzen, Buchführung, Zahlenkolonnen. Schreiend langweilige und irgendwie auch suspekte Themen, die wesentlich zum bisweilen negativen Image der BWL beitragen. Selbst unter Wirtschaftswissenschaftlern genießt das Rechnungswesen keinen besonders hohen Stellenwert. Es gilt als Rüstzeug, welches in anderen Bereichen der BWL beim Verständnis hilft. In Lehrbüchern ist das Rechnungswesen meist das letzte Kapitel. Erst in der Unternehmenspraxis merkt man als Absolvent dann, wie zentral das Thema tatsächlich ist.

Fabian Dittrich

6. Marketing – Die Kunst, den Engpass zu managen

Fragen Sie mal einen jungen BWL-Studenten, was er später gerne machen will. Die häufigste Antwort ist – na was wohl: Marketing. Vielleicht war es auch bei Ihnen so. Tolle Produkte, bunte Bilder, kreative Ideen. Das ist die schöne Seite der Wirtschaft. So zumindest in der Fantasie zu Beginn des BWL-Studiums. Ganz falsch liegt man damit zwar nicht, doch hat Marketing auch sehr viel mit Zahlen, Analysen und Struktur zu tun. Marketing-Manager sind die Spinnen im Unternehmens-Netz. Sie halten alle Fäden zusammen. Produktentwicklung, Marktforschung, Verkauf, alle werden meist vom Marketing koordiniert. Darüber hinaus bestehen Schnittstellen in fast alle anderen Unternehmensbereiche wie Controlling, Logistik oder Produktion. In der Unternehmenspraxis bedeutet Marketing daher als aller erstes Organisation und Kommunikation – ganz ohne bunte Bilder und kreative Ideen.

Fabian Dittrich

6. Chancen, Risiken und Pflichten in der patientenorientierten digitalen Gesundheitskommunikation

Gesundheitskommunikation ist ein breites und in Deutschland vergleichsweise junges Forschungsfeld, das sich an Konzepten aus den Gesundheitswissenschaften und Kommunikationswissenschaften orientiert. Es betrachtet im Wesentlichen alle InformationsaustauschprozesseInformationsaustauschprozess zu gesundheitsrelevanten Themen. Das schließt auch digital vermittelte und an Patienten gerichtete Kommunikationsmaßnahmen von Arzneimittelherstellern und Medizintechnik-Unternehmen ein. Diese üben in ihrer Kommunikation einen legitimen Einfluss auf die Meinungsbildung und Gesundheitsfähigkeit der Patienten aus, um eigene wirtschaftliche Interessen zu verfolgen. Daraus ergeben sich zugleich Chancen und Risiken für die Unternehmen. Und weil die Gesundheitsfähigkeit von Patienten insbesondere vor dem Hintergrund digitaler Entwicklungen ein sensibles und bedrohtes Gut ist, müssen auch Pflichten für Unternehmen im Sinne einer verantwortungsvollen KommunikationKommunikationverantwortungsvolle betrachtet werden. Der Beitrag diskutiert daher Potenziale, Einschränkungen und ethische Fragestellungen der digitalen patientenorientierten Gesundheitskommunikation auch mit Blick auf zunehmende Digitalisierungstendenzen im Gesundheitssystem.

Denis Haßing, Horst-H. Müther

13. Die Bedeutung von Big Data für klinische Entwicklungen und den Marktzugang

Der Artikel beschreibt den möglichen Einsatz von Daten, die nicht aus klinischen Studien stammen, für die Zulassung und die Preisermittlung bei Marktzugang. Hierbei wird zwischen strukturierten Daten aus der Versorgung, sogenannte Real-World-Daten, wie z. B. Abrechnungsdaten, und großen unstrukturierten Daten von Personen, sogenannte Big Data, wie z. B. Daten aus Genomanalysen und von mobilen Geräten, unterschieden. Für den Einsatz von Real-World-Daten werden Datenquellen gelistet und Beispiele für deren Einsatz in den großen Märkten der pharmazeutischen Industrie genannt. Für den Einsatz von Big Data werden die Besonderheiten für einen Einsatz bei der Zulassung und dem Marktzugang diskutiert und es wird über die Aktivitäten sowohl der Zulassungs- als auch der Bewertungsinstitute berichtet. Am Ende wird die Frage diskutiert, mit welchen Methoden diese Daten analysiert werden können, um die für beide Behörden notwendige Sicherheit zu erlangen, die für eine Zulassung oder den Marktzugang notwendig ist.

Jörg Tomeczkowski, Sven Dillenburger, Joerg Mahlich

Kapitel 5. E

Ludwig Gramlich, Peter Gluchowski, Andreas Horsch, Klaus Schäfer, Gerd Waschbusch

Kapitel 7. Intermediation: Direkte und indirekte Verknüpfung von Angebot und Nachfrage

Die ökonomischen Transaktionen auf Märkten werden durch Intermediäre (Mittler) geprägt. Sie haben die Funktion, die Transaktionen zwischen Akteuren möglichst zweckmäßig zu gestalten und Transaktionskosten in den einzelnen Phasen zu reduzieren. Zur Beurteilung der Transaktionsbeziehungen lässt sich ein Vergleich von digitalen und realen Märkten unter dem Gesichtspunkt der Transaktionskosten vornehmen.

Reiner Clement, Dirk Schreiber, Paul Bossauer, Christina Pakusch

Kapitel 8. Kritische-Masse-Phänomen

Auf digitalen Märkten wird die kritische Masse maßgeblich durch die Anzahl der Personen bestimmt, die ein identisches oder ein kompatibles Produkt nutzen. Kenntnisse über den Schwellenwert, ab dem die kritische Masse überschritten wird (Tipping-Point) sind daher von großer Bedeutung für die Preisbildung und Vermarktung.

Reiner Clement, Dirk Schreiber, Paul Bossauer, Christina Pakusch

8. Vertriebspolitik

In Deutschland wird Haustierfutter (d. h. Trockenfutter und Feuchtfutter) mit einem Vertriebskanalanteil von 66 % primär über den Lebensmittel-Einzelhandel abgesetzt; der Rest von 34 % entfällt auf den Fachhandel. In diesen Vertriebskanälen (s. Abschn. 8.3.1) dominiert noch immer das stationäre gegenüber dem internetbasierten Geschäft. So entfielen vom Branchengesamtumsatz von rund € 4,7 Mrd. (2017) knapp 90 % auf den Fach- und Lebensmitteleinzelhandel und gut 10 % (€ 580 Mio.) auf den Onlinehandel. Der größte europäische Fachhändler für Zoobedarf „Fressnapf“ generiert mit seinen 1500 Filialen den Hauptanteil seines Umsatzes von knapp € 2 Mrd. Aber auch im Internet haben sich zahlreiche Anbieter etabliert, die die Nachfrage von Online-Käufern bedienen. Der derzeit führende Internetanbieter für Zoobedarf „Zooplus.de“ erzielte im Jahr 2018 einen Umsatz von € 1,34 Mrd. (2017: € 1,1 Mrd.), wovon ein signifikanter Anteil mit Tierfutter verdient wurde. Innerhalb des Tierfutter-Markts hat das Segment für Hundefutter aufgrund seiner Größe eine herausgehobene Stellung. In Deutschland gibt es rund 8 Mio. Hunde und mit Hundefutter wird ein Umsatz von über € 1,3 Mrd. erzielt, wovon rund 25 % auf den Hersteller Mars Inc. mit Hundefuttermarken wie Pedigree, Frolic und Chappi entfallen. Solche multinationalen, finanzstarken Unternehmen mit etablierten Hundefutter-Marken setzen bislang noch schwerpunktmäßig auf den stationären Handel, wodurch Regalplätze entsprechend hart umkämpft sind (s. Abschn. 8.1). Die Beliebtheit von Hunden als Haustiere, die Größe des Hundefuttermarktes und die Eignung des Produkts Hundefutter für den internetbasierten Vertrieb haben zu zahlreichen neuen Online-Anbietern geführt. Ein solcher Anbieter ist das im Jahre 2011 gegründete Unternehmen „Wunschfutter.de“ aus Dortmund. Im Vergleich zu anderen Online-Hundefutteranbietern wie Hundeland.de ist Wunschfutter.de nicht nur Händler (primär von Hundebedarf wie Frischespray), sondern auch Hersteller. Mit Hilfe der individualisierten Mengenproduktion (sog. Mass Customization) versucht das Unternehmen, die Befriedigung kundenindividueller Bedürfnisse mit den Vorteilen einer skalierbaren Herstellung zu kombinieren. Wunschfutter.de bietet seinen Kunden ein großes Futterangebot, ohne dabei teuren Regalplatz finanzieren zu müssen. Wunschfutter.de-Kunden können aus vier Basismischungen (Lamm, Huhn, Kaninchen und Lachs) und verschiedenen Zutaten auswählen, die Wunschfutter.de in kundenindividuellen Zusammensetzungen in Kroketten presst. Durch die Krokettenform wird sichergestellt, dass die Hunde auch alles fressen, was für sie vorgesehen ist. Dies ist vielen Hundebesitzern wichtig. Aufgrund dieser speziellen Produktionsweise hat Wunschfutter.de in eine eigene Produktionsanlage investiert, wodurch sich das Unternehmen auch herstellungsseitig vom Wettbewerb differenziert. Jede Kundenbestellung wird bei Auftrag frisch zubereitet, wobei eine Lieferung innerhalb von 24 Stunden angestrebt wird. Das Konzept des Unternehmens scheint Kunden zu überzeugen. Der durchschnittliche Einkaufswert von Stammkunden liegt bei mehr als € 60 bei einer Zahlungsausfallsquote von rund 2 %. Auch die Quote der Besucher der Wunschfutter.de Webseite, die tatsächlich etwas bestellen (sog. Conversion Rate) ist mit über 3 % vergleichsweise hoch. Vorteile des von Wunschfutter.de gewählten Einkanalvertriebs (s. Abschn. 8.3.2.3 und Abb. 8.3) sind die im Vergleich zum Mehrkanalvertrieb deutlich geringeren Investitionskosten und die Vermeidung von Konflikten zwischen Vertriebskanälen sowie der Verzicht auf Preisdifferenzierung, die zu Konflikten zwischen Vertriebskanälen und Unmut bei Kunden führen kann. Das Beispiel Wunschfutter.de zeigt auch, dass der Einkanalvertrieb über das Internet es kleinen Herstellern erlaubt, vergleichsweise kostengünstig einen breiten Markt zu bedienen. Auch etablierte stationäre Fachhändler wie Fressnapf wollen den Vertriebsweg Internet stärken; das Unternehmen erwirtschaftet in Deutschland bereits € 70 Mio. über seinen Online-Shop, wobei dieser Vertriebskanalanteil (3,6 %) zukünftig deutlich vergrößert werden soll. Gleichzeitig ist zu beobachten, dass etablierte stationäre Fachhändler den Vertriebskanal Internet meiden. So hat die in Deutschland und Österreich agierende „Futterhaus“-Gruppe (350 Läden, Umsatz von € 344 Mio.) derzeit keine Absicht, in das aus ihrer Sicht risikoreiche Onlinegeschäft einzusteigen.

Gianfranco Walsh, Alexander Deseniss, Thomas Kilian

6. Produktpolitik

Alles begann damit, dass Gründer Nicholas Woodman im Jahr 2003 auf einer fünfmonatigen Surfreise nach Australien und Indonesien Fotos beim Surfen machen wollte. Existierende Kameras waren entweder für den Einsatz in nasser Umgebung ungeeignet oder boten qualitativ unbefriedigende Einzelbilder (sog. Frames). Woodman brauchte also eine Kamera, die robust genug war, um dem Verschleiß des Meeres zu widerstehen, und die gute Action-Aufnahmen machen konnte. Woodman behalf sich mit provisorischen Lösungen; so experimentierte er mit verschiedenen Befestigungsmöglichkeiten der Kamera am Körper. Nach fünf Monaten als Surfer kehrte er mit dem Nukleus einer Geschäftsidee nach Kalifornien zurück. Bereits nach seinem Studium der Bildenden Kunst versuchte sich Woodman als Unternehmer. Doch Funbug, eine Online-Gaming-Website, scheiterte im Jahr 2000, als die Dotcom-Blase platzte. Der damals 27-jährige Woodman verlor Millionen von Anlegergeldern. Trotz dieser negativen unternehmerischen Erfahrung wollte Woodman die Idee der Action-Kamera für Surfer und andere Aktivsportler weiterverfolgen, zunächst mit eigenen Designs. Die frühen Kameras waren auf Kunststoffrahmen geschraubt und konnten mittels zusammengenähter Neoprenstücke am Handgelenk befestigt werden. Auf der Suche nach besseren Lösungen recherchierte Woodman online und besuchte Messen. Er suchte nach einer Kamera, die er modifizieren und lizenzieren konnte. Woodman entschied sich schließlich für eine in China hergestellte 35-Millimeter-Kamera, die mit dem Handtrageriemen und dem GoPro-Logo versehen war. Die „Hero“-Kamera kostete ihn $ 3,05 und wurde von Woodmann erstmalig im September 2004 auf einer Action-Sport-Messe in San Diego für $ 30 verkauft. Auch im Folgenden verließ er sich zunächst primär auf den persönlichen Verkauf, wobei er die GoPro-Kamera Surfshops und anderen Sportgeschäften anbot. Zudem bot er die Kamera kurzzeitig über den Verkaufssender QVC an. Ab dem Jahr 2006 waren die GoPro-Kameras digital. Der Umsatz von GoPro hat sich seit dem Debüt der ersten Kamera im Jahr 2004 (Umsatz: $ 150.000) jedes Jahr mehr als verdoppelt. Selbst im Krisenjahr 2008 wurden $ 8 Mio. erwirtschaftet. GoPro hörte im Jahr 2010 auf, ein Nischenanbieter zu sein; in dem Jahr begann Best Buy (US-Elektronikeinzelhändler), die Kameras zu verkaufen. Im Jahr 2012 hat das Unternehmen 2,3 Mio. Kameras verkauft und $ 521 Mio. verdient. Mit einem Umsatz von mehr als $ 1,15 Mrd. (2018) hat sich der Umsatz seitdem erneut verdoppelt.

Gianfranco Walsh, Alexander Deseniss, Thomas Kilian

Kapitel 4. Produktgestaltung und -markierung

Die Verpackung eines Lebensmittels ist für die Vermarktung von übergeordneter Bedeutung, da sich das Lebensmittel im Lebensmitteleinzelhandel mit Selbstbedienung in der Regel selbst verkaufen muss. Das Verständnis, wie Verbraucher hierbei die Verpackung wahrnehmen, ist für eine gelungene Verpackungsgestaltung wesentlich. Aufgrund einer Reizüberflutung schenken Verbraucher der einzelnen Lebensmittelverpackung beim Einkauf nur geringe Aufmerksamkeit und die Wahrnehmung und Beurteilung der Produkte erfolgen in Sekundenbruchteilen, ohne dass sich die Verbraucher dessen bewusst sind. Anhand von bestimmten Codes wie Verpackungsform und Farbe wird auf den Inhalt (Warengruppe, Artikelgruppe) geschlossen. Anhand von weiteren Codes wie Bildern oder Schlagwörtern ordnet der Verbraucher dem Produkt einen Benefit zu. Die leichte Entschlüsselbarkeit dieser Aspekte ist bei der Verpackungsgestaltung wesentlich. Die Gestaltung ist jedoch auch von anderen Aspekten abhängig. Sie muss gesetzliche Vorgaben wie die der Lebensmittelinformationsverordnung berücksichtigen. Weitere Gestaltungsparameter sind die Nutzung eines Verpackungssystems oder die individuelle Gestaltung, das Material, der Einsatz von Farben und Bildern sowie die Schriftart (Typo). Ein weiteres zentrales Element eines Produktes ist die Markierung. Dies umfasst zum einen das Finden eines passenden Markennamens, der das Produkt gut repräsentiert. Ein Markenname muss verschiedenen Anforderungen genügen, so dass er über eine lange Zeit erfolgreich eingesetzt werden kann. Er muss das Produkt und seinen Nutzen idealerweise gut kommunizieren und er sollte schützbar sein. Visuell wird ein Markenname dabei in der Regel durch ein Logo ergänzt oder wird selbst so gestaltet, dass er zum Logo wird. Auffällig ist bei Lebensmitteln, dass diese häufig mit weiteren Siegeln versehen werden, die bestimmte Qualitätseigenschaften signalisieren. Dies liegt daran, dass es Verbrauchern schwerfällt, die Qualität eines Lebensmittels zu beurteilen. Durch die Siegel wird aus unüberprüfbaren Vertrauenseigenschaften eine Sucheigenschaft, die beim Kauf vom Kunden berücksichtigt werden kann. Damit die Siegel diese Funktion für die Verbraucher erfüllen können, müssen sie aber vom Hersteller unabhängig konzipiert und kontrolliert sein.

Christoph Wegmann

Kapitel 3. Produktinnovationen

Innovationen sind unerlässlich und ein treibender Faktor der wirtschaftlichen Entwicklung. Da der Lebenszyklus eines Produktes in der Regel endlich ist, wird ein Unternehmen ohne Innovationen nicht dauerhaft auf dem Markt bestehen können. Ansatzpunkte für Innovationen können vielfältig sein. Neben erkannten Marktchancen oder sich wandelnden Präferenzen der Konsumenten können dies etwa technische oder gesetzliche Veränderungen sein. Der Grad der Innovation kann hierbei variieren. Neben originären Basisinnovationen kann es sich bei Innovationen auch um Verbesserungen oder Varianten handeln, die auf den Markt gebracht werden. Da die Floprate bei Lebensmitteln sehr hoch ist, wird in Unternehmen meist ein sehr systematisches Innovationsmanagement betrieben, welches die Erfolgsquote von Produkten steigern soll. Hier hat sich ein Vorgehen nach dem Stage-Gate-Modell durchgesetzt, welches im Innovationsprozess regelmäßige Kontrollen vorsieht. Ist ein Produkt fertig entwickelt und getestet, kann es in den Markt gelauncht werden. Der Handel muss durch geeignete Konditionen überzeugt und die Verbraucher müssen durch Werbemaßnahmen gewonnen werden.

Christoph Wegmann

Kapitel 4. Produktinnovation unter Unsicherheit in der Literatur

Die vorangegangenen beiden Kapitel haben einen Überblick über Produktinnovationen und Investitionen unter Unsicherheit gegeben. Dabei wurden insbesondere die charakteristischen Merkmale einer Investition in die Markteinführung eines neuen Produktes besprochen und gezeigt, wie eine Investition unter Unsicherheit modelliert und bewertet werden kann. Es ist deutlich geworden, dass sich die beiden Themen in wichtigen Teilbereichen überschneiden.

Stefan Kupfer

Kapitel 5. Ansätze zu Modellerweiterungen bei Produktinnovationen

Die Literaturanalyse im vorangegangenen Kapitel hat gezeigt, dass bereits einige Modelle zur Entscheidungsunterstützung bei der Investitionsplanung von neuen Produkten entwickelt worden sind. Ein zentraler Untersuchungsgegenstand aller Modelle ist die Wirkung der Unsicherheit auf die optimale Steuerung der Investition. Diese Unsicherheit wirkt auf die Investitionsentscheidung an sich, den optimalen Investitionszeitpunkt, die erwartete sowie tatsächliche Entwicklung des Produktlebenszyklus und auch die optimale Kapazitätswahl der Produktionsanlage für das neue Produkt.

Stefan Kupfer

Kapitel 2. Produktinnovationen

Die Entwicklung neuer Produkte ist ein zentrales Thema in vielen Unternehmen. Es geht dabei um die Frage, welches Produkt das Unternehmen in der Zukunft verkauft. Soll ein Unternehmen dauerhaft den Wettbewerb am Markt überstehen, müssen die zukünftigen Produkte regelmäßig geplant und hinterfragt werden.

Stefan Kupfer

Kapitel 3. Investitionen unter Unsicherheit

Wenn ein Unternehmen plant, ein neues Produkt auf den Markt zu bringen, so hat dies in vielerlei Hinsicht finanzielle Auswirkungen. Auf der einen Seite erhofft sich das Unternehmen Einnahmen aus dem zukünftigen Produktverkauf. Diese möglichen Zahlungsströme müssen über den erwarteten Verkaufszeitraum geschätzt und bewertet werden.

Stefan Kupfer

Strategisches Stakeholdermanagement und Änderungsmanagement im Programm eAkte der bayerischen Staatsverwaltung

Strategisches Stakeholdermanagement ist neben einem zentral gesteuerten Änderungsmanagement auch im Behördenumfeld ein wesentlicher Erfolgsfaktor in einer Multiprojektumgebung. Im folgenden Beitrag wird beschrieben, welche Ziele mit dem Programm eAkte Bayern verfolgt wurden, welche Produktlösung eingeführt wurde und wie im Rahmen eines strukturierten Stakeholder- und Änderungsmanagements die verschiedenen Projekte und betroffenen Personen an der Weiterentwicklung des Produkts erfolgreich zusammenwirken.

Stefan Grübert

Bewertung und Auswahl von Projektportfolio-Management-Software

Projektportfolio-Management (PPM) ist ein informations- und arbeitsintensiver Prozess – und damit ein ideales Anwendungsfeld für Informations- und Kommunikationstechnologien. Datensammlung, Datenverarbeitung, Auswertung, Visualisierung und Simulation sind beispielhafte Bereiche, für die sich PPM-Software zur Management-Unterstützung eignen. Dieser Beitrag befasst sich mit der Frage, welche Faktoren bei der Einführung einer PPM-Software zu beachten sind, insbesondere wie die Abstimmung auf die spezifischen Unternehmensbedürfnisse erfolgen sollte.

Jan Bernstorf, Xijun Fu

Kapitel 3. Service Engineering

Basierend auf der Darstellung der Notwendigkeit des Service Engineerings für den Erfolg von Dienstleistungen werden die Gestaltungsdimensionen des Service Engineerings in diesem Kapitel erläutert. Darauf aufbauend entwickelt das Kapitel systematisch und vergleichend die grundlegenden Vorgehensmodelle im Service Engineering und stellt deren Anwendungsmodalitäten dar. Auf die spezielle Rolle von Agilität in der Dienstleistungsentwicklung, insbesondere vor dem Hintergrund der Digitalisierung, wird in diesem Kontext vertieft eingegangen.

Prof. Dr. Jan Marco Leimeister

Kapitel 4. „Einfach gut!“ – Geliebte Narrative der Lebensmittelbranche in der modernen Konsumkultur

Industriell erzeugte Lebensmittel gehören zur modernen Ernährungskultur ebenso wie Convenience Food dazu. Sie werden seit über 150 Jahren produziert, ihr Anteil an der Bedarfsdeckung der täglichen Ernährung ist enorm, sie unterliegt umfangreichen Sicherheits- und Qualitätsprüfungen. Ihre Produkte und Geschichten verbinden Menschen selbst über große Raum-Zeit-Grenzen, Personen an unterschiedlichsten Orten der Welt verzehren die gleichen Speisen, Menschen aus unterschiedlichen Generationen entwickeln eine Beziehung zu derselben Marke. In Massenproduktion erzeugten Lebensmitteln liegt also ein großes soziales Vergemeinschaftungspotenzial zugrunde, sie erhalten einen soziokulturellen Nährwert, der in der sozial- und kulturwissenschaftlichen Auseinandersetzung mit diesem Produktsegment bislang nicht berücksichtig wurde. Der vorliegende Beitrag geht von zwar soziokulturell geprägten, aber in ihren Entscheidungen letztlich mündigen Konsumenten aus. Jene Essenden greifen auch deshalb zu industriell hergestellten Lebensmitteln aus der Massenproduktion, weil sie aus dem Konsum dieser Speisen verschiedene positive Effekte beziehen: Genuss, Kommunität, soziokulturelle Identität, Kommunikationspotenzial. Industriell produzierte Speisen und Getränke sind demnach nicht irgendein sich scheinbar nur parasitär in der Ernährungskultur eingenisteter Faktor, der auf skurrile Art gigantische Umsätze erzeugt obwohl sie doch niemand verzehrt, sondern sie sind ein systemrelevantes Element der globalen Ernährungskultur der Ernährungskulturen, das neben der Versorgung mit physiologisch benötigten Nährstoffen auch soziokulturelle Funktionen erfüllt.

Daniel Kofahl

Kapitel 2. Digital Business Development – Die Agilität des digitalen Zeitalters managen

Wir sehen, dass sich mit dem Übergang in das digitale Zeitalter die Lebensweise und damit auch die Nachfrage der Kunden ändern. Wir sehen auch, dass die Digitalisierung die Unternehmensformen, den Führungsanspruch und die unternehmerischen Risiken ändert. In der Summe der derzeitigen Veränderungen entsteht so eine Komplexität, die für Unternehmen oft schwer zu greifen ist.Dieser Beitrag bringt die Veränderungen auf den Punkt, zeigt die Zusammenhänge auf und hilft den Unternehmen so, ihre Weichen so zu stellen, dass sie in der digitalen Zukunft agil sein können, aber auch gleichzeitig sattelfest bleiben.

Dino Schwaferts

11. Lean Startup

Startups müssen ohne oder mit wenigen Grundlagen aus dem Nichts etwas Neues erschaffen und dabei unter großer Unsicherheit, Dynamik und hoher Komplexität agieren. In diesem Umfeld hilft die Anwendung der Lean-Startup-Methode. Lean Startup ist ein systematischer Prozess, mit dem aus einer anfänglichen Geschäftsidee ein wiederholbares und skalierbares Geschäftsmodell entwickelt und zum „Product/Market Fit“ geführt wird, bevor die vorhandenen Ressourcen aufgebraucht sind. Dabei wird einem evidenzbasierten, iterativen Lernzyklus gefolgt. Auf Basis eines „Problem/Solution Fits“ werden schrittweise und in hohem Tempo sowohl das Produkt als auch der Markt validiert. Um möglichst viele Lernzyklen zu durchlaufen, bevor die Ressourcen aufgebraucht sind, wird äußerst schnell und zugleich sparsam vorgegangen. Alles, was weder für das Überleben des Startups noch für die nächste entscheidende Lernerfahrung wichtig ist, wird als „wertlos“ betrachtet und ausgeblendet.

Jörg Freiling, Jan Harima

7. Strategische Grundsätze zum ökonomischen Werttransfer

Peter F. Drucker, Aloys Gälweiler, Fredmund Malik, Michael Porter haben konsequent den ökonomischen Werttransfer zum Ausgangspunkt ihrer strategischen Modelle gemacht, indem sie grundlegende strategische Grundsätze daraus abgeleitet haben. Entscheidende Grundsätze für tragfähige Geschäftsstrategien.

Wolfgang Harburger

35. Agile Geschäftsmodellentwicklung mittels Lean-Start-up-Konzept und Implementierungspfade für ein B2B-Energiemonitoring am Beispiel von regionalen Energieversorgern

In einer Branche, die sich massiv im Wandel befindet, nicht nur durch politische und regulatorische Vorgaben, sondern auch durch gesellschaftlichen Druck, ist die Unternehmenssicherung von essenzieller Wichtigkeit. Das gilt grundsätzlich für jede Branche, aber insbesondere für die Energiebranche, die durch disruptive Ereignisse und die Notwendigkeit der Versorgungssicherheit für den Wohlstand eines Landes verantwortlich ist. In diesem Zusammenhang müssen sich Energieversorger, mit ihren jahrzehntelang gewachsenen Strukturen, in Zukunft immer wieder neu erfinden und neue innovative Produkte und Dienstleistungen für Kunden schaffen. Die klassischen Ansätze des Business Development in Unternehmen bringen nicht die Innovationsleistung, die Start-ups an den Tag legen. Hier müssen radikal neue Herangehensweisen bei Energieversorgern implementiert werden. Das Lean-Start-up-Konzept verspricht solch ein Potenzial zu besitzen und auf jede Branche und Idee anwenden zu können. Nachfolgend wird die Lean-Start-up-Methode bei einem regionalen Energieversorger für ein Energiemonitoring angewendet.

Christian Haag

Kapitel 5. Lagern und Kommissionieren

Ausgehend von der statistischen Abbildung von Lagerbestandsverläufen wird erläutert, welche Anforderungen an die Dimensionierung von Lagern gestellt werden. Die Gegenüberstellung von Lagerkapazität, Lagerbestand und Lagerfüllgrad ermöglicht eine Risikoabschätzung. Die zur Erreichung einer definierten statistischen Sicherheit erforderliche Lagerkapazität wird für dynamische und feste Lagerplatzzuordnung abgeleitet. Eine Darstellung der wichtigsten Lagerbauformen führt hin zur Bestimmung von Spielzeiten und damit den Durchsätzen für einfach- und doppeltiefe Lager bei Einfach- und Mehrfachspielen von Regalbediengeräten. Diese Betrachtung wird im Anschluss auf Shuttle-Systeme übertragen.Die Grundkonzepte der Kommissionierung führen in die grundsätzlichen Gestaltungsmöglichkeiten von Kommissioniersystemen ein. Der Einfluss von Kommissionierstrategien auf die Kommissionierzeit wird erläutert.

Dieter Arnold, Kai Furmans

P-Q

Springer Fachmedien Wiesbaden

Kapitel 1. Grundlagen

Unternehmensgründungen spielen für die gesellschaftliche und wirtschaftliche Entwicklung eines Landes eine herausragende Rolle. Hintergrund ist die Tatsache, dass mit jeder Gründung ein neuer Marktteilnehmer entsteht, der stimulierend auf den Wettbewerb wirkt und hierdurch die wirtschaftliche Dynamik weiter vorantreibt. Das neue Unternehmen fragt dabei am Markt bestimmte Ressourcen nach (z. B. Arbeitskräfte und Material) und bietet – nach einer Verwendung dieser Ressourcen im Rahmen innerbetrieblicher Produktions- und Arbeitsprozesse – dem Markt wiederum seine Produkte bzw. Dienstleistungen als Ergebnis an. Durch dieses Kernprinzip wird die Funktionsfähigkeit einer Ökonomie sichergestellt.

Tobias Kollmann

Kapitel 4. Ideenumsetzung

Die folgenden Ausführungen befassen sich mit dem ersten Erfolgsfaktor eines jeden zu gründenden Unternehmens für die Phase der Ideenumsetzung: dem Gründer bzw. dem Gründerteam. Dabei stehen folgende Fragen für den Faktor „Management“ im Mittelpunkt der Betrachtungen, deren Antworten zugleich auch die Lernziele darstellen: Auf welche Art und Weise und nach welchen Regeln können innerhalb des Managements/Gründerteams zu treffende Entscheidungen abgestimmt werden? Wie ist die Kontrolle der Geschäftsführung durchzuführen, um eventuelle Zielkonflikte zwischen geschäftsführenden und nicht geschäftsführenden Gesellschaftern zu minimieren? Wie findet sich das geeignete Personal für eine Unternehmensgründung innerhalb der Digitalen Wirtschaft und wie ist es auszuwählen bzw. anschließend zu steuern?

Tobias Kollmann

1. Bedeutung von Informationssystemen und grundlegende Begriffe

Das erste Kapitel definiert grundlegende Begriffe, darunter Daten, Information und System. Es werden auch verschiedene Ansätze vorgestellt, mit denen man den Wert von Informationen ermitteln kann.

Prof. Dr. Paul Alpar, Prof. Dr. Rainer Alt, Prof. Dr. Frank Bensberg, Prof. Dr. Peter Weimann

1. Arbeitsmethoden in der Produktentwicklung

In der Produktentwicklung sind verschiedene Berufsbilder zu finden, wie z. B. Konstruktionsingenieure, Berechnungsingenieure, Versuchsingenieure, Normeningenieure oder Systemingenieure, welche sich unter dem Begriff des Ingenieurs in der Produktentwicklung zusammenfassen lassen. Je nach Berufsbild ergeben sich unterschiedliche Tätigkeiten, die mehr Synthese- oder Analyse-orientiert sein können. Ingenieure in der Produktentwicklung von heute sind Entwickler, Treiber und Gestalter im Entstehungsprozess neuer Produkte. Sie denken - unter Berücksichtigung sämtlicher Phasen des Produktlebenszyklus - neue Produkte im Unternehmen vor, entwickeln diese und erstellen einen großen Teil der Produktdokumentation. Damit beeinflussen sie in direkter Weise den Unternehmenserfolg produzierender Unternehmen, da sie den Großteil der Kosten eines Produktes festlegen und verantworten.

Gustav Niemann, Hans Winter, Bernd-Robert Höhn, Karsten Stahl

Kapitel 25. Fallstudie: Corporate Brand Values leben – Das Anspruchsgruppenmanagement der Marke Adelholzener

Corporate Brands müssen neben den Kunden insb. auch den Ansprüchen der Gruppen Öffentlichkeit und Anteilseigner gerecht werden. Wie sich Markeninhalte, Markenstrategie und eine glaubwürdige Kommunikation mit den verschiedenen Anspruchsgruppen bedingen, wird in diesem Kapitel am Praxisfall von Adelholzener verdeutlicht.

Bernhard Fuchs

Kapitel 12. Markenintegration für Produktmarken im Portfolio anwenden

Aufgebaute Produktmarken des eigenen Portfolios können nicht nur je für sich, sondern auch gemeinsam für neue Marktleistungen genutzt werden. Dies bündelt die Kraft von zwei Marken für ein Neuprodukt, was im Vergleich zur Dehnung einer einzelnen Marke vorteilhaft für den Produkterfolg sein kann. Zudem können sich für die beteiligten Marken positive Effekte im Sinne einer Markenanreicherung ergeben. Der Beitrag befasst sich mit dieser sogenannten Markenintegration, einer Doppelmarkierung mit zwei Produktmarken aus dem eigenen Portfolio für Neuprodukte. Möglichkeiten, Managementaspekte und Erfolgsparameter werden dargestellt.

Jörn Redler

Kapitel 13. Multi-Marken-Systeme führen

Viele Unternehmen führen eine Vielzahl von Marken. Zum Teil agieren dabei mehrere eigene Marken im gleichen Produktbereich. Solche Multi-Marken-Systeme sind in der Praxis weit verbreitet. Für Unternehmen wie Henkel oder Procter & Gamble ist es ein wichtiger Erfolgsfaktor, gleichzeitig mit mehrere Marken in einem Produktbereich im Markt aktiv zu sein. Dies birgt große Chancen, die gerade auch im Rahmen des Corporate Branding genutzt werden können. Dennoch bestehen auch Grenzen dieser strategischen Ausrichtung. Die Potenziale und Restriktionen von Multi-Marken-Systemen werden im folgenden Kapitel analysiert. Weiter werden Ausgestaltungsoptionen für den Einsatz solcher Systeme im Rahmen des Corporate Branding abgeleitet. Zudem wird eine Vorgehensweise aufgezeigt, mit der Multi-Marken-Systeme analysiert und Empfehlungen zur zukünftigen Gestaltung abgeleitet werden können.

Franz-Rudolf Esch, Simone Roth

Marktforschung 2.0 – Authentische Meinungen in Echtzeit erschließen

Dieser Beitrag zeigt innovative Ansätze zur Erfassung und Auswertung von Social-Media-Quellen mittels Social Analytics, nennt deren Vorteile und zeigt neue Chancen für deren Nutzung im Bereich der Marktforschung auf.Unternehmen stehen heute vor bedeutenden Herausforderungen: Die Auswirkungen von Globalisierung und internetbasiertem Business führen zu einer Beschleunigung im Gesamtbusiness. Produkte werden immer vergleichbarer und all diese Veränderungen finden in zunehmend gesättigten Märkten statt. Die Fähigkeit, marktgerechte Produkte und Dienstleistungen zu entwickeln und zu etablieren, wird deshalb zunehmend zu einem kritischen Erfolgsfaktor für Unternehmen.Gleichzeitig findet ein Wandel der Kommunikationsgesellschaft statt, der unter dem Schlagwort „Web 2.0“ Einzug gehalten hat. Ursprüngliche Konsumenten von Informationen entwickeln sich durch die Nutzung von Social-Media-Angeboten zu Produzenten von Informationen. Hier kommentieren Kunden oder Interessenten immer mehr in öffentlichen Räumen vorhandene Produkte und Dienstleistungen, nennen Anregungen und machen Verbesserungsvorschläge. Nutzer-generierter Inhalt entwickelt sich so immer mehr zu interessantem Input für Unternehmen. Dieser Entwicklung können sich Marktforschungsorganisationen nicht entziehen und reagieren mit klassischen Medienbeobachtungsansätzen auf diese Entwicklung. Reichweiten, Nutzerzahlen etc. können betrachtet werden, ein wesentlicher Punkt jedoch bleibt weitestgehend unbeachtet: die Frage, was der Markt tatsächlich will!

Sven Kayser, Hans Holger Rath

Kapitel 3. Operatives Marketing für Gesundheitsdienstleister

Marketing ist bereits in großer Breite und Tiefe für Krankenkassen, Praxisbetriebe und Gesundheitsprodukte beschrieben. Im Bereich der sonstigen Gesundheitsdienstleister, die in großer Anzahl am Markt existieren, gibt es nur punktuell spezifische Darstellungen, wie optimales Marketing aussehen kann. Dieses Kapitel beschäftigt sich mit dem operativen Marketing von Gesundheitsdienstleistungen. Jede der Marketingdimensionen wird dabei zunächst sehr konzentriert inhaltlich definiert und dann die Ausgestaltung im Bereich der Gesundheitsdienstleistungen erarbeitet, auch anhand eines fiktiven Beispielunternehmens, der „My Health GmbH“. Dabei werden sechs Teilbereiche besonders beleuchtet: die Produktpolitik (Gestaltung des „Produktes“ Gesundheitsdienstleistung im Hinblick auf Nutzen, Design, Marke und begleitende Aspekte), die Kontrahierungspolitik (Festlegung des Preises unter Berücksichtigung aller ökonomischer, aber vor allem auch psychologischer Faktoren), die Kommunikationspolitik (Gestaltung der Kommunikation zwischen dem Unternehmen und allen internen/externen Anspruchsgruppen, hinsichtlich Inhalt und Form), die Distributionspolitik (Festlegung und Gestaltung der Vertriebswege), die Personal- und die Prozesspolitik (Nutzung von Personal als Botschafter der Dienstleistung und die Integration des Kunden in den Wertschöpfungsprozess). In der Ausarbeitung wird dabei weniger Wert auf eine umfassende Darstellung gelegt als auf die Betonung der Aspekte, die eine wichtige Wettbewerbsdifferenzierung im Markt der Gesundheitsdienstleistungen bedeuten können. Das Ziel ist dabei eine sehr kompakte Zusammenfassung der wichtigsten Aspekte des operativen Marketings als Vorlage für die Planung des eigenen Marketing-Mix.

Arnd Schaff

Kapitel 46. Regionale und lokale Gesundheitsmessen als Baustein publikumswirksamer Öffentlichkeitsarbeit

Für Gesundheitsanbieter ist die Teilnahme an lokalen und regionalen Gesundheitsmessen ein bewährtes Marketinginstrument. Themen rund um unser gesundheitliches Wohlbefinden haben großen Einfluss auf Freizeitaktivitäten, das zeigt die große Resonanz von zahlreichen Sport-, Wellness- und Lifestyle-Events (FIBO, Mudmasters etc.) sowie Tage der offenen Türe von medizinischen oder therapeutischen Einrichtungen. Messen, die solche Angebote der Gesundheitswirtschaft in einer lokalen/regionalen Veranstaltung bündeln, bieten einen interessanten Rahmen für Marketingmaßnahmen. Kliniken, Versicherungen, Praxen, Fitnessstudios, Selbsthilfevereine und zahlreiche weitere Gesundheitsanbieter haben den bewährten B2C-Trend sowie den Mehrwert regionaler oder lokaler Gesundheitsmessen als Kommunikationsplattform ihrer Öffentlichkeitsarbeit erkannt. Hier bietet sich ihnen die Möglichkeit, in einem freizeitlichen und persönlichen Rahmen, den Kunden beziehungsweise Patienten zu erreichen und sich in einem attraktiven Marktumfeld zu präsentieren. Moderne Messekonzepte zeichnen sich meist durch kostenlose Fachvorträge, Serviceleistungen wie Check-ups oder Medizin zum Anfassen aus. Lokale Messen sind somit ein beliebtes Ausflugsziel und werden zum Erfolg versprechenden Publikumsmagneten. Die Teilnahme an solchen Messen bietet Akteuren der Gesundheitswirtschaft zahlreiche Vorteile für die publikumswirksame Öffentlichkeitsarbeit – welche das sind, erfahren Sie im Beitrag „Regionale und lokale Gesundheitsmessen als Baustein publikumswirksamer Öffentlichkeitsarbeit“.

Frank Oberpichler

Marke als Kommunikation und Metaprodukt

Sozialwissenschaftliche Grundlagen der Markenführung

Der Beitrag befasst sich aus soziologischer Perspektive mit der Leitdifferenz von Produkt und Marke. Es wird argumentiert, dass die Qualität eines Produktes eine konstitutive Rolle spielt für den Erfolg einer Marke, deren Entstehung wesentlich auf die Rezeption und Reproduktion des Produktkommunikationsprozesses zurückzuführen ist. Erst wenn dieser hinreichend Vertrauen generiert, sollte in Folge dessen soziologisch von Marke gesprochen werden.

Kai-Uwe Hellmann

22. Reviews im Testprozess

Wichtige Entscheidungen sollten nicht allein vorbereitet und kritische Entscheidungen hinterfragt werden, um das Risiko von Fehlern oder Missbrauch im Unternehmen zu reduzieren. Das gilt auch in besonderem Maße für den Testprozess, weil der Softwaretest ja gerade Fehler minimieren und die Qualität des Endprodukts steigern soll. Deshalb ist ein Vier-Augen-Prinzip zu empfehlen, das sich beim Testprozess durch Reviews umsetzen lässt.

Frank Witte

5. Betriebliche Funktionen im Detail

Sie sind in den letzten Kapiteln ein Fan der Betriebswirtschaftslehre geworden?Dann können Sie sich hier in den betrieblichen Funktionen vertiefen. Aber immer so kompakt, dass stets der Überblick erhalten bleibt.Der Realgüterbereich betrachtet die Leistungserstellung mit Innovationsmanagement, Materialwirtschaft, Logistik, Produktionswirtschaft und Marketing.Der Finanzbereich gibt einen Überblick über externes Rechnungswesen (Buchhaltung), internes Rechnungswesen (Kostenrechnung) sowie Investition und Finanzierung.Der dispositive Bereich zeigt auf, wie die Unternehmensführung durch unterstützende Funktionen wie Personalmanagement, Organisation und Informationsmanagement umgesetzt wird.Alles ist einprägsam in Abbildungen und Übersichtsdarstellungen visualisiert und mit Beispielen erläutert.Zum Abschluss des Kapitels gibt es Wiederholungs- und Übungsfragen mit Musterlösungen, um das erworbene Wissen zu überprüfen und anzuwenden.

Claudia Kocian-Dirr

Kapitel 8. Customer Centricity für digitale Geschäftsmodelle und Innovationen im Smart-Home-Bereich

Für die Anbieter analoger Angebote spielt es keine Rolle, ob der Kunde ein gekauftes Produkt jemals nutzt. Das sieht in der digitalen Welt völlig anders aus. Die meisten digitalen Produkte werden als Pay-per-Use-Modell angeboten, was absolut wörtlich genommen werden kann: No Use – No Pay. Aber wie kann man noch während der Entwicklung ermitteln, ob ein digitales Angebot im Markt auch wirklich genutzt werden wird? Diese Fallstudie stellt einen Ansatz zur Prognose der Nutzung vor und zeigt an einem Beispiel aus dem Smart-Home-Bereich, wie Design-Thinking, Akzeptanzbewertung und andere Methoden der Berücksichtigung der Kundensicht im Entwicklungsprozess zusammenspielen.

Axel Sprenger, Oliver Böpple

16. Vertrauen schaffen und Lösungen anbieten

Public Affairs in der Gesundheitspolitik zwischen Produktlobbying und Patienteninteressen

Was haben die beiden Jahre 2005 und 2010 miteinander gemein? Auf den ersten Blick wenig. Dennoch sind beide Jahre Wegmarken in der Regulierung der Krankenbehandlung in Deutschland. Und in beiden Jahren haben Gesetzgeber, Behörden und Öffentlichkeit das Vertrauen verloren, das andere bei der Vermarktung ihrer Produkte und Dienstleistungen dringend brauchen. Durch prägende Ereignisse in diesen Jahren haben sich die gesetzlichen und regulatorischen Voraussetzungen für den Marktzugang und die Kostenerstattung medizinischer Leistungen in Deutschland fundamental geändert. Seither ist nichts mehr, wie es einmal war: Das System des unbeschränkten Marktzugangs und der freien Preise hat der Gesetzgeber schrittweise aufgehoben und gegen ein System des regulierten Marktzugangs und der kollektiven Preisverhandlung eingetauscht. Vor diesem Hintergrund haben sich auch die Voraussetzungen für eine erfolgreiche politische Begleitung der Markteinführung medizinischer Leistungen, also die Public-Affairs-Arbeit von Herstellern und Anbietern grundlegend geändert. Wie und warum ist es dazu gekommen? Was bedeutet das für künftige Strategien und Optionen von Public-Affairs-Arbeit im deutschen Gesundheitswesen und was für eine begleitende Beratung bei den Verfahren zum Erhalt von Marktzugang und Kostenerstattung?

Holger Friedrich, Rieke Schulz

Kapitel 3. Sektorale Annäherung: Kulturgütermarketing

Für die Konzeption des „Marketing im Kulturbetrieb“ wird, der voranstehenden Ausführung zur Marketingdisziplin entsprechend, der Anwendungsbezug aufgegriffen. Im Rahmen dieses Abschnitts wird der sektorale Ansatz verfolgt. Dabei gilt es für die Auseinandersetzung mit den Austauschprozessen im Kulturbetrieb von Befangenheiten und Vorstellungen gegenüber bestimmten Betrieben abzurücken. Dies bedeutet auch das Konzept „Kulturbetrieb“, aufgefasst als „kulturspezifische Umwelt“ (Heinrichs 2011, S. 131), nicht a priori auf einen Anbieter (bzw. einen Wirtschaftszweig) zu beschränken.

Nils H. Gröppel

Kapitel 3. Analysetools

Die erste Phase des Kommunikationsmanagements beinhaltet die Analyse der kommunikativen Ausgangssituation. Analysetools helfen dabei, das Beziehungsgeflecht zwischen Unternehmen und Stakeholdern ebenso zu erfassen wie die öffentliche Meinungsbildung sowie Themen und Erwartungen, die in diesem Zusammenhang relevant sind. Weiterhin geht es um die Analyse des Leistungspotenzials von Kommunikationsabteilungen, Mitarbeitern und eingesetzten Medien sowie die Bewertung potenzieller Chancen und Risiken einschließlich der Entwicklung von Szenarien. Analysetools tragen diese Insights als Entscheidungsgrundlage zusammen und zeigen unterschiedliche Lösungswege auf.

Ansgar Zerfaß, Sophia Charlotte Volk

13. Ruhestandsplanung in der Umsetzung

In diesem Kapitel geht es um die Ruhestandsplanung im Kontext der Unternehmensund Vertriebsplanung und Umsetzung, d. h.: Wie bringt man die Opportunitäten der Themenwelt demografischer Wandel, Zielgruppe 50plus und Ruhestandsplanung in die Organisationen, zu den Finanzvorsorgeanbietern und / oder in die Vertriebsstrukturen der Finanzvorsorge?

Olaf Neuenfeldt

Produktmarketing: Strukturen, Erfolgsfaktoren und praktische Hilfsmittel

Produktmarketing ist der Aufgabenbereich, der wahrscheinlich auch Sie zeitlich am meisten beschäftigt. Produktmanager aller Branchen beklagen dabei oft die zu starke operative Ausrichtung des Produktmarketings. Sie bewegen sich im Spannungsfeld zwischen Kunden, Wettbewerbern, Umfeld und dem eigenen Unternehmen und müssen dafür sorgen, dass Ihr Produkt differenzierter, kostengünstiger, innovativer und vor allem schneller am Markt platziert wird. Damit müssen Sie zwangsläufig das Produktmarketing zusätzlich stärker strategisch ausrichten. Sie können sich nicht mehr allein auf das einfache Erkennen und die Erfüllung der Kundenbedürfnisse konzentrieren.

Klaus J. Aumayr

Prozessorientiertes Produktmanagement: Arbeitsprozesse, Prozessorientiertes Marketing und Innovationsmanagement

Zusätzlich zur Lösung von Organisationsfragen haben Sie als Produktmanager auch die Prozessorganisation abzustimmen und zu gestalten. Gerade im Produktmanagement dominieren abteilungs- und bereichsübergreifende Prozesse und Abläufe die klassische Aufbauorganisation. Nutzen Sie diesen Gestaltungsspielraum! Entwickeln Sie Prozessvorschläge und produktmanagementrelevante Abläufe und integrieren Sie diese in Ihrem Unternehmen. Sie können damit einen wesentlichen Beitrag zum Schnittstellenmanagement liefern und Ihre Arbeit als Produktmanager wesentlich erleichtern.

Klaus J. Aumayr

Produktmanagement: Positionierung, Kernkompetenzen und organisatorische Einbindung

Was zeichnet erfolgreiche Unternehmen aus? Sicherlich die Fähigkeit, Produkte zu entwickeln, sie erfolgreich am Markt einzuführen und den Produktlebenszyklus optimal zu gestalten. Um diese Fähigkeiten aufzubauen, nutzen Unternehmen viele Strategien, Konzepte und Programme. Doch all diese Vorgehensweisen bleiben weitgehend wirkungslos, wenn keine soliden organisatorischen Voraussetzungen geschaffen werden.

Klaus J. Aumayr

8. Entscheidungen der Vertriebspolitik

Das vorliegende Kapitel vermittelt einen Einblick in die verschiedenen Entscheidungstatbestände der Vertriebspolitik. Sie- lernen die Aufgabenbereiche und Ziele der Vertriebspolitik kennen,- setzen sich mit strategischen und operativen Fragestellungen der Vertriebsplanung auseinander,- vollziehen exemplarisch grundlegende Entscheidungen über die Gestaltung der Vertriebssysteme, Verkaufsaktivitäten und Logistiksysteme nach und- machen sich mit den Möglichkeiten einer Zusammenarbeit zwischen Industrie und Handel vertraut.Besonderes Anliegen dieses Kapitels ist es, die vielfältigen Möglichkeiten sowie die aktuellen Herausforderungen der Gestaltung der Vertriebswege aufzuzeigen.

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Manfred Bruhn

Kapitel 4. Gegenmaßnahmen – Vermeidung, Abbau & Recycling

Kunststoff ist ein smartes, vielseitig einsetzbares Material, mit einem schier unendlichen Anwendungs- und Eigenschaftsspektrum von maximal elastisch bis hin zu metallischen Festigkeitseigenschaften und das bei einem geringen Gewicht. Ohne die leichten Kunststoffbauteile hätte beispielsweise der Spritverbrauch und damit der CO2-Ausstoß von Fahrzeugen nicht die aktuellen niedrigen Werte erreichen können. Kunststoff ist für viele Anwendungen ein hervorragendes Material, das ist unbestritten, aber aufgrund der massiven Verschmutzung unserer Weltmeere, Küsten, Flüsse, Seen und aller anderen Lebensräume wächst die Kritik und in erster Linie Umweltverbände, aber auch die Politik und Gesellschaft wird hinterfragen, ob Plastik für jeglichen Verwendungszweck eingesetzt werden sollte.

Andreas Fath

3. IT-Systeme als Grundlage eines erfolgreichen Handelscontrollings

Der Einsatz von IT im Controlling gewinnt immer mehr an Bedeutung. Da der Geschäftserfolg von der Aktualität und Genauigkeit von Informationen abhängt, speichern sogenannte OLTP-Systeme nur aktuelle Datenzustände, damit die zu verarbeitenden Daten effizient und effektiv bereitgestellt werden können. Der zentrale Kern der Handels-IT sind leistungsfähige Warenwirtschaftssysteme, da sie die Bereitstellung entsprechender operativer und strategischer Informationen ermöglichen. Auf dezentraler Ebene werden Filial-Warenwirtschaftssysteme verwendet, da diese neben der reinen Abverkaufserfassung auch Bestandsführungs- und Auswertungsfunktionalität bieten. Der Einzelhandel braucht durch die Nähe zu seinen Konsumenten, aber auch zu seinen Lieferanten, neben den internen Daten externes Informationsmaterial. Daher werden Daten über Verbraucherverhalten und Konsumententrends häufig extern erworben. Durch sehr hohe Geschäftsvorgangsvolumen und die charakteristisch große Artikelanzahl, sind die zu verwaltenden Datenmengen der Handelsunternehmen in den letzten Jahren stark angestiegen. Im Gegensatz zu OLTP-Systemen ist OLAP ein flexibles Analyse-Konzept, um dynamisch auf Daten zuzugreifen und durch den Datenbestand zu navigieren. Zudem birgt die große Anzahl an Transaktionen mit externen Partnern durch elektronische Datenübermittlung ein hohes Rationalisierungspotenzial.

Prof. Dr. Dr. h.c. Dr. h.c. Jörg Becker, Prof. Dr. Axel Winkelmann

9. Interorganisationales Handelscontrolling und Benchmarking

Da Kennzahlenansätze im Handel auch über die eigene Unternehmensgruppe hinausgehen müssen, braucht es einen laufenden Abgleich mit Daten von externen Marktforschungsunternehmen, der Konkurrenz sowie mit Herstellern und Lieferanten. Um eine partnerschaftliche Zusammenarbeit aller Beteiligten entlang der Wertschöpfungskette zu ermöglichen, werden wichtige Kooperationsfelder zwischen Industrie und Handel identifiziert. Angestrebt wird ein effizienter Wertschöpfungsprozess um die Kundenbedürfnisse unter ökonomischen Gesichtspunkten zu bedienen, da nicht nur Unternehmen auf horizontaler und vertikaler Ebene miteinander konkurrieren, sondern zunehmend das Zusammenspiel der gesamten Wertschöpfungskette wichtige Konkurrenzvorteile sichern kann. Dafür gibt es verschiedene Konzepte zur Verbesserung der Waren- und Informationsflüsse zwischen Industrie und Handel, sowie Modelle für einen internationalen Erfahrungsaustausch auf vergleichbarer Ebene. Im Gegensatz zum Betriebsvergleich steht beim Benchmarking weniger das Kostenkalkül im Vordergrund, sondern das Vorgehen und die Arbeitsprozesse an sich werden betrachtet und anderen gegenübergestellt, um Verbesserungspotenziale aufzudecken und Prozesse und Leistungen zu verbessern. Beim innerbetrieblichen Benchmarking erfolgen sachliche, zeitliche und Soll-Ist-Vergleiche, um betriebsinterne Kennzahlen zwischen Sparten, Abteilungen und Organisationseinheiten einer Organisation zu vergleichen. Das zwischenbetriebliche Benchmarking liefert dagegen neue Aspekte durch horizontales, vertikales oder intersektorales Benchmarking mit einem ausgewählten Vergleichspartner.

Prof. Dr. Dr. h.c. Dr. h.c. Jörg Becker, Prof. Dr. Axel Winkelmann

Kapitel 5. Strategische Prognosen auf Paneldatenbasis

Eine Prognose ist eine Vorhersage von Ereignissen bzw. Zuständen in zukünftigen Zeitpunkten. Prognosen lassen sich in unterschiedlicher Weise systematisieren. Zunächst können kurz-, mittel- und langfristige Prognosen unterschieden werden, wobei Prognosehorizonte von einem Jahr als kurzfristig, von ein bis drei Jahren als mittel- und darüber hinausgehende als langfristig bezeichnet werden können. Es ist allerdings darauf hinzuweisen, dass in der Literatur uneinheitliche und teilweise sogar überhaupt keine Abgrenzungen der Kurz-, Mittel oder Langfristigkeit zu finden sind.

Karsten Schütz

Kapitel 3. Situationsanalyse

Im Rahmen der Situationsanalyse wird diagnostiziert, „welche Position die Unternehmung auf ihren Märkten in Bezug auf andere Marktteilnehmer erreicht hat, welche Veränderungen sich dabei im Zeitablauf erkennen lassen und welche Konsequenzen für den wirtschaftlichen Erfolg damit verbunden sind.“

Karsten Schütz

Bank- und Wirtschaftsrechnen

Wolfgang Grundmann, Rudolf Rathner

Kapitel 5. Fallstudien zur SNP

In den vorangegangenen Kapiteln wurde die eigene, explorative Fallstudienforschung vorbereitet, wobei zum einen die begrifflichen und theoretischen Grundlagen (Kapitel zwei und drei) und zum andern die Methodik der empirischen Untersuchung (Kapitel vier) vorgestellt wurden. Als Forschungsdesign wurde die Fallstudienmethode von Eisenhardt gewählt. Hiernach hat das folgende Kapitel fünf die Aufgabe, die Ergebnisse der Datenanalyse vorzustellen.

Oliver Reichel-Busch

Kapitel 5. Blogger Relations von Wirtschaftsunternehmen in der Praxis

Im Rahmen des empirischen Teils der Arbeit wurde auf die qualitative Methode des leitfadengestützten Experteninterviews zurückgegriffen. Kapitel 5.1 gibt einen Überblick über die Methodik und das Untersuchungsdesign der Studie. Dabei wird die Eignung der qualitativen Methode des leitfadengestützten Experteninterviews zur Beantwortung der Forschungsfragen thematisiert. Darüber hinaus findet eine Gegenüberstellung der methodischen Stärken und Schwächen statt.

Verena Gliese

Kapitel 8. In sechs Schritten zum Business Development

Erfolgreiche Unternehmen benötigen in diesen Zeiten der schnellen Veränderung Produkte, die optimal auf die Kundenbedürfnisse abgestimmt sind. Business Development hilft, die aktuelle Marktsituation zu erfassen und die entsprechenden Veränderungen einzuleiten und zu begleiten.

Andreas Kohne

Kapitel 6. Marktbearbeitungsstrategie

Die MarktbearbeitungsstrategieMarktbearbeitungsstrategie ist das Herzstück des Business Developments. Dies liegt daran, dass es neben der eigentlichen Entwicklung von neuen Produkten und Dienstleistungen beim Business Development vor allem darum geht, bestehende Produkte zu verbessern, sie neu am Markt (oder in neuen Märkten) zu positionieren oder bestehende Businessmodelle zu optimieren und an neue Gegebenheiten anzupassen, um insgesamt den Produkterfolg zu vergrößern. Dabei gibt es verschiedene Stellschrauben, an denen das Business Development drehen kann, um den Produktabsatz anzukurbeln. Ein wichtiger Punkt ist dabei das Preismodell. Es muss an die Anforderungen des Kunden angepasst sein und gleichzeitig so abgestimmt werden, dass ein maximaler Ertrag erwirtschaftet werden kann. Weiterhin kann über das Vertriebskonzept zum einen die Botschaft an die Kunden optimiert werden und zum anderen durch die Integration von neuen Vertriebskanälen ein breiterer oder gar ein internationaler Markt angesprochen werden. Zur Unterstützung des eigenen Vertriebs können zusätzlich auch noch Partner mit ins Boot geholt werden, die die eigenen Produkte mitverkaufen. Dabei können die Produkte einfach nur weiterverkauft oder mit zusätzlichen Produkten oder Dienstleistungen veredelt werden. Hier kann das Business Development mit einer gezielten Partnerstrategie ebenfalls den Absatz erhöhen. Abgerundet wird die Marktbearbeitungsstrategie durch ein gezieltes Marketing, welches dabei unterstützt, die Produktinformationen in Kaufanreize zu übersetzen und die Vertriebsbotschaften in den unterschiedlichsten Kanälen zu positionieren. Zusätzlich kann das Business Development auch im Bereich des Sales Enablements unterstützen. Dabei begleiten Mitarbeiter aus dem Business Development vor allem am Anfang nach einer Produktveränderung oder nach der Einführung eines neuen Produkts die Vertriebsmitarbeiter in konkreten Kundensituationen. Ziel der Marktbearbeitungsstrategie ist eine optimale Positionierung des Produkts mit einem marktgerechten Preismodell, in einem genau definierten Markt und über fest definierte und kontrollierte Vertriebs- und Marketingkanäle. Dazu werden die einzelnen Konzepte im Folgenden vorgestellt.

Andreas Kohne

Kapitel 3. Portfolio

Das Thema PortfolioPortfolio und Portfoliomanagement ist für jede Firma ein sehr zentrales, denn über das Portfolio definiert die Firma die Produkte und Dienstleistungen, die den Kunden und Partnern angeboten werden. Das Thema ist sehr vielschichtig und umfangreich. Das Portfoliomanagement ist auch ein zentrales Thema für das Business Development, da die Neu- und Weiterentwicklungen von Produkten durch das Business Development direkten Einfluss auf die einzelnen Portfolioelemente haben. Darum wird das Thema im Folgenden im Einzelnen vorgestellt. Dabei wird zum einen auf die Portfoliostruktur eingegangen und erklärt, wie Sie Ihre Produkte und Dienstleistungen ordnen können, zum anderen wird der Portfoliolebenszyklus vorgestellt, der beschreibt, wie sich die einzelnen Elemente über die Zeit verändern. Abschließend wird auf das aktive Portfoliomanagement eingegangen.

Andreas Kohne

Kapitel 2. Business Development

Nachdem in der Einleitung die Aufgaben des Business Developments beschrieben wurden, werden nachfolgend die einzelnen Dimensionen des Business Developments ausführlich erläutert. Es handelt sich nämlich nicht bloß um eine Aufgabe. Business Development kann auch als Rolle aufgefasst werden. Eine Person, die diese Rolle ausfüllt, wird auch als Business Development Manager bezeichnet. Nachfolgend werden die wichtigsten Eigenschaften eines Business Development Managers beschrieben (vgl. Abschn. 2.1). Zugleich ist das Business Development auch eine Organisationseinheit, die in die bisherigen Strukturen eines Unternehmens einzubetten ist. Hierbei sind zentrale und dezentrale Strukturen möglich (vgl. Abschn. 2.3). Abschließend kann Business Development auch als Prozess aufgefasst werden, der bei der Durchführung von Aufgaben eine Struktur vorgibt (vgl. Abschn. 2.4). Im Folgenden wird mit der Rolle des Business Development Managers begonnen.

Andreas Kohne

2. Festlegung des Marketingplans

Dieses Kapitel umfasst Aufgaben und Lösungen zur Marketingplanung. Wesentliche Inhalte sind die Analyse der Marketingsituation, die Festlegung von Marktsegmenten und Marketingzielen sowie die Formulierung der Marketingstrategie. Ein weiteres Augenmerk liegt auf der Festlegung der Marketingmaßnahmen, der Bestimmung des Marketingbudgets sowie den Ebenen der Marketingplanung. Das besondere Anliegen dieses Kapitels ist es, die Inhalte einer umfassenden Marketingplanung deutlich zu machen.

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Manfred Bruhn

7. Entscheidungen der Kommunikationspolitik

Dieses Kapitel umfasst Aufgaben und Lösungen zu den Entscheidungstatbeständen der Kommunikationspolitik. Wesentliche Inhalte sind der Begriff und die Entwicklung der Kommunikationspolitik sowie der Prozess der Kommunikationsplanung. Des Weiteren werden die Besonderheiten der einzelnen Kommunikationsinstrumente sowie das Konzept der Integrierten Kommunikation thematisiert. Das besondere Anliegen dieses Kapitels ist es, die relevanten Aspekte eines systematischen Kommunikationsmanagements aufzuzeigen.

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Manfred Bruhn

Kapitel 2. Vorgehensweise bei der Untersuchungsplanung und Forschungsdesign

In der Literatur gibt es unterschiedlichste Prozessmodelle für die Planung einer Marktforschungsstudie. Im Endeffekt ähneln sich diese Modelle und lassen sich auf den typischen Planungsablauf in fünf Prozessschritten, den 5 D’s der Marktforschung reduzieren.

Adrienne Steffen, Susanne Doppler

Kapitel 2. Theoretische Grundlagen

Vor dem Hintergrund der intensiven Auseinandersetzung mit der Disruptive Innovation Theory nach Christensen soll in diesem Kapitel zunächst der Innovationsbegriff eingeführt und definiert werden. Da in Kapitel 4 mögliche Geschäftsmodelle als Reaktion auf die sich immer mehr etablierende Technologie der Elektromobilität vorgestellt werden, wird hier ein besonderes Augenmerk auf Geschäftsmodellinnovationen gelegt.

Timo Strathmann

Kapitel 3. Disruptive Innovationen in der Automobilindustrie

Die Elektromobilität gehört zu den meistdiskutierten Themen in der Automobilbranche. Ein Blick in die Historie zeigt jedoch, dass die Elektromobilität keine Erfindung der Neuzeit darstellt. Bereits 1888 fuhren erste Elektrofahrzeuge durch die Städte. Bis zu 40% Marktanteil konnten elektrisch angetriebene Fahrzeuge zu Beginn des 20. Jahrhunderts in den USA einnehmen.

Timo Strathmann

Kapitel 2. Das Vorgehen bei der Nutzwertanalyse

Das übliche Vorgehen bei einer Nutzwertanalyse läuft in den in Tab. 2.1 dargestellten und anschließend erläuterten Schritten ab. Es empfiehlt sich dringend, die Reihenfolge einzuhalten und ihr stringent zu folgen.

Jörg B. Kühnapfel

Hybris: Stand der Forschung und konzeptionelle Erweiterung

Der aktuelle Abschnitt hat sich zur Aufgabe gestellt, der ersten theoretischen Zielsetzung der vorliegenden Arbeit nachzugehen. Geklärt werden muss, ob und in welcher Ausprägung Hybris im Sinne einer Selbstüberschätzung von Fähigkeiten als kollektives organisationales Phänomen theoretisch vorstellbar ist.

Philipp Hermanns

Kapitel 2. Der Produktlebenszyklus und seine Determinanten

Zuerst werden die verschiedenen produktbezogenen Lebenszyklusmodelle dargestellt und gewürdigt, bevor auf die einzelnen Phasen eines Produktlebenszyklus eingegangen wird. Für den Erfolg eines Produktes müssen die Einflussfaktoren auf den Produktlebenszyklus in die Betrachtung des Produktlebenszyklusmanagements aufgenommen werden. Aus diesem Grund werden Einflussfaktoren aus betriebswirtschaftlicher und volkswirtschaftlicher Sicht erläutert.

Jens Jacobs

Kapitel 1. Prognosen als Lackmustest für Start-up-Unternehmen

In diesem essential wird beschrieben, wie Prognosen (sinngleich: Forecasts) für Start-ups entstehen. Eine schiere Auflistung und Beschreibung üblicher Methoden wäre aber nicht hilfreich. Vielmehr ist erforderlich zu verstehen, unter welchen Umständen Prognosen als Grundlage für eine Geschäftsplanung zustande kommen, welche Interessen dabei bewusst oder unbewusst eine Rolle spielen und was eine „gute“ von einer „schlechten“ Prognose unterscheidet.

Jörg B Kühnapfel

Kapitel 32. Selbstständiger Medical AdvisorMedical Advisorselbstständiger als berufliche Option

Selbstständiger Medical Advisor oder Medical Writer als berufliche Option: Was Sie mitbringen sollten. Netzwerk erweitern, Profil schärfen, Sichtbarkeit erhöhen. Wie Sie Kunden gewinnen können.

Günter Umbach

Kapitel 4. Entscheidung bei Unsicherheit: Grundlagen

Im vierten Kapitel werden Grundlagen der Entscheidung bei Unsicherheit geschaffen. Unsicherheit besteht, wenn die Ausprägungen der entscheidungsrelevanten Daten zum Zeitpunkt der Entscheidung nicht mit Sicherheit bekannt sind. Zu welchem Ergebnis eine Alternative führt, lässt sich dann zum Zeitpunkt der Entscheidung nicht mit Sicherheit vorhersagen. Entscheidungen sind in aller Regel durch ein Mindestmaß an Unsicherheit gekennzeichnet.Zunächst werden klassische Entscheidungskriterien für den Fall diskutiert, dass der Entscheider kein Wahrscheinlichkeitsurteil für die möglichen Umweltzustände bilden kann. Danach wird gezeigt, wie die Alternativenmenge mit Hilfe von Dominanzkriterien reduziert werden kann. Abschließend werden mit der μ-Regel und dem (μ,σ)-Prinzip zwei klassische Entscheidungskriterien bei Risiko vorgestellt, die eine relativ einfache Auswahl aus einer Alternativenmenge ermöglichen.

Helmut Laux, Robert M Gillenkirch, Heike Y Schenk-Mathes

Zalando wird kooperativ – das Partnerprogramm für Fashion-Marken und -Händler

Der deutsche Mode-Einzelhandel entwickelt sich seit vielen Jahren zwar sehr dynamisch, ist jedoch seit 1992 deutlich geschrumpft. Verlierer sind die stationären Multi-Label-Retailer, während die vertikalen Mono-Label-Anbieter herausragende Erfolge aufzuweisen haben. Wie keine andere Branche ist allerdings der Fashion-Handel von der Digitalisierung betroffen und erreicht heute – je nach Warengruppe – Online-Anteile von bis zu 24 %. Bekleidung stellt mittlerweile das mit Abstand größte Segment im Online-Einzelhandel dar und erzielte in 2017 mehr als 12 Mrd. Netto-Umsatz in Deutschland (Bevh, Aktuelle Zahlen zum Interaktiven Handel – bevh-Studie 2017, www.bevh.org/markt-statistik/zahlen-fakten/, Zugegriffen: 15. Apr. 2018, 2018). Diesbezüglich zählt Zalando zweifelsohne zu den herausragenden Gewinnern und gilt hierzulande als Paradebeispiel für einen erfolgreichen Online-Pure-Player, der nach wie vor ununterbrochen zweistellig wächst und bisher als der Angstgegner für stationäre Händler gilt. Mit dem neuen Partnerprogramm und seinen erweiterten Marktplatzfunktionen für lokale Händler ist Zalando jedoch nicht Gegner, sondern „Helfer in der Not“, der u. a. den lokalen Handel dazu befähigt, auch im digitalen Zeitalter erfolgreich zu bestehen. Jüngstes Beispiel ist die Kooperation mit Schuhe.de, einer Plattformlösung der anwr-Verbundgruppe für stationäre Schuhhändler, die seit 2017 mit Zalando zusammenarbeitet. Durch die Partnerschaft können Zalando-Kunden in Deutschland auf das Warensortiment von schuhe.de zugreifen. Vor allem die lokalen Schuhhändler, die sich vielfach mit dem E-Commerce-Thema schwer tun und damit häufig überfordert sind, geben bisher ein sehr positives Feedback und zeigen, dass Zalando in der Tat Hilfestellung für stationäre Fashion-Händler geben kann.

Gerrit Heinemann, Linus Glaser

Kapitel 2. Logistische Netzwerke

Das zweite Kapitel beschäftigt sich mit den wesentlichen Aspekten von logistischen Netzwerken. Es geht darum, die Auswirkungen von relevanten Megatrends, vor allem die der Digitalisierung, auf distributionslogistische Netzwerke abzuleiten und zu bewerten. Darüber hinaus werden die Potenziale und Grenzen von Supply Chain Management aus Theorie und Praxis miteinander verbunden und kritisch reflektiert.

Christoph Tripp

Innovationsmanagement 4.0

Das Management von Innovationen, also der wirtschaftlich erfolgreichen Vermarktung neuer Produkte, Dienstleistungen oder Geschäftsmodelle, stellt eine wesentliche Größe zukunftsfähiger Unternehmensführung dar. Durch die Digitalisierung ergeben sich in diesem Feld neue Herausforderungen und Lösungsansätze: Geschäftsmodelle gewinnen ebenso an Bedeutung wie die Zusammenarbeit der Unternehmen mit externen Partnern (z. B. Start-ups), die durch eine innovationsfreundliche Unternehmenskultur gestärkt wird und agile Organisation bietet neue Ansatzpunkte für Aufbau- und Ablauforganisation. Daraus ergeben sich zwei notwendige Anpassungen. Zum einen ändert sich das Verständnis von Innovationsmanagement, was sich in einem neuen Bezugsrahmen (hier als House of Innovation bezeichnet) äußert. Zum anderen müssen Unternehmen sich intensiv mit den Themenfeldern Geschäftsmodelle und Geschäftsmodellinnovation, Agilität sowie Innovationskultur befassen, um auch zukünftig erfolgreich zu innovieren.

Rainer Völker, Andreas Friesenhahn, Dominik Seefeld

Kapitel 1. Einführung in die Verhandlungen

Verhandlungen sind eine Form der Kommunikation, meist in Gesprächsform, über einen kontroversen Sachverhalt, die durch gegensätzliche Bedürfnisse, Interessen und Motive gekennzeichnet sind. Grundsätzlich haben Verhandlungen das Ziel, einen Interessenausgleich zu erzielen, in dem man die Positionen und die Intensität der Bedürfnisse abwägt, und so zu einem Ergebnis kommt (Obrien, Negotiations for Procurement Professionals, Kogan Page, Croyden, 2016). Alle Menschen haben Interessen, Wünsche und Bedürfnisse. Diese Bedürfnisse können von unterschiedlicher Natur sein, haben aber gleiche Eigenschaften. Einkäufer haben den Wunsch und das Bedürfnis, in einer Transaktion den niedrigsten Einkaufspreis zu erzielen, wogegen Verkäufer nach dem höchsten Verkaufspreis streben. Auch unternehmensinterne Forderungen für ein höheres Budget sind Bedürfnisse, die in unternehmensinternen Verhandlungen durchgesetzt werden müssen (Helmold und Terry, Lieferantenmanagement 2030, Springer Gabler, Wiesbaden, 2016a). In einem Unternehmen kann beispielsweise der Wunsch zusätzlicher Vertriebsmitarbeiter bestehen, um in andere Länder und Märkte zu expandieren. Auch Vorstellungsgespräche beinhalten Wünsche und Bedürfnisse der Beteiligten, nämlich den passenden Mitarbeiter oder die geeignete Position zu finden. Neben der eigentlichen Stelle gibt es in Vorstellungs- und Bewerbungsgesprächen zahlreiche Elemente, wie Gehalt, Nebenleistungen oder Sozialleistungen, die Teil der Verhandlungen sind.

Marc Helmold, Tracy Dathe, Florian Hummel

Das STEB-Modell: Modul 1 – die Ist-Analyse

Arme hochkrempeln, die eigentliche Projektarbeit startet in der Istanalyse. In der Prozessanalyse wird vorgestellt, wie die Geschäftsprozesse im Rahmen einer Prozessarchitektur strukturiert und dokumentiert werden sollten. Es gibt in der Praxis viele Notationen, wie die Dokumentation erfolgen kann, dieses Kapitel beschränkt sich auf die Schilderung der Prozesskarte, der Wertstromanalyse und der Ereignisgesteuerten Prozessketten. Hat man die Prozessarchitektur verinnerlicht und die wichtigsten projektrelevanten Prozesse identifiziert, sind bei diesen Abläufen Ursache-Wirkungs-Analysen durchzuführen. In dem Kapitel werden in diesem Zusammenhang mehrere Werkzeuge wie das Ishikawa-Diagramm oder die C&E-Matrix vorgestellt.In der Praxis kommen hier häufig viele Faktoren und Beziehungen zusammen, die Einflüsse auf die Prozesse und ihrer Ergebnisse haben. An allen Faktoren zu arbeiten, würde die Komplexität des Projekts unnötig erhöhen. Deshalb versucht man (ganz im Sinne des Pareto-Prinzips) die wichtigsten Faktoren herauszufiltern, die maßgeblichen Einfluss auf die Prozesse und damit auf das Projektergebnis haben. Hierzu bedient man sich unterschiedlicher grafischergraphischer und statistischer Methoden, um den Prozess zu bewerten sowie die Ursachen des Problems mit statistischen Methoden nachzuweisen.

Serkan Tavasli, Bülent Jens Erwerle

5. IDD: Regulatorische Herausforderung für das Marketing

Aus der Umsetzung der Versicherungsvertriebslinie (IDD) resultieren neue regulatorische Anforderungen für das Versicherungsmarketing. Die Richtlinie will den Europäischen Binnenmarkt fördern, gleichzeitig aber auch dem Verbraucherschutz dienen. Dazu prägt sie die paradigmatische Anforderung an jeden Vertreiber von Versicherungen, seinem Handeln das bestmögliche Interesse des Kunden zugrunde zu legen. Ein Produktfreigabeverfahren enthält Anforderungen an das Marketing wie eine Bestimmung des relevanten Marktes, der Bedürfnisse der Zielgruppe, der Produktgestaltung und der Vertriebsstrategie. Der Versicherer übernimmt Verantwortung dafür, dass die Produkte so wie geplant vertrieben werden. Weitere Anforderungen betreffen die Kundenberatung und die Kundenbetreuung sowie die Vermeidung von Interessenkonflikten und von Fehlanreizen beim Vertrieb. Die IDD stärkt die bisher unterentwickelte Bedeutung der Marketingfunktion und fordert Versicherer und Vermittler heraus, Kundenorientierung zu leben.

Prof. Dr. Matthias Beenken

Strategische Erfolgsfaktoren für das Private Wealth Management

In den vergangenen zwei Jahrzehnten haben die internationalen Finanzmärkte eine ungeheure Dynamik entfaltet. Die Globalisierung ist auf keinem Markt so stark spürbar wie auf den Kapitalmärkten. Die Zahl der Anlage- und Investitionsmöglichkeiten ist bereits heute fast unüberschaubar geworden und wächst täglich an Zahl und Produktvarianten.

Wolfgang J. Reittinger

Kapitel 11. Krisenmanagement

In einer krisenanfälligen VUCA-Umwelt geht es nicht mehr darum, Krisen zu vermeiden und alle Managementkapazitäten auf dieses Ziel auszurichten. Es geht vielmehr darum, Krisen situativ und durch konkretes Handeln zu bewältigen – ein Handeln im Sinne von Schadensreduzierung und Problemlösung, das weite Teile der Mitarbeitenden mit einbezieht. Dies ist schon deshalb notwendig, um zu vermeiden, dass für die Suche nach den Ursachen einer Krise nicht nur die Beobachtungen und Wertungen eines engen Führungskreises herangezogen werden. Dies würde zu einem Sensemaking führen, das das Potenzial hat, die Krise weiter zu verschärfen. Um Krisen zu bewältigen und sogar gestärkt aus ihnen hervorzugehen, ist es notwendig, die internen Ressourcen des Unternehmens hierarchie- und organisationsübergreifend zu mobilisieren. Dafür bedarf es eines Referenzrahmens, der Orientierung gibt, ohne den Blick auf Krisenursachen und Krisenbekämpfungsmöglichkeiten zu verstellen. Da Krisen grundsätzlich als kommunikative Konstrukte gelten, deren Ausmaß und Entwicklungsrichtung mithin auch kommunikativ beeinflusst werden kann, stellt die Krisenkommunikation wichtige Beiträge für das Krisenmanagement zur Verfügung.

Ulrike Buchholz, Susanne Knorre

Kapitel 7. Fallbeispiele: Deutsche in Chinas Einzelhandel

Dieses abschließende Kapitel präsentiert eine Auswahl an Unternehmens- und Praxisbeispielen aus dem grenzüberschreitenden Onlinehandel. Ziel ist es, die bisher vorgestellten Informationen direkt mit dem Handelsalltag in China zu verbinden. Im Mittelpunkt stehen Erfahrungswerte einer Drogeriemarktkette, eines Herstellers von Nahrungsergänzungsmitteln und eines Onlinehändlers für Baby- und Kinderprodukte. Zum Schluss wird noch ein chinesisches Beispiel vorgestellt, das zeigt, wie wichtig es ist, sich an die Konsumentenwünsche und die Marktsituation im schnelllebigen China anzupassen.

Yahui Luo-Alt, Jonas Polfuss

4. Produkteinführungsplanung

Logistikorientierte Produktentwicklung Produktentstehungsprozess Internationalere Lieferbeziehungen stellen gesteigerte Anforderungen an die Logistiksysteme. Die logistikorientierte Produktentwicklung gewinnt an Bedeutung und benötigt ein Rahmenwerk zur Berücksichtigung von Logistikaspekten. Die Erarbeitung optimierter Lösungen aus Sicht der Gesamtkosten erfordert die frühzeitige Einbindung des Fachbereichs Logistik ab Start der Produktdefinition und eine aktive Beteiligung zu vordefinierten Meilensteinen im Produktentstehungsprozess. Im produktbezogenen Leistungssystem sind Teilziele für die Logistik zu verfolgen. Konflikte mit Teilzielen anderer Fachbereiche sind auszugleichen und auf sich verändernde Planungsprämissen ist geeignet zu reagieren.

Michael Mezger, Jörg Pirron, Michal Říha, Christian Rühl, André Krysiak

15. Praxisprojekt

Die umfassende Leistungsfähigkeit als Trainingsziel eines Übungsbuchs ist erreicht, wenn alle Planungs- und Steuerungsaufgaben, die in einem typischen Projekt anfallen, erkannt, analysiert und bearbeitet werden können. Dazu dient das abschließende Praxisprojekt. Die Methoden werden hier durchgängig über den gesamten PM-Lebenszyklus eines konkreten Projekts und in der nötigen Tiefe angewendet. Damit wird ein fließender Übergang in eigene, reale Projekte ermöglicht. Das Szenarion des Praxisprojekts spielt in einem mittelständischen Maschinenbauunternehmen. Sie leiten die Entwicklungsabteilung in diesem Unternehmen und erhalten den Auftrag im Rahmen eines Projekts ein Dokumentenmanagementsystem (DMS) einzuführen. Dabei werden alle Teilaufgaben und Phasen eines Projekts durchlaufen.

Walter Jakoby

11. Projektsteuerung

Während der Durchführung eines Projektes ist ein regelmäßiger Vergleich des Verlaufs mit den Projektplänen erforderlich. Dies ist die Aufgabe der Projektsteuerung.In diesem Kapitel lernen Sie, welche Daten für die Erkennung des Projektfortschritts benötigt werden und wie sie erfasst werden können. Sie erfahren, wie die Ausführung eines Projekts so gesteuert werden kann, dass die Pläne möglichst eingehalten werden und wie auf Abweichungen von den geplanten Verläufen während der Projektdurchführung durch korrigierende Maßnahmen und durch die Anpassung der Planungen im Änderungsmanagement reagiert werden kann.Da ein Projekt erst dann erfolgreich ist, wenn es korrekt zu Ende gebracht wurde, werden Sie auch mit den Aktivitäten vertraut gemacht, die zum Abschluss eines Projektes notwendig sind.

Walter Jakoby

8. Outputmanagement in der Versicherungswirtschaft – Transformation hin zu einer zukunftsweisenden Omnichannel-Architektur

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit der Frage, wie die Transformation des Outputmanagements in der Versicherungswirtschaft gelingen kann. Die ausgehende Kommunikation mit Kunden und Geschäftspartnern erfolgte bislang primär in Papierform. Dabei standen Informationsartefakte im Vordergrund, die zu Dokumenten zusammengefügt wurden. Regulatorische Vorschriften und das Kommunikationsverständnis der Unternehmen prägten die Anforderungen an den zur Verfügung gestellten Kanal. Diese Sichtweise gilt zwischenzeitlich als überholt, da die Kundenbedürfnisse eine flexible Bereitstellung von Informationen fordern: In der richtigen Form, über den gewünschten Kanal und zur richtigen Zeit. Proprietäre Technologien erfüllen diese Ansprüche nicht oder weisen Einschränkungen hinsichtlich der Zukunftsfähigkeit auf. Formulierte fachliche Anforderungen müssen daher in Leitplanken für die technische Architektur übertragen werden. Der folgende Beitrag führt durch die Analyse der bestehenden Architektur, über die Formulierung von Anforderungen bis hin zur Entwicklung und Inbetriebnahme der Applikationen. Abgerundet wird das Bild durch einen Ausblick in Richtung weiterer Trends – ganz im Sinne einer Omnichannel-Strategie.

Stefan Unterbuchberger, Lucas Hubinger, Thomas Rodewis

Kapitel 6. Schlussbetrachtung und Ausblick

Martin Günther, UlrichVossebein und Raimund Wildner
Martin Günther, Ulrich Vossebein, Raimund Wildner

Kapitel 2. Anwendungsbeispiele von Panels

Ulrich Vossebein

In diesem Kapitel werden die wesentlichen Analysemöglichkeiten der Verbraucher- und Handelspanel erläutert. Dabei wird auf die Spezifika der einzelnen Panelarten detailliert eingegangen und zum besseren Verständnis mit Beispielen untermauert.

Ulrich Vossebein

1. Der Einsatz von Interim Managern im Risiko- und regulatorischen Umfeld

Legal Interim Management steht für zeitlich befristete Einsätze von Juristen in Unternehmen, ist aber in Deutschland bisher noch nicht so weit verbreitet wie in anderen europäischen Ländern. Der Einsatzbereich von Legal Interim Managern ist sehr breit gefächert und umfasst meist rechtliche und betriebswirtschaftliche Themen. Interim Manager werden oft im Risiko‑ und regulatorischen Umfeld eingesetzt. Früher meist in unmittelbarem Zusammenhang einer Krise (Turnaround‑, Restrukturierung und Sanierung), heute auch oft im Umfeld der Digitalisierung und Innovation. Neben den Themen wie WpHG‐Compliance, Geldwäsche und Betrugsprävention bei Banken ist der Begriff des Interim Managements auch in den Bereichen Datenschutz, Compliance und Contract Management vertreten.Legal Interim Manager stehen nicht in Konkurrenz, sondern in Ergänzung zu internen Unternehmensjuristen sowie zu externen Rechtsberatern, meist Wirtschaftskanzleien. Damit sie als sinnvolle Ergänzung zu den internen Unternehmensjuristen und externen Rechtsberatern agieren können, wird ihnen einiges abverlangt. So müssen sie flexibel sein, sich schnell anpassen und einarbeiten können und von Anfang an Leistung auf hohem Niveau erbringen. Der Vorteil von Legal Interim Managern liegt vor allem darin, dass aufgrund der vielfältigen Einsatzgebiete Unternehmen Personalengpässe abdecken können, ohne Überkapazitäten aufzubauen und dadurch mehr Planungssicherheit haben.

Dr. Alexander Deicke

9. Gestaltung der Beziehung zu einzelnen Mitarbeitenden

Im Abschnitt Kommunikation geht es um die Einführung in das Themenfeld und die Auseinandersetzung mit grundlegenden psychologischen Modellen über zwischenmenschliche Kommunikation. Dabei wird auch auf neuere neurowissenschaftlich begründete Erkenntnisse zurückgegriffen. Im zweiten Abschnitt behandelt Storytelling als Kommunikationsinstrument für Führungskräfte. Im Zentrum des dritten Abschnitts steht das Gespräch mit Mitarbeitern; dabei werden nicht nur betriebliche Angelegenheiten geregelt und entsprechende Ziele verfolgt, sondern es geht immer auch um die Gestaltung der Beziehung zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern. Der vierte Abschnitt widmet sich dem Feedback. Im Unternehmenskontext dient es der Reflexion des individuellen oder Teamverhaltens im Sinne einer wirkungsvollen Kooperation in Abteilungen, in Projekten oder auch im Gesamtunternehmen.

Marion Jonassen, Andrea Chlopczik, Prof. Dr. Eric Lippmann, Claudia Beutter

Kapitel 6. Zufallsvariable

In den vorangehenden Kapiteln wurde u.a. aufgezeigt, wie für Elementarereignisse bzw. Ereignisse Eintrittswahrscheinlichkeiten ermittelt werden können. Für viele praktische Anwendungen der Wahrscheinlichkeitsrechnung ist es erforderlich, die interessierende Eigenschaft der Elementarereignisse mit Hilfe von Zahlen zu beschreiben.

Günther Bourier

Kapitel 1. Einführung in das Operations Management

Im Rahmen der vermehrten Verwendung von Anglizismen steht der Begriff Operations Management häufig für Produktion oder Produktion und Logistik in Industrieunternehmen. In der englischsprachigen Welt werden Dienstleistungen mit einbezogen und somit häufig auf eine bewusste Unterscheidung zwischen Sach- und Dienstleistungen verzichtet. Im diesem Kapitel wird vorgestellt, wie das Operations Management ins Unternehmen eingebunden ist und welche wichtigen Aufgaben damit verbunden sind.

Thomas Grabner

Kapitel 3. Produktentwicklung

Mit dem Entwicklungsprozess einer Sach- oder Dienstleistung sollen nicht nur die Kundenwünsche realisiert werden. Mit einem intelligenten Produktkonzept können z. B. auch geringe Kosten der Leistungserstellung, eine hochwertige Qualität oder kurze Lieferzeiten realisiert werden. In dem vorliegenden Kapitel werden grundlegende Zusammenhänge aufgezeigt. Es werden Methoden und Werkzeuge vorgestellt, die zu einem effizienten Entwicklungsprozess führen.

Thomas Grabner

1. Grundlagen einer digitalen Demokratie

Auf Grund der Erkenntnisse der letzten Jahre lassen sich Entwicklungen präzise auf die Zukunft fortschreiben. Verschiedene Zeitalter der Digitalisierung lassen sich unterscheiden. Im Ergebnis wird die digitale Gesellschaft totalitär sein, wenn nicht ein Konzept mit Verfassungsrang vordigitale demokratische Errungenschaften übernimmt. Künstliche Intelligenzen entscheiden auf Grundlage der ihnen zur Verfügung stehenden Daten. Können Daten so aufgearbeitet werden, dass sie für die Menschen und die Digitalisierung gleichermaßen wertvoll sind? Wie muss ein digitales Wertesystem aussehen? Sind Unternehmen nachhaltig erfolgreicher, wenn sie ein solches Wertesystem berücksichtigen? Wie können alle Bürger an einer digitalen Demokratie teilhaben? Gibt es so etwas, wie ein Partei übergreifendes Verständnis von Demokratie?

Olaf Berberich

10. Marketingimplementierung

Gegenstand dieses Kapitels ist die Erläuterung und Darlegung, wie sich die bisher thematisierten Inhalte tatsächlich implementieren lassen bzw. welche Barrieren dafür überwunden werden müssen. Zum einen geht es dabei um die Durchsetzung ausgewählter Marketingstrategien. Darunter werden zunächst Implementierungsbarrieren und Konfliktlösungen thematisiert. Des Weiteren werden Implementierungsträger (Promotoren) sowie internes Marketing beleuchtet. Zum anderen enthält das Kapitel Ausführungen zur konkreten Umsetzung von Marketingstrategien. Den Schluss dieses Kapitels bildet ein Abschnitt zur Erstellung eines Marketingplans. Dabei wird die Struktur dieses Lehrbuches (der Marketingmanagementprozess) herangezogen und an jeder Stufe überprüft, welche spezifischen Fragestellungen Marketingverantwortliche beantworten müssen. Die adäquate Beantwortung der genannten Fragestellungen kann als ein zentraler Bestandteil der Marketingimplementierung verstanden werden.

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Heribert Meffert, Prof. Dr. Christoph Burmann, Prof. Dr. Manfred Kirchgeorg, Prof. Dr. Maik Eisenbeiß

5. Marketing-Mix: Produkt- und programmpolitische Entscheidungen

Ziel dieses Kapitels ist es, die Bedeutung der Produkt- und Programmpolitik für den Unternehmenserfolg darzustellen und mögliche Handlungsalternativen aufzuzeigen. Innerhalb des Marketing-Mix nimmt die Produkt- und Programmpolitik eine exponierte Stellung ein, da Entscheidungen über die anzubietenden Leistungen nicht nur als technisches, sondern vor allem auch als marktbezogenes Problem gesehen werden müssen. Die Leistungen eines Unternehmens stellen Problemlösungen dar, die aus einem Bündel von materiellen und immateriellen Komponenten bestehen. Sie sind entsprechend der Bedürfnisse der Nachfrager zu gestalten. Zusätzlich ist die Ressourcen- und Kompetenzausstattung des Unternehmens für die Herstellung des Produktes zu berücksichtigen. Im Sinne der Leitidee dieses Buchs trägt erst die Kombination dieser beiden Aspekte nachhaltig zum Unternehmenserfolg bei.

Prof. Dr. Dr. h.c. mult. Heribert Meffert, Prof. Dr. Christoph Burmann, Prof. Dr. Manfred Kirchgeorg, Prof. Dr. Maik Eisenbeiß

Kapitel 3. Theoretischer Bezugsrahmen zur Exploration der Erfolgsstrategien datenzentrischer Geschäftsmodelle

Nachdem in Kapitel 2 eine konzeptionelle Herleitung datenzentrischer Geschäftsmodelle erfolgt ist und somit das erste Forschungsziel (vgl. Abschnitt 1.2) als erfüllt gilt, widmen sich Kapitel 3 und 4 dem zweiten Forschungsziel, das in der Strategieexploration datenzentrischer Geschäftsmodelle besteht. Kapitel 3 beinhaltet dabei die Entwicklung des theoretischen Bezugsrahmens, der die empirische Exploration der Erfolgsstrategien vorbereitet und anleitet.

Laura Dorfer

Kapitel 1. Winning Minds – Die geheime Wissenschaft hinter der Sprache der Menschenführung

Es ist Weihnachten 2014, und ich bin im „Red Lion“, einem gemütlichen, warmen Pub im Herzen der Brecon Beacons in Wales. Im Kamin flackert ein Feuer, ich sitze in einem großen Lehnsessel aus Leder, und obwohl ich hierhergekommen bin, um am endgültigen Entwurf einer Rede über Menschenführung zu arbeiten, mache ich keine großen Fortschritte. Eine Gruppe von Männern am Nachbartisch diskutiert eifrig darüber, wie viel Geld sie im Lotto gewinnen müssten, um das Arbeiten einstellen zu können.

Simon Lancaster

Kapitel 19. Dreier! Dreier! Dreier!

Als Steve Jobs 2008 das iPhone auf den Markt brachte, hatte er viel zu verlieren. Sein Schritt auf den überfüllten Handymarkt war gewagt, selbst für seine Verhältnisse. Er arbeitete Monate auf seine Produkteinführung hin, und sein Skript wurde mehrfach überarbeitet.

Simon Lancaster

Kapitel 11. From Big Data to Smart Data – Problemfelder der systematischen Nutzung von Daten in Unternehmen

Die zunehmende Digitalisierung von Geschäftsprozessen, Leistungen oder sogar ganzen Geschäftsmodellen bietet Unternehmen vielfältige Möglichkeiten zur Wertgenerierung mit Daten. Die zielgerichtete und systematische Verarbeitung und Nutzung von Daten stellt Unternehmen verschiedener Branchen jedoch vor große Herausforderungen. Der vorliegende Beitrag gibt einen Überblick über grundlegende Prozesse der systematischen Verarbeitung und Nutzung von Daten in Unternehmen. Darüber hinaus diskutiert der Beitrag mögliche Problemfelder, die bei der Nutzung von Daten entstehen können und gibt Handlungsempfehlungen, wie Unternehmen diese Herausforderungen bewältigen können.

Steffen Wölfl, Alexander Leischnig, Björn Ivens, Daniel Hein

Kapitel 8. Innovative Instrumente des Projektmanagements

Mit den klassischen InstrumentendesProjektmanagementInstrumenteklassischeProjektmanagementsProjektmanagementInstrumente sind Sie sicherlich gut vertraut; schließlich wurden diese seit Jahrzehnten weitgehend unverändert gelehrt und eingesetzt. Um der zunehmenden Veränderungsgeschwindigkeit bei den zu meisternden Herausforderungen gerecht zu werden, werden diese klassischen Vorgehensweisen heute durch neue Methoden ergänzt bzw. abgelöst. Die wichtigsten davon möchte ich Ihnen hier gerne präsentieren.

Ralf T. Kreutzer

Kapitel 5. Menschen: Wie verändern sich Teamzusammensetzungen und Kompetenzen?

In diesem Kapitel geht es um Menschen, genauer gesagt: Die Mitarbeiter in einem Unternehmen. Während es in einigen Fällen eine einzelne Person ist, die UX vorantreibt, ist die Verantwortung anderswo in eigenständigen UX-Teams oder als Teil eines erweiterten Projektteams aufgehängt. Ausgehend von der Beschreibung dieser unterschiedlichen Konstellationen und ihrer Vor- und Nachteile, geht das Kapitel insbesondere auf notwendige Entscheidungen ein, die mit Blick auf die Personalstruktur und Teamzusammensetzungen getroffen werden müssen.

Steffen Weichert, Gesine Quint, Torsten Bartel

Markentrends als Inspirationen für neuartige Eventkonzeptionen

Trends üben einen maßgeblichen Einfluss auf die Gestaltung von Eventkonzeptionen aus. Insbesondere gesellschaftliche und technologische Entwicklungen werden von den Auftraggebern bzw. Kunden ebenfalls beobachtet und bewusst wahrgenommen, so dass sie deren Integration in die geplanten Events zuweilen selbst vorschlagen. Agenturen müssen demgemäß trendbewusst agieren, um den Vorstellungen der Kunden entsprechen zu können. Basieren Eventideen beispielsweise in erster Linie auf technologischen Neuerungen, so werden diese als Technology Push-Innovationen eingeordnet und meist erfolgreich in Eventkonzeptionen implementiert.

Sören Bär, Jonathan Geyer

Kapitel 7. Die Sortimentspolitik

Im Rahmen der Sortimentspolitik werden Entscheidungen über das Sortiment der Handelsunternehmung getroffen. Neben der Betriebstypenpolitik bildet die Sortimentspolitik die zweite Facette des doppelten Leistungsprinzips des Handels. Sie hat einen maßgeblichen Einfluss auf den Unternehmenserfolg und nimmt diesbezüglich eine Schlüsselstellung im Marketing-Mix des Handels ein. Neben grundlegenden Definitionen der Sortimentspolitik umfasst dieses Kapitel die wesentlichen begrifflichen Differenzierungen und Kennzahlen in diesem Bereich. Zudem wird die Rolle des Kunden in der Sortimentssteuerung beschrieben und diskutiert. Schließlich werden Entscheidungsprobleme im Rahmen der Sortimentspolitik und -planung diskutiert.

Dieter Ahlert, Peter Kenning, Christian Brock

Kapitel 5. Pricing-Prozess Teil 3: Struktur

Aus einem professionellen Pricing ergeben sich große Optimierungspotenziale für die Gewinne von Unternehmen. Im folgenden Kapitel wird aufgezeigt, wie man das optimale Preis-Nutzen-Verhältnis methodisch treffen kann. Optimal umfasst den bestmöglichen Kompromiss aus Kunden- und Unternehmenssicht.

Frank Frohmann

Kapitel 4. Empirische Untersuchung der Einflussfaktoren und Wirkungen der Unternehmenskommunikation auf den Unternehmenserfolg

Das in den Kapiteln 2 und 3 entwickelte Konzept zur Untersuchung der Ursache- Wirkungsbeziehungen zwischen Unternehmenskommunikation und Unternehmenserfolg, das die Komplexität und die Besonderheiten des Anlagen- und Systemgeschäfts berücksichtigt, erlaubt erste grundlegende Aussagen über den Einfluss von Unternehmenskommunikation auf den Unternehmenserfolg im Anlangen- und Systemgeschäft. Darauf aufbauend können, wie in Kapitel 3.3.2 dargestellt, bereits einige konzeptionelle Erkenntnisse gewonnen werden (siehe v.a. Abbildung 45). Diese werden in den folgenden Kapiteln untersucht, um die in Kapitel 3.3.2 angestellten Überlegungen zu stützen und um weitere Erkenntnisse zu ergänzen.

Elisabeth Wolfond

19. Phase 8: Markteinführung -Praktische Anwendung des Green Marketings

Eine effektive Markteinführung ist der Schlüssel für den Erfolg. Die Einführung neuer Produkte auf dem Markt ist die letzte Phase des Prozesses der Produktentwicklung. In dieser Phase beginnt der Produktlebenszyklus. Bei nachhaltigen Produkten bietet es sich an, die Einführung neuer Produkte in eine Green Marketing Strategie einzubetten. Dabei wird zwischen den strategischen Aktivitäten und den operativen Maßnahmen unterschieden. Strategisches Green Marketing (Nachhaltigkeits-Marketing) ist das Bindeglied zwischen normativen Zielvorgaben (z. B. der Vision) einerseits und den operativen Maßnahmen andererseits. Eine praxisorientierte Möglichkeit, eine nachhaltige Green Marketing Strategie zu entwickeln, bietet der Einsatz des sogenannten STP-Prozesses. Die Abkürzung STP steht für „Segmenting“ (Segmentierung des relevanten Marktes), „Targeting“ (Ausrichten auf einzelne Zielgruppen) und „Positioning“ (Positionierung der Produkte auf dem relevanten Markt). Am Ende dieses Kapitels wird zudem erläutert, wie Unternehmen dieses Wissen in sieben Schritten konkret zur Entwicklung von Marketingmaßnahmen nutzen können.

Ulrich Scholz

18. Phase 7: Ideen umsetzen und Markteinführung vorbereiten

Nicht jede gute Idee, die technisch machbar ist, lässt sich problemlos am Markt umsetzen. Wenn ein Unternehmen eine geniale Idee für ein neues Produkt hat, heißt das noch lange nicht, dass die Kunden dieses Produkt auch akzeptieren. Um ein Scheitern des Produktes zu verhindern, bedarf es deshalb weiterer Analysen. Der Fokus liegt dabei in diesem Kapitel auf der wirtschaftlichen Machbarkeit. Diese umfasst unter anderem eine Marktanalyse und eine abschließende Rentabilitätsprüfung. Neben der Wirtschaftlichkeit überprüfen Unternehmen die Idee auch noch auf ihre ökologische und soziale Nachhaltigkeit. Die Ergebnisse dieser Analysen nutzt das Unternehmen, um die Produktidee und das Geschäftsmodell noch ein letztes Mal zu überarbeiten, bevor es das Produkt auf Testmärkten erprobt.

Sven Pastoors, Ulrich Scholz

7. Nachhaltige Produktentwicklung

Nachhaltige Produktentwicklung stellt besondere Anforderungen an Unternehmen. Diese müssen bereits bei der Entwicklung eines Produktes darauf achten, dass sie nur umweltverträgliche Ressourcen verwenden, den Produktionsprozess ressourcenschonend gestalten und dass die Nutzung und Entsorgung des Produktes nicht die Umwelt belasten.Ziel des Kapitels ist es deshalb, den Ablauf des nachhaltigen Entwicklungsprozesses darzustellen, sämtliche Phasen der nachhaltigen Produktentwicklung kurz vorzustellen und die Besonderheiten der nachhaltigen Produktentwicklung zu erläutern. Der Leser erhält auf diese Weise eine erste Idee vom Ablauf und den Besonderheiten der nachhaltigen Produktentwicklung. Die einzelnen Phasen werden anschließend im dritten Teil des Buches (Kap. 12–19) weiter vertieft, so dass die Leser am Ende des Buches in der Lage sind, diese Phasen eigenständig zu durchlaufen und die Besonderheiten der nachhaltigen Produktentwicklung im Rahmen der eigenen Produktentwicklung zu berücksichtigen.

Ulrich Scholz, Sven Pastoors

Kapitel 8. Fünfter Schritt: Kampagnenmanagement

Für das Kampagnenmanagement sind personelle und finanzielle Ressourcen bereitzustellen. Budgets müssen kalkuliert und freigegeben werden. Organisatorische Strukturen sind zu schaffen sowie einfache Freigabeprozesse für die operative Steuerung der Zusammenarbeit zu definieren. Den Influencern ist ein fester Ansprechpartner mit Expertise und Affinität zu Social Media gegenüberzustellen. Dies ist idealerweise ein Mitarbeiter aus dem Onlinemarketing des Unternehmens. Der Aufbau von internem Know-how ist zwingend notwendig, um sowohl mit Influencern als auch mit externen Dienstleistern auf Augenhöhe zu kommunizieren. Der Influencer, nicht das Unternehmen, ist derjenige, der die bereitgestellten Informationen aufbereitet, mit seiner persönlichen Handschrift in ein adäquates Content-Format umsetzt und die Streuung der Posts über seine Kommunikationskanäle vornimmt. Die Kampagnen können mit Redaktionsplänen gesteuert werden, in denen inhaltliche und organisatorische Absprachen festgehalten und fortlaufend aktualisiert werden. Die schriftliche Fixierung gibt den Handlungsrahmen vor und schafft Transparenz und Verbindlichkeit für alle involvierten Abteilungen und Personen.

Frank Deges

8. Anpassungsprozesse

Für den nachhaltigen Erfolg einer Leasinggesellschaft sind Innovationen ein zentraler Baustein. Aktivitäten in neuen Produkten und/oder auf neuen Märkten stellen dabei aber häufig gleichzeitig eine spezielle Herausforderung dar, die insbesondere auch mit zahlreichen neu auftretenden Risiken verbunden ist.Neben neuen Produkten oder Aktivitäten auf neuen Märkten kann dies aber auch wesentliche Änderungen in der Aufbau- oder Ablauforganisation sowie den IT-Systemen beinhalten. Zur Reduktion dieser Risiken gibt es aufsichtsrechtlich sehr präzise Vorgaben, die entsprechend institutsindividuell ausgearbeitet und eingehalten werden müssen. Die Erkundung von Neuland – sei es in Form von Aktivitäten auf neuen Märkten, in Form von neuen Produkten oder der Änderung betrieblicher Strukturen bzw. Fusionen oder Übernahmen – erfordert eine risikoorientierte Betrachtung durch das Institut. Die neu hinzugekommenen Technologien, Prozesse und Risiken sollten schlichtweg erst einmal verstanden werden, bevor sie in großem Umfang angewandt werden.Anpassungsprozesse umfassen grundsätzlich alle Geschäftsaktivitäten, zu deren Durchführung die Leasinggesellschaft noch keine ausreichende Erfahrung - insbesondere hinsichtlich der möglichen Risiken, die das Risikoprofil erheblich beeinflussen können und Wechselwirkungen mit den bisher durchgeführten Tätigkeiten haben - vorweisen kann. Die Definition enthält neben neuen Märkten und neuen Produkten insbesondere die Änderung betrieblicher Prozesse und Strukturen. Hierunter fallen neben der Aufbau- und Ablauforganisation explizit auch die IT-Systeme sowie Anpassungen aufgrund von Fusionen und Übernahmen.

Christian Glaser

3. Theoretische Grundlagen zu disruptiven Technologien, Prozessreifegradmanagement und dem Produktentwicklungsprozess

In diesem Kapitel werden die theoretischen Grundlagen zu disruptiven Technologien, Prozessreifegradmanagement und dem Produktentwicklungsprozess geschaffen. Dabei werden Forschungsarbeiten und wissenschaftliche Publikationen zu diesen Themengebieten ausgewertet und wird insbesondere auf die Theorien von Harvard-Professor Christensen zurückgegriffen. Er gilt als Urvater der Forschung zu disruptiven Technologien und hat Bestseller zu diesem Thema verfasst. Die wichtigsten Ergebnisse im Themengebiet disruptive Technologien sind drei wesentliche Merkmale und fünf Prinzipien des Scheiterns etablierter Unternehmen im Umfeld disruptiver Technologien. Disruptive Technologien sind gekennzeichnet durch die Anwendung neuer oder bestehender Wirkungszusammenhänge auf bestehenden oder neuen Märkten. Zunächst können sie nicht vollumfänglich zur Lösung technischer Probleme in Produkten und Prozessen beitragen, besitzen jedoch das Potenzial, Marktverhältnisse zu zerstören. Die fünf Gründe des Scheiterns nach Christensen (2013, S. 13–17) sind: Erstens, Unternehmen hängen von ihren Kunden und ihren Investoren ab. Zweitens, kleine Märkte befriedigen oft nicht die Wachstumsbedürfnisse. Drittens, Märkte, die noch nicht existieren, können nicht analysiert werden. Viertens, die Fähigkeiten einer Organisation erweisen sich zugleich als ihre Unzulänglichkeiten. Fünftens, Technologien entwickeln sich schneller als Kundenbedürfnisse. Das wichtigste Ergebnis im Themengebiet Prozessreifegradmanagement ist, dass Reifegradmodelle Kennzahlen zum Management und Controlling zur Verfügung stellen. Die Bewertung der Eignung klassischer Methoden der Produktentwicklung für disruptive Technologien im Mittelstand zeigt, dass sie sehr bedingt für das Prozessreifegradmanagement geeignet sind. Klassische Methoden wie Empathic Design, Fokusgruppen und Positionierungsmodelle besitzen keine große Bedeutung für das Management und Controlling disruptiver Technologien. Die Eignung der Methoden Conjoint-Analyse, Fokusgruppe und House of Quality wird gering eingeschätzt. Die Beobachtung von Technologien, die Lead-User-Methode, House of Quality und Empathic Design sind nur bedingt für mittelständische Unternehmen geeignet. Der Bedarf an einem Prozessreifegradmodell zum Management und Controlling disruptiver Technologien im Mittelstand wird dadurch begründet.

Angela Janke, Nicolas Burkhardt

6. Erfolgsfaktoren aus Sicht des Gründers und Unternehmers

Die Statistik der Gewerbeämter in Deutschland zeigt deutlich, dass der Aufbau einer eigenen Existenz ein besonderes Risiko darstellt. Es ist daher lohnend, die Faktoren zu betrachten, welche die Erfolgschancen eines Unternehmens positiv beeinflussen können. So einfach es auch klingen mag – der wichtigste Faktor für den Erfolg einer Unternehmensgründung ist die Vermeidung von großen Fehlern. Für viele exemplarische Unternehmensmisserfolge lassen sich sehr genau konkrete Fehler und Fehlentscheidungen finden und benennen. Das konsequente Vermeiden dieser Fehlentscheidungen kann daher die Erfolgschancen einer Gründung deutlich erhöhen.In diesem Kapitel weist der erfolgreiche Existenzgründer Prof. Dr. Christian Pätz auf typische Fehler bei einer Unternehmensgründung hin und diskutiert die Erfolgsfaktoren einer Gründung. Er geht auch auf die Bedeutung des Businessplans bei einem Eigentümerwechsel und auf die Planungsmethoden in späteren Unternehmensphasen ein. Mit seinen Formulierungen der Überschriften der einzelnen Abschnitte will Prof. Dr. Christian Pätz zum Nachdenken anregen.

Anna Nagl

1. Module eines Business-/Geschäftsplans

Einen standardisierten Business‑/Geschäftsplan, der für alle Unternehmen und Projekte sowie für jeden Zweck einsetzbar ist, gibt es nicht. Business‑ und Geschäftspläne sind so unterschiedlich wie jede unternehmerische Initiative selbst. Es gibt allerdings unabhängig vom Einsatz des Business‑/Geschäftsplans und von der Art des Unternehmens wiederkehrende Bausteine.Die Module eines Business‑/Geschäftsplans sind:1. Executive Summary2. Geschäftsmodell3. Zielmarkt4. Ziele und Strategie5. Leistungs‑ und Produktportfolio6. Marketing und Vertrieb7. Management, Personal und Organisation8. Chancen und Risiken9. FinanzplanungIn diesem Kapitel werden Aufbau und Inhalt der einzelnen Module erläutert. Eine Checkliste am Ende des jeweiligen Abschnittes gibt einen kurzen Überblick über wichtige Fragestellungen eines Business‑/Geschäftsplans und zeigt mögliche Fehlerquellen auf.

Anna Nagl

Kapitel 8. Dritte Phase (2004–2015): Werbekommunikation in Zeiten der „Mitmachkultur“

Die dritte Periode der Werbekommunikation umfasst eine Zeitspanne, die durch digitale Transformationsprozesse in unterschiedlichen Bereichen wie dem Nachrichtenwesen, dem Konsum, der Unterhaltung oder der Mobilität geprägt ist. Die technisch-medial bedingten Veränderungen – wie die Allgegenwärtigkeit von Onlinemedien sowie neue Formen der Öffentlichkeit und Transparenz – verschränken sich auf persönlicher, kultureller, ökonomischer und gesellschaftspolitischer Ebene zunehmend ineinander.

Juliane Apel

„Juchu, wir werden älter und schlauer“ – Wie wir durch Knowledge-Sharing und kluges Netzwerken den Potenzialschatz einer ganzen Generation heben

Der demografische Wandel lebt! Er bestimmt nicht mehr jede Schlagzeile, wird uns in den nächsten Jahren aber massiv beeinflussen – unsere Gesellschaft, unsere Wirtschaft und unser soziales Miteinander. Sicher ist: Wir werden älter, weniger, bunter. Vielleicht auch klüger? Heute sind Fachkräftemangel und älter werdende Belegschaften zwei wesentliche Folgen. Die gute Nachricht lautet: Es gibt hochqualifizierte und -motivierte Fach- und Führungskräfte, die ihre Expertise und ihre Netzwerke weiter einsetzen wollen! Und es gibt eine wachsende Bereitschaft für flexible Arbeitszeit- und Beschäftigungsmodelle, auf beiden Seiten! Moderne Plattformen wie das HR-Business Portal Masterhora.de greifen diesen Wandel auf und bieten neue Antworten in der Vermittlung, dem Coaching und der Weiterbildung von Senior Experts.

Marion Kopmann

Konzepte und Instrumente des B-to-B-Dialog-Marketings im Kontext der Markenführung

Dialog‐Marketing wird von immer mehr im B‐to‐B‐Markt tätigen Unternehmen eingesetzt, um den Return‐on‐Marketing‐Investment nachhaltig zu steigern. Die Instrumente des Dialog‐Marketings ermöglichen es, die Effizienz und Effektivität von Marketing‐Aktivitäten gezielt zu messen und damit zu bewerten. Die Einsatzfelder des Dialog‐Marketings umfassen zum einen den Bereich der Kundengewinnung. Darüber hinaus stellen die Kundenentwicklung und das Kundenbindungsmanagement einen zentralen Handlungsschwerpunkt des Dialog‐Marketings dar. Grundlage hierfür sind umfassende Informationen über die eigenen Interessenten und Kunden. Diese Informationen ermöglichen eine Ermittlung des jeweiligen Kundenwertes und eine darauf aufbauende individualisierte Ansprache und Betreuung. Hierdurch werden die Voraussetzungen für den Aufbau eines Customer‐Relationship‐Managements (CRM) geschaffen. Die gesamte Ausgestaltung von CRM und Dialog‐Marketing muss sich dabei konsequent an den Markenwerten orientieren, um einen Beitrag zum Aufbau des angestrebten Markenimages sowie zur Markenführung zu leisten.

Prof. Dr. Ralf T. Kreutzer

Kapitel 3. Wirtschaftliche Anwendungen der Analysis

In Abbildung 3.1 sehen Sie das Ergebnis einer Befragung von Studenten (und einem Dozenten, zusammen Klasse genannt) zu ihren Lieblingsmusikern. Sie erkennen sofort: Jedes Klassenmitglied ist Fan eines Musikers und jedem Fan wird ein Musiker zugeordnet. Der Mathematiker nennt diese spezielle Zuordnung, bei welcher jedem Fan genau ein Musiker zugeordnet wird, eine Funktion.

Jens Kircher, Dieter Hitzler

4. Querschnittsuntersuchungen

Das 4. Kapitel ist dem wohl gängigsten Untersuchungsdesign, den Querschnitts‐Untersuchungen, gewidmet. Das sind Studien, bei denen auf den jeweiligen Zeitpunkt bezogene quantifizierende Aussagen über bestimmte Grundgesamtheiten (z. B. die Gesamtbevölkerung oder die Kunden eines Unternehmens) gemacht werden sollen. Zunächst geht es um die Stichprobenziehung, also um die Methoden, die dazu dienen, die befragten oder beobachteten Personen so auszuwählen, dass man mit hinreichender Sicherheit von deren Merkmalen auf die interessierende Grundgesamtheit schließen kann. Die am meisten angewandte Form der Datenerhebung ist die Befragung, die zwar sehr vielfältige Anwendungsmöglichkeiten bietet, die aber bei laienhaftem oder nachlässigem Vorgehen zu erheblichen Fehlern und Verzerrungen der Ergebnisse führen kann. Deswegen werden die Methoden zur Entwicklung von Fragebögen einschließlich der entsprechenden Gütekriterien (Reliabilität und Validität) hier ausführlich und mit zahlreichen Beispielen behandelt. Daneben wird auch – deutlich kürzer – die zweite Form der Datenerhebung, die Beobachtung, vorgestellt und durch Beispiele illustriert. Hier sei ausdrücklich darauf hingewiesen, dass die Datenerhebung durch Befragung oder Beobachtung natürlich nicht nur bei Querschnitts‐Untersuchungen, sondern auch bei anderen Untersuchungsdesigns (z. B. bei Panels oder bei Experimenten) zum Einsatz kommt.

Prof. Dr. Alfred Kuß, Prof. Dr. Raimund Wildner, Prof. Dr. Henning Kreis

6. Experimentelle Untersuchungen und Markttests

Experimente haben für unterschiedlichste wissenschaftliche Disziplinen zentrale Bedeutung und eine lange Tradition. Die Grundidee von Experimenten in der Marktforschung besteht darin, dass man nicht nur gegebene Merkmale (z. B. Einkommen, Mediennutzung, Markenpräferenzen) misst, sondern dass man „Manipulationen“ an so genannten „unabhängigen Variablen“ vornimmt und beobachtet, welche Auswirkungen diese Manipulationen auf so genannte „abhängige Variable“ haben. Beispielsweise kann man sich vorstellen, dass man in verschiedenen Supermärkten die Preise eines Produkts unterschiedlich verändert („manipuliert“) und dann analysiert, wie sich diese Preisänderungen auf die jeweiligen Absatzmengen auswirken (→ Preis‐Absatz‐Funktion). Dieses Untersuchungsdesign erlaubt Aussagen über Ursache‐Wirkungs‐Beziehungen, stellt aber auch besondere Anforderungen an die Durchführung entsprechender Untersuchungen, auf die im 6. Kapitel eingegangen wird. Zahlreiche in der Praxis gängige Produkttests, Kommunikationstests etc. beruhen auf den Prinzipien experimenteller Designs.

Prof. Dr. Alfred Kuß, Prof. Dr. Raimund Wildner, Prof. Dr. Henning Kreis

Kapitel 4. Empirische Untersuchung

In der vorliegenden Arbeit soll die Social-Media-Kundenkommunikation internationaler Großunternehmen analysiert werden. Für die Beantwortung der Forschungsfragen eignet sich ein fallstudienbasierter qualitativer Forschungsansatz besonders gut, dies wurde im Kapitel 2.1.2. bereits hergeleitet und begründet. Die Einschränkungen der geografischen Region auf China, Deutschland und die USA wurde im Kapitel 1.3. dargelegt. Bezüglich der Anzahl und der Auswahl der Fallstudien wird in der Wissenschaft oft keine optimale Anzahl angegeben – „there is no ideal number of cases“ (Eisenhardt 1989, 545), „this decision is left to the researcher“ (Romano 1989, 36).

Anja Corduan

Kapitel 8. Impulse an der Schnittstelle von Gesundheits- und Sozial-Wirtschaft

Das hier reflektierte Beispiel der „readyforhealth GmbH“ organisiert innovative unternehmerische Antworten auf die gesellschaftliche Herausforderung der in Fallzahlen gemessen stark wachsenden psychischen Belastungen am Arbeitsplatz. Und es ist als „social impact business“ selbst eine von einer Gesetzesnovelle angestoßene Innovation. Der gesellschaftliche Nutzen für die Reduktion psychischer Belastungen am Arbeitsplatz wird im ersten Teil dieses Beitrags diskutiert.

Markus Glatz-Schmallegger, Erwin Gollner

Überlegungen zu Entrepreneurship Research und Entrepreneurship Education

Der Beitrag stellt eingangs dem Leitbild der traditionellen BWL das spezifische Leitbild des Entrepreneurshipansatzes entgegen. Er fordert ein, in der Forschung bei aller Fokussierung auf wissenschaftliche Exzellenz auch gleichzeitig in der Themenwahl der Praxisrelevanz angemessenen Raum zu geben. Die Bedeutung empirischer Forschungsmethoden für den wissenschaftlichen Erkenntnisprozess wird betont. Schließlich wird auf Implikationen der Ergebisse der Unternehmerpsychologie für die Entrepreneurshipausbildung hingewiesen.

Heinz Klandt

Kapitel 2. Zweite Woche: Rolle und Organisation des Vertriebs

In diesem Kapitel lernen Sie die Aufgabe des Vertriebs in Unternehmen. Sie erfahren, wie sich verschiedene Organisationsformen von Unternehmen auf Ihre Vertriebstätigkeit auswirken und wie sich die Vertriebsorganisation im digitalen Zeitalter verändern muss, um erfolgreich zu arbeiten. Zuletzt erfahren Sie, welche technische Grundausstattung für den Arbeitsplatz eines Verkäufers wichtig ist, wie Sie Ihren Arbeitsplatz oder Ihr Homeoffice optimal für die Vertriebsarbeit nutzen und sich selbst für Ihre Vertriebstätigkeit disziplinieren.

Olaf Esters

12. Start-up-Management eines Softwareunternehmens im Gesundheitswesen – Fallbeispiel BinDoc GmbH

Das Entrepreneurship nimmt für die wirtschaftliche Entwicklung unserer Gesellschaft eine herausragende Rolle ein. Dieser Beitrag gibt am Fallbeispiel eines Technologie-Start-ups – der BinDoc GmbH – einen Überblick über die Bedeutung, die Aufgaben und die Ziele von Entrepreneuren im Gesundheitswesen. Zunächst wird das Phänomen Start-up und dessen Möglichkeiten, sich im Kampf um Marktanteile gegen etablierte Unternehmen durchzusetzen, dargestellt. Daran anschließend wird die Produktentwicklung der BinDoc GmbH dargelegt, die sowohl die strategischen Elemente als auch das operative Vorgehen beinhaltet. Ferner werden der Faktor Kapital und die Suche nach einem passenden Investor als Herausforderung und Chance für Start-up-Unternehmen diskutiert. Ziel des Beitrags ist es, die komplexen und vielseitigen Aufgaben von Entrepreneuren am Beispiel der Entwicklung eines Technologie-Start-ups von der Gründung über die Produktentwicklung bis hin zur Investorensuche darzustellen.

Manuel Heurich, Markus Heider, Sven Seemann

5. Vom 1-Mann-Start-up zum voll QM-zertifizierten Medizintechnikunternehmen

Unternehmensgründungen sind stets mit außergewöhnlichen Belastungen für den Gründer verbunden, doch Start-ups im Medizintechnikbereich müssen sich noch zusätzlichen Herausforderungen stellen. Aufgrund des hohen Entwicklungsaufwands sind sie sehr kapitalintensiv und nicht für alle Phasen der Gründung gibt es ausreichend Geldgeber. Gleichzeitig bestimmen in diesem Sektor nicht Angebot und Nachfrage die Preise von Produkten und Dienstleistungen, stattdessen legen staatliche Organisationen die Erstattungsfähigkeit und die Erstattungsbeträge fest – ein erheblicher Unsicherheitsfaktor. Bei der Produkteinführung in den Krankenhäusern müssen unterschiedlichste Stakeholder überzeugt werden, was ein hohes Maß an Fingerspitzengefühl erfordert. Dieser Beitrag erläutert, wie der Hepa Wash GmbH trotz zahlreicher erwartbarer aber auch überraschender Widrigkeiten die Markteinführung des weltweit ersten Verfahrens zur erweiterten und individualisierten Unterstützung der Hauptentgiftungsorgane Leber, Lunge und Niere gelungen ist.

Catherine E. Schreiber, Bernhard Kreymann

23. Fehlerbasierte Testmetriken

Testaktivitäten sollen Fehler des Testobjekts aufdecken. Fehlerbasierte Testmetriken analysieren unterschiedliche Parameter zu Fehlern im Detail, erheben dazu geeignete Werte und ermöglichen Prognosen zum Fehlerabbau. Daraus lassen sich Aussagen zur nötigen Projektorganisation ableiten.

Frank Witte

Kapitel 5. Investition in China

Es besteht die Möglichkeit, den Markteintritt ohne Direktinvestitionen, also über Kooperationen wie z. B. Import/Einkaufsgemeinschaften (inkl. -kartelle), eine Projektgemeinschaft oder strategische Allianz (Volumenallianz, Risikoteilungsallianz, Markterschließungsallianz oder Komplementärallianz usw.) zu realisieren. In diesem Kapitel werden lediglich die Alternativen der Direktinvestition vorgestellt.

Tracy Dathe, Marc Helmold

Kapitel 3. Infrastrukturen des deutschen Mediensystems

Alle publizistischen Medien sind auf Infrastrukturen angewiesen, um an Themen, Nachrichten und andere Medieninhalte zu gelangen, die sie für die öffentliche Kommunikation zur Verfügung stellen: Redaktionen der Presse und des Rundfunks sowie der Onlinemedien fungieren als Vermittler, d. h. sie benötigen selbst Quellen für Nachrichten. Hierfür greifen sie vor allem auf Nachrichtenagenturen zurück. Auch Pressestellen und PR-Agenturen beliefern Medien mit Inhalten, die sie im Interesse von Unternehmen, Verbänden, Organisationen oder Regierungen verbreiten. Und schließlich zählt auch Werbung nicht nur zu den weit verbreiteten Medieninhalten, sondern stellt eine wichtige Finanzierungsquelle des deutschen Mediensystems dar. Für alle drei Zwecke greifen die meisten Medien in Deutschland auf spezialisierte Agenturen zurück, die jedoch nach ganz unterschiedlichen Logiken und Normen arbeiten, weil sie verschiedene Ziele verfolgen. Diese medienübergreifenden Infrastrukturen auf der Beschaffungsseite werden in diesem Kapitel dargestellt. Abschließend geht es dann um die wichtigsten Infrastrukturen für Verbreitung und Vertrieb von Medien.

Klaus Beck

Kapitel 7. Fallbeispiele: Influencer-Marketing-Cases aus 12 Branchen

Die Disziplin Influencer-Marketing ist noch jung und es ist zu früh für Resümees. Aber der Blick auf gelungene Kampagnen der letzten zwei Jahre lohnt – genügend Beispiele sind längst da. Die nachstehenden Cases basieren auf Interviews mit Marketingverantwortlichen aus ganz verschiedenen Branchen. Diese Entscheider über Marketing-Budgets gewähren uns Einblicke in ihre Herausforderungen, ihre KPIs und ihre Erfahrungen. Die Diversität der Branchen – von FMCG bis B2B – ist beeindruckend und zeigt die Chancen und Einsatzmöglichkeiten für Influencer-Marketing. Die Beispiele rangieren von klassischen Testimonial-Kampagnen (Deutsche Telekom) über Multi-Micro-Influencer-Kampagnen (Ullstein Buchverlage) bis hin zur B2B-Kampagne des Wissenschafts- und Technologieunternehmen Merck. Es wird klar: Influencer-Marketing ist viel diverser als „nur Instagram“.

Marlis Jahnke

Kapitel 3. Markenstrategischer Fit im Influencer-Marketing: Die Marke im Spannungsfeld zwischen Kontinuität und Freiheit

Marken und somit Markenverantwortliche stehen heute in einem Spannungsfeld zwischen der Kontinuitätsfunktion markenstrategischer Instrumente, wie der Markenpositionierung und den dynamischen, veränderungsintensiven Märkten. Das Influencer-Marketing ist als ein neuer Kommunikationskanal für Marken Teil dieser Veränderungen. Die Beteiligung grundsätzlich unabhängiger Persönlichkeiten in Form von Influencern an der Markenkommunikation stellt Unternehmensentscheider vor die Herausforderung, die Ziele der Marke mit den Freiheits- und Authentizitätsaspekten des Influencer-Marketings zu vereinbaren. Wie dies gelingen kann, zeigt dieser Beitrag anhand eines konkreten Lösungsansatzes auf.

Annette Bruce, Christoph Jeromin

Kapitel 3. Prozessketten in der Logistik

Das Denken in Prozessen löst die durch starre Hierarchiemuster geprägte Aufbauorganisation durch eine an bereichsübergreifenden Prozessen ausgerichtete Ablauforganisation ab. Die Prozessorientierung ist im Gegensatz zur Ablauforganisation nicht auf Stellen oder Abteilungen beschränkt, sondern zielt auf die ganzheitliche Optimierung des gesamten Wertschöpfungsprozesses ab. Das heutige Prozessverständnis ist gerade von dem Gedanken einer übergreifenden Sichtweise gekennzeichnet, d. h Prozesse werden unabhängig von organisatorischen und funktionalen Bereichen betrachtet.

Rainer Lasch

Kapitel 4. Konzepte und Methoden zur Verbesserung logistischer Prozesse

Ineffizienzen in logistischen Prozessen beeinflussen nachteilig die strategischen Erfolgsfaktoren Kosten, Zeit, Flexibilität und Qualität. Für die Etablierung effektiver und effizienter Logistikprozesse wird im Folgenden eine prozessorientierte Strategie verfolgt, die sich durch eine kontinuierliche Optimierung logistischer Prozesse auszeichnet und somit den Aufbau strategischer Wettbewerbsvorteile unterstützt. Eine dadurch realisierbare Verbesserung der strategischen Erfolgsfaktoren führt zu einer Erhöhung des Outputs. Für die Verbesserung logistischer Prozesse werden im Folgenden die Konzepte Benchmarking, Postponement, Efficient Consumer Response, Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment sowie das Komplexitätsmanagement vorgestellt.

Rainer Lasch

Kapitel 5. Open Innovation

Innovationen sind unerlässlich für den Erhalt beziehungsweise den Ausbau der Wettbewerbsfähigkeit und des Marktanteils (Gassmann und Enkel 2006, S. 132). Ein neuer Innovationsansatz – Open Innovation – stellt die Öffnung des Innovationsprozesses dar und erfreut sich nicht nur in der Praxis zunehmender Beliebtheit (Enkel 2011, S. 415), sondern zählt auch zu den angesagtesten Forschungsthemen innerhalb des Innovationsmanagements (Huizingh 2011, S. 2).

Melanie Wiener

Kapitel 3. Wie Sie die Aufgaben Ihrer Kunden beschreiben

Warum sollten Sie sich mit den Aufgaben Ihrer Kunden beschäftigen – also mit dem, was Ihre Kunden ‚erledigt haben wollen‘? Weil Lösungen – ob technisch oder organisatorisch, ob per App oder Dienstleistung, ob von Personen oder Drohnen geliefert, ob aus der Cloud oder vom Laptop – kommen und gehen. Die Aufgaben Ihrer Kunden und Nutzer aber bleiben gleich: Wir dürfen annehmen, dass sich Ägypter wie Römer bereits die Frage stellten, wie Dokumente sicher und schnell von A nach B gelangen. Das ist die Aufgabe: Dokumente sollen verlässlich und flott von A nach B kommen.

Reinhard Ematinger, Sandra Schulze

Chapter 3. Nutzen der Digitalen Fabrik

Das Kapitel 3 beginnt mit einer gesamtunternehmerischen Sicht auf die Vorteile der DF hinsichtlich einer schnelleren Produkteinführung bei verbesserter Produktqualität, geringeren ProduktionskostenProduktionKosten sowie einer zukunftsorientierten Gestaltung der gesamten Produktionsstätte. Der Abschnitt 3.2 beschreibt den Nutzen im operativen Planungsprozess eines neuen Produktionsstandortes, bei der Einplanung eines neuen Produktes in ein bestehendes Produktions- und Logistiksystem, der produktionsbeeinflussten Gestaltung neuer Produkte sowie der Planung einer neuen FertigungFertigungTechnologiestechnologie. Parallel wird dargestellt, wie strukturelle Verbesserungen in der Planung erzielt werden. Den Übergang von der digitalen Planung zur Herstellung, Beschaffung und Inbetriebnahme der Ressourcen beschreibt Abschnitt 3.3. Der Abschnitt 3.4 stellt die Auswirkungen der DF auf die Betriebsphase dar und beschreibt, wie sie die Aufgaben der Produktion und Logistik unterstützt. Zum Abschluss zeigt Abschnitt 3.5 eine Zusammenfassung qualitativer Angaben zu den verschiedenen Nutzenpotenzialen. Dies geschieht unter dem Vorbehalt, dass die Angaben branchen- und unternehmensbezogen jeweils unterschiedlich zu betrachten sind.

Uwe Bracht, Dieter Geckler, Sigrid Wenzel

Kapitel 10. Coachingformate

Die Definition der Begriffe Format und Setting wird angereichert durch die Auflistung unterschiedlicher Settingfaktoren, welche die Rahmung des Coachings darstellen. Hierzu gehören z. B. die Beauftragungsform, die Auswahl und Anbindung der Coachs (intern/extern), die Art der Kontaktaufnahme, der Kontext, der Themenbezug und der kulturelle Hintergrund. Hinzu kommen verschiedene Formatkriterien, wie z. B. Art der Maßnahme, Einbettung, Zeitdauer, Häufigkeit, beteiligte Rollen, Methodeneinsatz, Ort, Medieneinsatz und die Prozessstruktur. Anhand von Beispielen zu verschiedenen Online-Coachings in Gruppen und Teams, beim Konfliktcoaching Online, bei der Online-Transferunterstützung und weiterer Formate werden die unterschiedlichen Kombinationsmöglichkeiten der Setting- und Formatkriterien dargestellt, deren Umsetzung eine Format- und Designkompetenz der Coachs erfordern.

Elke Berninger-Schäfer

Kapitel 9. Strategien für einen erfolgreichen Markenaufbau in den wichtigen Märkten der Schwellenländer

Die folgenden Abschnitte dieses Strategie-Kapitels werden 25 zentrale Überlegungen, Strategien und Rahmenkonzepte darlegen, die von ausschlaggebender Bedeutung sind, wenn es darum geht, eine erfolgreiche Markenentwicklung in den großen Schwellenmärkten sowohl in einem B2C- als auch in einem B2B-Umfeld zu erreichen. Sie gründen sich auf konkrete und unmittelbare Erfahrungen bei der Beratung einiger der erfolgreichsten global agierenden Unternehmen in den vergangenen 15 Jahren sowie auf wissenschaftliche Forschungen. Diese allgemeinen Strategien werden durch zahlreiche aufschlussreiche Beispiele und Fallstudien aus den BRIC-Ländern veranschaulicht, die ihre jeweilige praktische Bedeutung hervorheben.

Niklas Schaffmeister, Florian Haller

Kapitel 5. China – Der Tanz mit dem roten Drachen

Trotz leicht abnehmender Wachstumszahlen ist China nach wie vor in einem enormen wirtschaftlichen Aufschwung begriffen. In den globalen Rankings zur Wirtschaftsleistung belegt das Land mittlerweile regelmäßig einen der vordersten Plätze und auch in anderen Bereichen demonstriert das Land seine Rückkehr auf die Weltbühne. Eine rasant wachsende Mittelschicht treibt diesen Aufschwung des bevölkerungsreichsten BRIC-Staates weiter an. Doch mit Blick auf die veränderte Einkommensstruktur, die Demografie und das gleichermaßen kollektivistische wie materialistische Wertesystem hält dieses Wachstum für Marketingstrategen einige Herausforderungen bereit. Dieses Kapitel erkundet deshalb die entscheidenden Einflussfaktoren auf das chinesische Konsumverhalten, das vor allem durch die in China traditionell sehr starke Rolle der Familie und andererseits dem Wunsch, sich der Welt zu öffnen, vorgeprägt ist.

Niklas Schaffmeister, Florian Haller

Kapitel 1. Die Welt der Regisseure

Der Beruf des Regisseurs ist überwiegend bekannt aus den Bereichen Theater sowie Film und Fernsehen, der Event-Regisseur hingegen kaum. Daher wollen wir mit einer ersten Einordnung beginnen – setzen wir zunächst an den verbindenden Elementen an.

Monika Graf, Stefan Luppold

4. Anforderungsanalyse

Da mit der AnforderungsanalyseAnforderungsanalyse der Einstieg in die systematische Software-Entwicklung stattfindet, hat diese Phase eine besondere Bedeutung für Software-Projekte. Hier gilt die einfache Aussage „Garbage in, garbage out“, da es in einem Projekt praktisch nicht möglich ist, mangelhafte Ergebnisse einer Anforderungsanalyse durch besondere Qualität in späteren Phasen wieder auszugleichen. Weiterhin haben Untersuchungen gezeigt, dass die Kosten für die Korrektur eines Fehlers unmittelbar von der Phase der Entwicklung abhängen, in der sie gemacht wurden. Je früher ein Fehler gemacht und je später er dann entdeckt wird, desto höher werden die Kosten für die Korrektur.Einen besonderen Reiz hat die Analysephase, da hier IT-Experten mit den Experten anderer Gebiete zusammen arbeiten müssen, für die die Software erstellt wird. Die einfache Aufforderung „Schreiben Sie mal alle Anforderungen auf“ kann aus vielen Gründen nicht zum Erfolg führen. Einzelne Personen sind meist nicht in der Lage, ein gesamtes System zu überblicken, und Nicht-IT-Experten können kaum beurteilen, welche Informationen für die spätere Software-Entwicklung relevant sind. Weiterhin muss bedacht werden, dass sich Kundenmeinungen eventuell verändern und es ein Qualitätskriterium von Software-Projekten ist, konstruktiv mit diesen Änderungswünschen umzugehen. In diesem Kapitel lernen Sie, wie man feststellen kann, welche Personen für die Findung von Anforderungen wichtig sind und wie man systematisch zu Anforderungen kommen kann, die die weitere Entwicklung wesentlich erleichtern.

Stephan Kleuker

Kapitel 7. Organisation eines Kundenmanagements 4.0

Viele Organisationen haben sich in der Vergangenheit reaktiv entwickelt. Ideen vom Markt wurden auf Kompatibilität hin mit den vorhandene Organisationstrukturen überprüft, eventuell wurden Änderungen ausprobiert, bei positivem Ausgang Regeln aufgestellt und Beurteilungskriterien entwickelt. Anschließend wurde die Regelanwendung überwacht (Compliance) und bei Nichteinhaltung sanktioniert. Für diesen Prozess haben sich die Unternehmen viel Zeit gelassen, alles konnte in Ruhe gären. Das Internet-Zeitalter ist dauerhaftes Neuland, die Aufstellung von Regeln, geschweige denn Gesetzen hält nicht mehr Schritt mit den technologischen Veränderungen. Die Digitalisierung des Marketings und Vertriebs erfordert ein Denken in Netzwerken mit der Folge, dass Hierarchiefragen neu bewertet werden. Bauen Sie auf eigenverantwortlich operierende Kundenmanagementteams, die im Rahmen der strategischen Vertriebsstrategie- und Kundenmanagementziele für die Erfüllung von Kundenwünschen und die Erreichung der vereinbarten Vertriebsziele verantwortlich sind. Dies wird zu einer Neugestaltung beziehungsweise Auflösung von Hierarchien im Kundenmanagement führen. Über digitale Kommunikationskanäle ist ein direkter Austausch zwischen den Mitarbeitern und der oberen Führungsebene möglich. In einer Kundenorganisation 4.0 sind alle Mitarbeiter eines Unternehmens für die Qualität der Vertriebsarbeit verantwortlich. Ein „Management by Compromise“, in dem die Veränderungsbereitschaft verhandelbar ist und durch Kompromisse verwässert wird, ist in einer digitalen Welt auf Dauer nicht möglich. Sie erhalten in diesem Kapitel Ideen, wie Sie Ihre Kundenmanagementorganisation 4.0 konsequent weiterentwickeln können.

Hartmut Biesel, Hartmut Hame

4. Flexibility – Change Management

Werden wir in Zukunft noch Chefs brauchen? In flexibler werdenden Organisationen eine durchaus berechtigte Frage. Wo geht also die Reise hin? Führungskräfte entwickeln sich heute weiter und erleben ihren persönlichen Wandel durch viele neue, spannende Herausforderungen. Die wichtigsten sind die Globalisierung mit neuen Märkten und Markteilnehmern und dadurch andere Spielregeln. Daneben nimmt die Volatilität zu, die Digitalisierung und eine neue Generation Arbeitnehmer mit anderen Lebensmodellen und Werten setzt ein Höchstmaß an Flexibilität voraus – bei den agierenden Personen wie bei Organisationen, und da sind auch noch die Kunden, die immer mehr Individualisierung und Service erwarten. Die Schwerpunkte der Führung werden verschoben: Mehr in Richtung strategischer Themen, das Schaffen von Leitplanken, in denen sich Mitarbeiter frei bewegen können (Rahmenbedingungen) und Mitarbeiterführung im Sinne von Entwicklung von Personen und Teams.

Karin Bacher
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