Produktentwicklung

Ein Blick in den Verwaltungsalltag zeigt, dass die „Chefs in der Amtsstube“ über ihre Ausbildung hinaus qualifiziert werden. Führungskräfteentwicklung findet regelmäßig und flächendeckend statt. Diese Praxis ist zum einen das Ergebnis freiwilliger Leistungen von Verwaltungen. Sie erfolgt mit dem Ziel, Führungskräfte im Haus einfach „besser“ zu machen. Gleichzeitig ist sie direkte Folge des geltenden Tarif- und Beamtenrechts (§ 5 TVöD für den Bereich Verwaltung und Landesbeamtengesetze bzw. Laufbahnverordnungen). Beinah „klassisch“ sind beispielsweise Seminare zum Thema Kommunikation, zur Konfliktlösung oder zum Stressmanagement. Fortbildungsabteilungen und Studieninstitute bieten ganze Führungskräftereihen an (u. a. im Rahmen der Modularen Qualifizierung) oder vereinzelt Coaching. Hinzukommen Mitarbeitergespräche, Mitarbeiterbefragungen zum Führungsverhalten oder Potenzialanalysen. Auch sie werden genutzt, um Führungskräften Rückmeldungen zu geben und sie anschließend zu qualifizieren.

Die Auswahl eines geeigneten Vorgehensmodells für ein Projekt ist für viele IT-Manager ein wiederkehrendes Problem. Zur Unterstützung existieren vielfältige theoretisch-orientierte Ansätze, die jedoch unterschiedliche Defizite mit sich bringen, so dass eine erfolgreiche Überführung in die Unternehmenspraxis bisweilen nicht erfolgt ist. Dieser Beitrag stellt einen neuen Ansatz zur Vorgehensmodellauswahl vor, welcher auf einem künstlichen neuronalen Netzwerk, dem Self-Enforcing Network, basiert und zugleich die Ergebnisse einer Expertenbefragung einbezieht. Anhand zweier Beispiele wird vorgestellt, wie dieser Ansatz bei der Auswahl von agilen und sogar hybriden Vorgehensmodellen Entscheidern durch ein formales Modell einen Mehrwert erbringen kann.

Der Aufsatz geht dem Amateur- und Gebrauchsfilm in seinem Potenzial zur Transformation und Weiterentwicklung der Filmtheorie nach. Dabei wird die These vertreten, dass die Amateur- und Gebrauchsfilmforschung wesentlich dazu beigetragen haben, die Filmwissenschaft medien- und kulturwissenschaftlich zu konturieren, ohne sie in der Medienwissenschaft aufgehen zu lassen.Die Leistung des Gebrauchsfilms bringt die Filmtheorie zum Nachdenken über Medienverbünde und kulturelle Konstellationen. Darüber hinaus lassen sich Amateur- und Familienfilm theoriegeschichtlich als Katalysatoren für die Genese des semiopragmatischen Ansatzes verstehen, dessen Beitrag in der Emanzipation der Rezeptionsmodalitäten von der Werkgestalt liegt.

Aus der strategischen Positionierung des Gesamtunternehmens resultieren die zu adressierenden Zielmärkte. Innerhalb der Zielmärkte gilt es, homogene Nutzergruppen zu identifizieren, deren Rahmenbedingungen und Anwendungsfälle der Produktnutzung untereinander differenzierbar sind. Hierbei kommen Methoden wie die User Story sowie die Beschreibung von Personae zum Einsatz, um eine lösungsneutrale Anforderungsaufnahme zu ermöglichen. Entsprechend der ermittelten Personae kann eine kundenorientierte Segmentierung des Produktportfolios erfolgen. Ebenso können Potenziale in Bezug auf die Marktgröße abgeleitet werden. Die zeitliche Planung der entsprechenden Produkte und Technologien stellt für alle am Wertschöpfungsprozess beteiligten Unternehmensfunktionen die zentrale Planungsgrundlage dar und muss somit in einer verbindlichen Roadmap konsolidiert werden. Abschließend gilt es, die Innovationen auch tatsächlich beim Kunden zu platzieren, sodass in diesem Zusammenhang auch der Vertrieb Berücksichtigung findet.

Um im Kontext der Entwicklung cyber-physischer Produkte ein frühes Testen von Entwicklungsergebnissen zu unterstützen, muss die Möglichkeit bestehen, modulare Teilsysteme unabhängig zu entwickeln und zu validieren sowie eine Systemintegration und -validierung neuartiger Modulvarianten aufgrund definierter Schnittstellen zu ermöglichen. Die Voraussetzung hierfür ist eine modulare Produktarchitektur. Diese ist darüber hinaus die Voraussetzung zur effizienten Realisierung eines variantenreichen Produktportfolios. Der Grundgedanke einer modularen Produktarchitektur besteht darin, eine große Vielfalt marktseitig geforderter Produktvarianten durch eine geschickte Kombination weniger unternehmensinterner Komponenten- und Baugruppenvarianten realisieren zu können. Als Erweiterung der Produktarchitektur und des damit einhergehenden Gedankens der Produktbaukästen stellen Prozessbaukästen schließlich sicher, dass neue Konfigurationen auch schnell industrialisiert werden. Diese Flexibilität ermöglicht im Kontext von Sustainable Innovation zusätzlich die kontinuierliche Weiterentwicklung der Produkte im Feld, sodass die Nachhaltigkeit durch eine Verlängerung des Lebenszyklus erreicht werden kann.

Die Übersetzung von Anforderungen in konkrete Produkte im Innovationsprozess muss an die spezifischen Rahmenbedingungen angepasst werden. Je unsicherer die Anforderungen und je unbekannter die einzusetzende Technologie, umso eher sollten agile Ansätze in das Projekt eingebunden werden. Hierbei geht es nicht zwangsläufig darum, ein Projekt ganzheitlich durchzuführen, vielmehr sollte der Fokus darauf liegen, einzelne Entwicklungsfragestellungen fokussiert im agilen Sinne zu adressieren. Bei der Aufteilung des Projekts in agile und plangetriebene Entwicklungsstränge muss die übergeordnete Taktung der Phasen zur Gestaltung der Innovations- und Entwicklungsprojekte sichergestellt werden. In der operativen Projektarbeit gilt es darüber hinaus, die beteiligten Unternehmen, Abteilungen und Personen zu synchronisieren. Schließlich wird auf Ebene von Entwicklungsaktivitäten sichergestellt, dass Verschwendung im Entwicklungsprozess minimiert wird. Die Optimierung geht an dieser Stelle jedoch über das Prozessuale hinaus, und es wird zusätzlich die Innovationskultur als Stellhebel für die Steigerung der Innovationsproduktivität aufgegriffen.

Zusammenfassend wird ein kurzes Resümee über die vorgestellten Inhalte darüber gezogen werden, wie der Sustainable Innovation-Ansatz entstanden ist und welche Ideen, Intentionen und Methoden sich hinter den Sustainable-Innovation-Prinzipien verstecken.

Ziel muss es sein, den vorgestellten Ansatz zur Sustainable Innovation möglichst effizient und effektiv mit innovativen Konzepten zur gezielten Erweiterung des Produkt- und Leistungsprogramms zu durchlaufen. Um diese Ideen kontinuierlich und hochfrequent zu generieren, bestehen im Zeitalter des digitalen Wandels verschiedene Möglichkeiten. Die Sustainable-Innovation-Prinzipien auf dem äußeren Kreis des Ordnungsrahmens haben darüber hinaus einen integrierenden Charakter für die domänenorientierten Handlungsfelder Marktentwicklung, Projektstrukturierung und Produktrealisierung. So adressiert die Kollaboration den Zusammenschluss verschiedener Unternehmen in einem Entwicklungsnetzwerk, um gemeinsam Erkenntnisse in neue Produkte zu überführen. Die Aufnahme von Nutzungsdaten dient wiederum der Ableitung von Innovationspotenzialen basierend auf Nutzungsdaten, sodass neue Einblicke für Projektaktivitäten generiert werden können. Gestützt werden diese Prinzipien durch die durchgängige IT-Infrastruktur im Sinne einer Single Source of Truth.

Das Kapitel stellt die maßgebliche Motivation für das vorliegende Buch dar und soll darüber hinaus die Weiterentwicklung des Lean-Innovation-Gedankens vertiefen. Dies erfolgt insbesondere vor dem Hintergrund des aktuellen Trends „Sustainability“ – also der Nachhaltigkeit –, welcher ebenfalls aufgegriffen wird. Die Bedeutung dieser Entwicklungen hat dazu geführt, den Begriff Lean Innovation zu hinterfragen und zu überdenken. Auch wenn der Lean-Begriff weiterhin seine Berechtigung hat und ein wesentlicher Treiber für die Steigerung der Innovationsproduktivität ist, wurde er um Elemente der Nachhaltigkeit erweitert. Dieses weiter gefasste und somit angepasste Verständnis des Innovationsmanagements führt folglich dazu, dass in diesem Buch von Sustainable Innovation gesprochen wird, um diesen Umständen Rechnung zu tragen.

In Kapitel 5 erfolgt die Auswertung der durch die explorative Vorgehensweise gewonnen Erkenntnisse. Dabei werden unter anderem sowohl eine differenzierte Aufgaben- und Rollenverteilung der Matrixdimensionen als auch eine Nutzung der dualen Berichtslinien nur in bestimmten Unternehmensbereichen und zu bestimmten Themen identifiziert. Die Koordination der Entscheidungsfindung zwischen den Führungskräften erfolgt dabei über eine Vielzahl von Koordinationsinstrumenten. Konstruktive Konflikte werden in Form der Abstimmungsbedarfe der unterschiedlichen Sichtweisen aufgezeigt und diskutiert, wobei überraschenderweise allerdings keine konkreten destruktiven Konflikte identifiziert werden konnten.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich mit der Verwendung der Matrixstruktur als organisatorische Grundstruktur. In Kapitel 2 werden daher grundlegende Aspekte der Matrixstruktur im Allgemeinen und in Bezug auf die Implementierung in multinationalen Unternehmen erläutert. Es wird ein kurzer Abriss der historischen Entwicklung der Matrixstruktur vorgenommen, verbunden mit den Gründen, die für ein Unternehmen für die Anwendung einer Matrixstruktur sprechen. Verschiedene Varianten von Matrixstrukturen, welche in Unternehmen vorzufinden sind, folgen. Im Detail werden die einzelnen Elemente der Matrixstruktur vorgestellt, um einen Überblick zu geben, welche Beziehungen in der vorliegenden Untersuchung betrachtet werden. Zudem werden Stärken und Schwächen der Matrixstruktur ausgearbeitet, um in den folgenden Kapiteln aufzeigen zu können, wie es Unternehmen gelingt, die Wirkung der Schwächen zu reduzieren, damit eine zweckmäßige Nutzung der Matrixstruktur und deren Stärken umgesetzt werden kann.

Produkte, die vor Erreichen ihrer optimalen Lebens- oder Nutzungsdauer ersetzt bzw. entsorgt werden, verbrauchen mehr Ressourcen und erzeugen mehr Abfälle. Dieses Thema wird unter dem Begriff Obsoleszenz diskutiert. Das Umweltbundesamt koordinierte am 18. November 2019 in Kooperation mit dem damaligen Bundesministerium für Nachhaltigkeit und Tourismus (jetzt Bundesministerium für Klimaschutz, Umwelt, Energie, Mobilität, Innovation und Technologie) einen vertiefenden Austausch zwischen AnbieterInnen und NutzerInnen zum Thema „Konsummodelle im Wandel – durch Digitalisierung Produkte länger nützen“. Ziel des Artikels ist es die Ergebnisse des Workshops in Form von Herausforderungen und Handlungsempfehlungen darzustellen, um daraus Anknüpfungspunkte zu politischen Strategien und das Potenzial von alternativen Konsummodellen aufzuzeigen. Dies bietet die Möglichkeit auch AnbieterInnen in der Praxis besser unterstützen zu können.

Wettbewerb treibt Unternehmen an, Produkte und Dienstleistungen kontinuierlich im Sinne des Verbrauchers zu verbessern. Aus ordnungspolitischer Sicht kann staatliches Eingreifen in Märkte begründet sein, wenn die Mechanismen des Marktes nicht greifen und die Verhältnismäßigkeit beim Eingriff in den Marktprozess beachtet wird. Verbraucherpolitik kann als integraler Bestandteil der Marktwirtschaft für einen tragfähigen Wettbewerb sorgen und Verbraucher vor wirtschaftlicher Benachteiligungen schützen, zu Gesundheitsschutz und Sicherheit der Verbraucher beitragen und Informationsbereitstellung, Markttransparenz und Verbraucherbildung fördern.

Die Überwachung von Fertigungslinien ist eine der wesentlichsten Funktionen eines Produktionsleitsystems. In diesen Bereich fallen Funktionen wie Anlagenvisualisierung, die Ermittlung von Anlagenkennzahlen und das Berichtswesen. Diese Prozesse werden im vorliegenden Abschnitt erläutert, wobei auch auf die Konfiguration und auf die Anwendung grob eingegangen wird.

Produktionsleitsysteme arbeiten immer auf Basis eines Modells der realen Fertigung. Ausgehend von grundsätzlichen Überlegungen zur Modellbildung werden in diesem Abschnitt die wichtigsten Entitäten, die in Modellen für Produktionsleitsysteme eingesetzt werden, wie Stücklisten, Ressourcenpläne und Prozesspläne mitsamt ihren grundsätzlichen Eigenschaften beschrieben. Dabei werden auch der Ablauf der Produktionsplanung und der Einsatz von Werkzeugen zur Produktionsplanung erläutert.

Dieser Abschnitt ist der erste in einer Reihe von Abschnitten, die in Summe die Beschreibung einer Prozessbibliothek rund um die Prozessleittechnik ergeben. Die Automobilfertigung ist äußerst dynamisch und ständigen Änderungen und Umwälzungen unterworfen, weshalb auch die Prozesslandschaft nie stillsteht, sondern sich ständig weiterentwickelt. Die hier folgende Beschreibung von Prozessen muss daher notwendigerweise unvollständig bleiben.

Eine ganzheitliche Reifegrad-Analyse sowie Planung und Steuerung ist essenziell für einen erfolgreichen digitalen Wandel. Hierfür sind alle wesentlichen Dimensionen und Aspekte der Digitalisierung zu betrachten. Für jede Dimension sind Lösungen auszuwählen und diese zu einem passgenauen Digitalisierungs-Framework zusammenzustellen. In diesem Kapitel finden Sie die wesentlichen Dimensionen und Aspekte und eine Übersicht von Lösungsbausteinen für alle relevante Aspekte.

Die Digitalisierung ist kein Trend oder eine Modeerscheinung, sondern verändert die Unternehmen und die Gesellschaft von innen heraus und hat großen Einfluss auf Geschäftsmodelle. Digitale Fähigkeiten werden zum Wettbewerbsfaktor. Um auch in der Zukunft wettbewerbsfähig zu sein, müssen klassische Denkmuster verlassen und interdisziplinär und unternehmensübergreifend technische Innovationen in Business-Innovationen verwandelt werden. Kreativitätsmethoden und Methoden für die Geschäftsmodellentwicklung und -operationalisierung machen hier den Unterschied. Klare strategische Vorgaben, ein explizites Customer Experience Management sowie ein angemessenes Datenmanagement, Enterprise Architecture Management und Demand Management geben ein Instrumentarium an die Hand.Den Erfolg der digitalen Transformation kann man in einer hohen Kundenzufriedenheit sowie höheren Umsätzen und Erträgen ablesen. Der Weg dahin ist aber lang und steinig. Best-Practice Lösungsbausteine helfen hierbei. Die Umsetzung ist jedoch eine komplexe Aufgabe. Die Lösungsbausteine der Digitalisierung aus diesem Kapitel helfen auf diesem schwierigen Weg.

Customer Experience entscheidet über den Erfolg in der Digitalisierung. Daher stehen der Kunde und dessen Bedürfnisse im Mittelpunkt der Digitalisierung. Was bedeutet dies für Unternehmen und wie können Sie sich wappnen, um den digitalen Wandel erfolgreich zu meistern? Welche Beispiele gibt es in der Wirtschaft, und welche Erfolgsfaktoren gibt es? Dies sind die Fragen, die dieses Kapitel beantwortet. Zudem spannt es den Bogen zur Detaillierung in den weiteren Kapiteln.

Mit dem Ziel, produzierende Unternehmen methodisch bei der Digitalisierung ihrer Arbeitssysteme zu unterstützen, wurde im BMBF-Verbundforschungsprojekt InAsPro (Integrierte Arbeitssystemgestaltung in digitalisierten Produktionsunternehmen) ein anwenderorientiertes, modulares Transformationskonzept entwickelt und in einer webbasierten IT-Anwendung, dem Digitalisierungsplaner, umgesetzt und öffentlich zugänglich gemacht. Kernbestandteile des Transformationskonzepts sind die vier Konzeptbausteine Reifegradmodell, Digitalisierungsstrategie, Technologieatlas und Digitalisierung des Arbeitssystems. Mithilfe dieses InAsPro-Transformationskonzepts können die Unternehmen ganzheitliche Digitalisierungszustände im Hinblick auf Technologie, Organisation und das eigentliche Arbeitssystem bestimmen und individualisierte Digitalisierungsstrategien, -lösungen und -umsetzungsmaßnahmen erarbeiten.

Technologien der Digitalisierung haben großes Potenzial, die Art und Weise, wie wir wirtschaften und arbeiten, grundlegend zu verändern. Vor allem in der Produktentstehung verspricht die Digitalisierung ein hohes Nutzenpotenzial. Das Projekt „Instrumentarium zur Gestaltung individualisierter virtueller Produktentstehungsprozesse in der Industrie 4.0“ (IviPep) hat das Ziel der menschengerechten Gestaltung der digitalen Arbeitswelt bei gleichzeitiger Effizienzsteigerung der Produktentstehung. In dem vorliegenden Beitrag werden ausgehend von der Zielsetzung die Ergebnisse des Forschungsvorhabens beschrieben. Hierzu werden sowohl die elementaren Forschungsergebnisse, als auch die Anwendungsbeispiele der Partnerunternehmen vorgestellt. Abschließend wird das Instrumentarium beschrieben. Das Verbundprojekt wurde im Rahmen des Programms „Zukunft der Arbeit“ vom Bundesministerium für Bildung und Forschung (BMBF) und dem Europäischen Sozialfonds (ESF) gefördert (Förderkennzeichen 01FI16133).

Moderne Produkte werden zunehmend durch verteilte Teams aus unterschiedlichen Engineering-Domänen entwickelt. Es resultieren komplexe Produktentwicklungsprozesse, die geplant werden müssen. Zur Strukturierung und Parallelisierung dieser Prozesse, Kommunikation zwischen den Stakeholdern und Unterstützung bei Entwicklungsaufgaben können Methoden und (Software)Tools eingesetzt werden. Um die Effektivität in der Entwicklung zu erhöhen, müssen diese Methoden und Tools allerdings zielgerichtet ausgewählt und in den Prozess integriert werden. Außerdem sind Kompetenzen im Umgang mit den Methoden und Tools sowie die Kommunikation und Entwicklung in den verteilten, interdisziplinären Teams notwendig. Zur Lösung dieser Probleme werden im vorliegenden Kapitel Konzepte sowie softwarebasierte Tools vorgestellt, die den Entwickler und Projektmanager bei der Projektplanung- und Durchführung unterstützen und zu einer kooperativen Produktentwicklung führen. In Arbeitsszenarien wird die Leistungsfähigkeit der Konzepte und Tools demonstriert.

Das Projekt vLead untersuchte Belastungen und Ressourcen digitaler Projekt- und Teamarbeit für Führungskräfte, Beschäftigte und Unternehmen und wie Kompetenzen, Innovations- und Leistungsfähigkeit, Gesundheit und Work-Life -Balance gefördert werden können. Hierzu wurden Instrumente ressourcenorientierter und effektiver Führung digitaler Projekt- und Teamarbeit partizipativ entwickelt und erprobt. Mit den online Tools OrgaCheck und TeamCheck, dem Screeningfragebogen für operative Führungskräfte, sowie dem Handbuch Kompass – Zeit und Vertrauen liegen erprobte Instrumente zur Analyse der Situation und zur Ableitung konkreter Maßnahmen zur Förderung der digitalen Zusammenarbeit und Führung auf Unternehmens-, Team- und individueller Ebene vor, mit zahlreichen und vielfältigen praktischen Handlungsempfehlungen, Checklisten, sowie Umsetzungsbeispielen. Das online Tool IdeaCheck unterstützt, angelehnt an das Stage-Gate-Konzept in der Produktentwicklung, Innovationsprozesse im Unternehmen.

Wenn eingeübte politische und verwaltungsrechtliche Verfahren in der Produktion legitimer Entscheidungen schwächeln, rückt die Legitimation durch Kommunikation in den Fokus (Brettschneider, 2013; Sarcinelli, 2015). „Wir müssen unsere Politik besser erklären“, oder „wir haben nicht gut genug kommuniziert“ sind häufig gehörte Phrasen, die sich um die Frage ranken, wie Bauvorhaben mehr Legitimität verschafft werden kann, wenn mal wieder ein Projekt im Gewitterhagel öffentlicher Auseinandersetzungen beschädigt wurde. Der Ausdruck Legitimation durch Kommunikation verweist darauf, dass politische Entscheidungen und Institutionen trotz einer verfassungsrechtlichen Verankerung nicht selbstverständlich und für alle Zeiten anerkennungswürdig sind.

Das Managementmodell Kundenorientierung besteht aus vier unterschiedlichen Dimensionen. Bisher wird Kundenorientierung meist nur mit der Dimension Customer Management in Beziehung gesetzt. Kundenorientierung gilt es aber auch mit der Organisation in Beziehung zu setzen. Veränderungen der Organisation führen meist zu einer nachhaltigeren Steigerung des Customer-Firm-Values als der reine Fokus auf das Customer Management. Dabei werden in der Praxis unzählige Vorbehalte gegenüber der Verbesserung der Kundenorientierung vorgetragen. Zentraler Erfolgsfaktor zur Verbesserung der Kundenorientierung ist die Qualität der Kundendaten.

Im Folgenden wird zunächst der aktuelle Forschungsstand für Entwicklungsmethoden und -prozesse von Fahrwerkregelsystemen dargelegt. Anschließend ist das bisher genutzte Potenzial einer Integration der virtuellen Entwicklung in diesen Prozess analysiert. Des Weiteren werden die dafür notwendigen Grundlagen der Modellbildung und Simulation von mechatronischen Systemen erarbeitet. Zuletzt ist der aktuelle Forschungsstand der Methoden der statistischen Versuchsplanung und Sensitivitätsanalyse zusammengefasst.

Das fünfte Kapitel behandelt die aktuellen Entwicklungen im KostenmanagementKostenmanagement.

Dienste wie Facebook, Twitter, Instagram oder Snapchat sind für viele, insbesondere junge Menschen, nicht mehr aus ihrem alltäglichen Leben wegzudenken. Wir leben in einer Zeit, die durch das Internet und Social Media geprägt und in der die Offenlegung von persönlichen Informationen im Internet ein zunehmender Teil des modernen Lebens geworden ist. So ist beispielsweise sechs von zehn Verbraucherinnen und Verbrauchern in Europa bewusst, dass angezeigte Inhalte auf Online-Plattformen sich zwischen Nutzerinnen und Nutzern unterscheiden können, basierend darauf welche Onlineaktivitäten sie zuvor unternommen haben und welche Daten entsprechend über sie gesammelt wurden.

Aufbauend auf dem in Kapitel 4 geschaffenen Wissen über passende Organisationsstrukturen für mögliche Zielpositionen der Servicetransformation wird nun die Duale Organisation entlang zweier Transformationspfade dargestellt. Dies erfordert zunächst, die genauere Definition der Geschäftsmodelle für die bereits eingeführten Strategien, handelt es sich bei einer Servicetransformation in der Regel doch um sehr fundamentale Änderungen in der Geschäftslogik der Unternehmen (Forkmann et al. 2017b, S. 153). Aufbauend auf diesem tiefergehenderen Verständnis für die Ausgangslage von Unternehmen und möglichen Zielpositionen wird die Wahl der Transformationspfade vorgenommen.

Insbesondere an einem Technologiestandort wie Deutschland ist klar, dass Innovation ein wesentlicher Schlüssel zum nachhaltigen Erfolg ist. In diesem Kapitel werden wir sehen, dass auch Innovation absolut chefabhängig ist. Es gilt die einfache Regel: Je mehr Chefs mitreden, desto schwieriger wird es, die zweifellos vorhandene Innovationskraft der Menschen im Unternehmen in Erfolgsstorys umzuwandeln. Viele Chefs, also Konzernzustände, führen zu Minimalinnovation bzw. inkrementeller Innovation oder bewahrender Innovation. Kleine und mittelständische Unternehmen mit weniger Chefs tun sich leichter bezüglich der Bewertung und Priorisierung von innovativen Ideen. Traurig ist jedoch, wenn sich mittelständische Unternehmen unnötigerweise eine Konzernträgheit auferlegen. Weil wir in Deutschland in den vergangenen Jahrzehnten viel erreicht haben, sind wir bezüglich bewahrender Innovation richtig gut. Große, disruptive Innovation gab es bei uns früher auch mal. Heute ist das hier eher die Ausnahme. Die Grafiken „Innovationspyramide“ und „Der erfolgreiche Weg in die Trägheit“ erklären diesen Effekt. Es wird aber auch aufgezeigt, unter welchen Voraussetzungen disruptive Innovation funktionieren kann. Ganz pragmatisch gibt es in diesem Kapitel noch konkrete, praxiserprobte Spielregeln zum innovationsfördernden konstruktiven Streit. Wie mit der eigenen Einstellung Innovation gefördert werden kann, erkennen wir anhand der Singapur-Gleichungen. Letztlich lernen wir die Vorteile eines frühen und organisatorisch verankerten Serienanlaufmanagements kennen, mit dem innovative Ideen gut in die Produktion überführt werden können. Ebenso gibt es Tipps, was im Innovationsprozess vom Gespür bis zur Markteinführung beachtet werden sollte.

Selbstverständlich ist es wichtig, dass jeder im Unternehmen das macht, was er kann. Insbesondere Chefs sollten also nicht aufgrund ihrer Macht agieren, sondern auf einer Basis namens Kompetenz. Bevor wir aber zum Begriff „Kompetenz“ und den drei Kompetenzarten kommen und diese näher erläutern, betrachten wir die unterschiedlichen Arten, wie Chefs immer wieder im Unternehmen wahrgenommen werden. Bei der Analyse von Führungsverhalten werden interessante Parallelen zu Helikopterpiloten, Orchesterdirigenten und Jazzbands gezeigt. Sogar die faszinierende Welt einer jungen Dame namens Pippi Langstrumpf wird in so manchem Unternehmen entdeckt. Insbesondere die Erkenntnisse von Peter und Dilbert lassen uns verstehen, was wir im Alltag immer wieder beobachten. Im weiteren Verlauf des Kapitels werden fragwürdige Entscheidungsgrundlagen, wie zum Beispiel die „Umsatz schlägt Hirn“-Entscheidung erklärt. Dazu passend auch die Konsequenz bei mangelnder Sinnhaftigkeit. Wir gehen aber selbstverständlich auch auf lösungsorientierte, praxistaugliche, methodische Ansätze ein, wie: Entscheidung anhand einer Nutzwertanalyse, Prozesskostenrechnung und die KISS-Regel. Besonders spannend ist auch das Zusammenspiel von Kompetenz und Mut. Wenn wir im Unternehmen immer wieder mutig sein müssen, deutet das schon auf gewisse Probleme in der Organisation hin.

Erwartungen bezeichnen eine „anticipation of future consequences based on prior experience, current circumstances and other sources of information“. Erwartungen können folglich als eine Art vorausschauende Annahme über einen zukünftigen Umweltzustand angesehen werden. Der Umfang der Informationen, auf dem die Erwartung basiert, kann dabei sehr unterschiedlich ausfallen.

Die Verwendung von Begriffen wie Design und Architektur sorgt immer wieder für Verwirrung unter Softwareentwicklern.

In diesem Kapitel setzen wir uns anhand eines Beispiels mit den Aufgabenstellungen und Problemen des modellbasierten Security-Engineerings auseinander. Dazu befassen wir uns mit der neuesten Geschäftsidee – der von uns eigens gegründeten – SmartFit AG.

Die Entwicklung informationstechnischer Systeme ist grundsätzlich mit zwei großen Herausforderungen konfrontiert. Die erste: die Maschinen, die unsere Programme ausführen, kümmern sich nicht um Architektur und Stil, sind aber ausgesprochen pedantisch in Bezug auf Inhalte und ziemlich schlecht darin, Lücken zu füllen. Die zweite: Menschen sind keine perfekten Denker und sie neigen dazu, komplexe Probleme zu vereinfachen.

Am Anfang und am Ende der Entwicklung eines technischen Systems steht ein Nutzer, der das neue System, das neue Produkt oder die neue Dienstleistung für die Verwirklichung seiner Absichten und Ziele einsetzt. Informationstechnische Systeme dienen dem Zweck der Verarbeitung und dem Austausch von zu Daten und Informationen. Im Kern handelt es sich dabei um Rechenmaschinen mit Schnittstellen für die Ein- und Ausgabe von Daten.

Das Leistungsversprechen von WLW ist in all den Jahren unverändert geblieben, aber wir erfüllen es heute anders und besser. Den B2B-Anbietern von Produkten und Dienstleistungen auf der Website von WLW bringen wir neue Interessenten. Den weit mehr als eine Million Einkäufern, die jeden Monat die Website von WLW besuchen, bieten wir die professionelle Plattform für die beste Einkaufsentscheidung. Und das mit intelligenten Algorithmen und einer qualitativ hochwertigen Datenbank, sodass beide Seiten exakt zu einander passen und finden. Damals ein dickes Nachschlagewerk, heute die führende, künstliche Intelligenz (KI)-gestützte B2B-Plattform mit derzeit knapp 600.000 Anbietern, 9 Millionen Produkten, monatlich 1,3 Millionen Einkäufern und rund 75.000 Suchanfragen täglich.

Kap. 6 fasst die meist unverbindlich als programmatische Alternativen formulierten Prinzipien intellektueller Wertschöpfung im Hinblick auf ihre praktische Umsetzung im Unternehmensalltag zusammen. In vier Schritten wird das Procedere des sukzessiven Erkenntnisgewinns durch kommunikative Kooperation der unterschiedlichen Geister eines Unternehmens oder einer Institution vorgestellt. Diese vier Ebenen der „intellektuellen Wertschöpfung“ sind als Modelle für die praxisnahe Beantwortung der vier Fragen konzipiert, die im vorangehenden Kapitel entwickelt worden sind: erstens Beschreibung der mit einem gegebenen Thema assoziierten Beobachtungen und Fakten, zweitens die Zusammenführung dieser Fakten und Beobachtungen in einem ganzheitlichen Kontext, drittens die Suche nach der inneren und über die einzelnen Beobachtungen und Kontexte hinausreichenden Logik, und viertens schließlich die aus diesen Überlegungen gewonnenen Einsichten in die möglichen, wahrscheinlichen oder auch sicheren Konsequenzen.Diese vier Ebenen und ihre jeweiligen Einzelschritte sind den Prinzipien der in Kap. 2 über die „neue Zukunftsforschung“ nachgebildet und bieten ein Raster, eine Art Aide Memoire, möglicher Umsetzungen. Zudem stellen sie eine Umsetzung der in den von unseren Projekten erfassten Vorstellungen der Unternehmen und Nachwuchskräfte über die wichtigsten Eigenschaften der „Zukunftstalente“ dar. Dies sind vor allem Extrafunktionale Fertigkeiten, lange eher schwammig als „Soft Skills“ bezeichnet.

Die Einleitung informiert über alle Inhalte des Buches, in dessen weiteren zehn Kapiteln die Grundlegung („Philosophie“) und die Umsetzung („Praxis“) einer „neuen Zukunftsforschung“ entwickelt werden. Ausgangspunkt ist der Zukunftsschock 2020 durch die Pandemie. Die Grenzen des Berechenbaren zeigten sich darin, dass weder in den einschlägig ausgerichteten Projekten der Künstlichen Intelligenz noch in den gewohnt abenteuerlichen Mutmaßungen vieler Trend- und Prognose-Manufakturen ein entsprechendes Szenario vorformuliert war. Daher stellt sich also Frage: Wie sind wirtschaftlich und gesellschaftlich notwendige Entscheidungen für die Zukunft überhaupt zu fundieren? Grundlegend erscheint die Vermeidung eines klassischen „Doppelfehlers“: einerseits Zusammenhänge zu konstruieren, die nicht belegbar sind; andererseits Zusammenhänge zu übersehen, weil Forschungsfragen inhaltlich zu fokussiert sind.Auf der Grundlage von Erkenntnissen der letzten zwei Jahrzehnte wird die Idee einer „neuen Zukunftsforschung“ konkretisiert. Sie besteht im Prinzip darin, durch die technische Vernetzung und inhaltliche Kontextualisierung aller verfügbaren empirischen Befunde übergeordnete Entwicklungsmuster zu erfassen, die für die Zukunft prägend erscheinen, und die auf diese Strukturtrends ausgerichteten Strategietrends abzuleiten. Die Ergebnisse haben im mathematischen wie geisteswissenschaftlichen Wortsinn „heuristischen“ Charakter, sind also je nach Bedarf variabel, analog oder digital, einsetzbar.

Das vierte Kapitel fasst die strategischen Handlungsoptionen („Strategietrends“) zusammen, die sich für Unternehmen aus den in Kap. 3 identifizierten „Strukturtrends“ ergeben. Sehr deutlich und erwartungsgemäß zeichnet sich eine Schwerpunktsetzung auf die digitale Strukturierung der organisationstechnischen Abläufe und der Unternehmensforschung durch Künstliche Intelligenz ab. Seit etwa 2010 lässt sich gleichzeitig auch eine wachsende Sensibilität für die kritische Auseinandersetzung mit der Datafizierung durch die großen IT-Konzerne ausmachen. Als Folge dieser Irritation über die Ballung von digitaler Macht und der in den Strukturtrends beschriebenen destruktiven Emergenzen der weltweiten Überfremdung von Produkten und Dienstleistungen zu bloßen Trägermedien digitaler Infrastrukturen wird die Bedeutung von Maßnahmen gegen Distinktionsverluste formuliert. Daraus wiederum erwächst die Idee einer Dualen Agenda, die im Zuge der Pointierung externer Kommunikation als Beitrag zur Orientierung der Kunden im Prozess eines aktiven Issue Managements entwickelt werden muss. Voraussetzung ist die Anwendung der Prinzipien „neuer Zukunftsforschung“, flexibel und konstruktiv auf unerwartete Herausforderungen zu reagieren. Dazu erscheint es notwendig, programmatisch eine breitere interdisziplinäre Ausschöpfung der intellektuellen Potenziale auf dem Bewerbermarkt anzugehen, gleichzeitig die der Dualen Agenda entsprechende Kommunikationskultur und Weiterbildung im Unternehmen zu forcieren.

Dieses Kapitel beinhaltet Definitionen, Erläuterungen, Tendenzen und Folgen von wirtschaftlich bedeutsamen Entwicklungsmustern („Strukturtrends“), die sich in den angesprochenen Projekten offenbaren. Während als „Megatrends“ oft längst alltägliche Strukturen wie „Digitalisierung“, „Klimawandel“ oder „Neo-Urbansierung“ benannt werden, richtet die „neue Zukunftsforschung“ ihren Blick auf die aus den Ausgestaltungen der durch diese Herausforderungen neu entwickelnden Pfade variablen Optionen für die Vorbereitung strategischer Entscheidungen. Das Kapitel definiert zehn dieser Entwicklungsmuster, die jeweils durch drei Kernbefunde aus der Forschung und mit einer kurzen Erläuterung begründet werden. Eine Einschätzung der Tendenzen und der Folgen für die Umsetzung in Praxis schließt die jeweiligen Passsagen ab. Diese als Metaebene der Zukunftsentwicklungen bedeutsamen strukturellen Muster sind etwa: Beeinträchtigung von Entscheidungssicherheit durch digitalen Information Overload, wachsende Paradoxien, Verlust der Social Values und symbolischen Kapitalien herkömmlicher Unternehmen oder wachsende Techlash-Bewegungen mit verschiedenen Ausprägungen rationaler und irrationaler Art. Gleichzeitig zeichnen sich in den Befunden der untersuchten Ansätze einer „neuen Zukunftsforschung“ aber auch deutliche Umorientierungen zu einer interpretativen Wende der Digitalisierung ab, die auf der Basis pointierter, aber konstruktiver Kritik eine differenziertere Funktion der Künstlichen Intelligenz begründet.

Der Rechtsrahmen für Medizinprodukte im europäischen Wirtschaftsraum wird durch die Verordnung (EU) 2017/745 („MDR“) grundlegend novelliert. Zusätzlich ist in Deutschland seit Dezember 2019 das nationale Digitale-Versorgung-Gesetz („DVG“) in Kraft getreten. Diese regulatorischen Änderungen haben großen Einfluss auf die Medizintechnik-Branche und demonstrieren exemplarisch die Auswirkungen regulatorischer Anforderungen auf die Innovationskraft in der Medizintechnik. Das auf die Förderung digitaler Innovationen ausgerichtete DVG ermöglicht die vergleichsweise einfache Erstattung digitaler Gesundheitsanwendungen und senkt damit die Markteintritts- und Innovationshürden solcher Medizinprodukte mit niedriger Risikoklasse deutlich. Im Gegensatz dazu erschwert die MDR durch detaillierte und umfangreichere Anforderungen an das Konformitätsbewertungsverfahren den Marktzugang von Medizinprodukten. Während die Änderungen durch das DVG überwiegend als innovationsfördernd eingestuft werden, wird die MDR zumindest von Seiten der Industrievertreter überwiegend als innovationshemmend wahrgenommen. Die Änderungen im europäischen Rechtsrahmen für Medizinprodukte gewichten Gesundheitsschutz und Harmonisierung stärker, wodurch sich das Gleichgewicht von einem innovationsfreudigen zu einem stärker kontrollierenden, präskriptiven Rechtsrahmen verschiebt. Die Einführung des DVG kurz vor dem Ende des Übergangzeitraums von den europäischen Richtlinien zur MDR verdeutlicht, wie durch gezielte Änderungen von regulatorischen Anforderungen Innovationshürden flexibel variiert werden können.

Du hast die LeanClean AG jetzt gründlich analysiert und weißt jetzt genau, wo sich Verschwendung festgesetzt hat. Jetzt beginnt die harte Arbeit, es geht an die Umsetzung. Du musst jetzt die Resultate einfahren. Wie für die Analyse gibt es auch für die Umsetzung Methoden, die sich im Lean-Management etabliert haben. Sie werden dir helfen, den Produktionsprozess physisch und organisatorisch so zu verändern, dass dieser nach den Lean-Prinzipien funktioniert.

Influencer in der Kommunikation – für die meisten B2C-Marken selbstverständlicher Teil des Marketing-Mixes. Im B2B-Sektor stellen Influencer aber häufig noch eine Seltenheit dar. Doch wenn man genauer hinschaut, ist die Zusammenarbeit mit Influencern auch dort kein Novum. Ohne die entsprechenden Personen „Influencer“ zu nennen, werden sie schon lange umworben und auf viele verschiedene Arten eingesetzt. Denn gerade für den B2B-Sektor sind Kooperationen mit Influencern besonders interessant und relevant. Denn hier dreht es sich oft um komplexe Themen, um Produkte oder Dienstleistungen, bei denen man Bekannte oder Experten zurate zieht. Deren Meinungen, Empfehlungen und Ratschläge haben für B2B-Marken einen immens hohen Stellenwert. In diesem Beitrag erfahren Sie, was Influencer-Kommunikation im B2B-Sektor ausmacht. Wir wenden dafür das Kommunikationsmodell „Paid, Owned, Earned“ an, da es eine ganzheitliche Betrachtung des Themas ermöglicht. Wir zeigen, wie man die passenden Influencer findet und Beispiele von Unternehmen, die mit Influencern arbeiten. Zum Abschluss lesen Sie, wie Sie die Influencer-Kommunikation in ihrer Unternehmensorganisation verorten.

In drei Kapiteln wird eine mögliche zukünftige Welt des Mobilitätsverhaltens dargestellt wobei im ersten Teil eine neue Art des Lifestyle in der Gesellschaft als Basis der Veränderung zur Diskussion angeboten wird. In dem zweiten Teil werden die technologischen Randbedingungen und die Veränderungen im Umfeld des Mobilitätsbedarfs angesprochen. Im dritten und letzten Teil werden dann die wirtschaftlichen Auswirkungen sowie die Vorteile, aber auch die Risiken im Mobilitätsservice zwischen Kundenbedarf in der Gesellschaft und Transporterfüllung durch den Mobilitäts-Provider beleuchtet sowie neue Felder der notwendigen Kundenbindung in einem sich wandelnden und expandierenden Wertschöpfungsbereich aufgezeigt.

Fähigkeit,

Zur Verdeutlichung der in den vorangegangenen fünf Kapiteln vorgestellten Themen und ihres Zusammenspiels werden im Folgenden zehn Fallstudien vorgestellt. Sie sind nicht als „Best-Practice-Lösungen“ zu interpretieren, sondern sollen das Spektrum an aktuellen Systemimplementierungen verdeutlichen – von kleinen Data-Mart-basierten Reporting-Lösungen über fokussierte Lösungen etwa für das CRM oder die Produktion bis hin zu umfangreichen Big-Data-Installationen und komplexen Advanced-Analytics-Umgebungen. Die Fallstudien basieren auf realen Praxissystemen, die jedoch aus didaktischen Gründen anonymisiert, modifiziert und teilweise auch kombiniert wurden.

Im Mittelpunkt des ersten Kapitels stehen die Abgrenzung des Begriffspaares Business Intelligence & Analytics und die Entwicklung eines BIA-Rahmenkonzeptes, das den grundlegenden Ordnungsrahmen für das vorliegende Werk bildet.

Der Wandel in der Organisation produzierender Unternehmen wird in diesem Kapitel eingehend beschrieben. Hierzu wird nach einer kurzen Einführung klassischer Organisationsformen wie der handwerklichen Produktion und den Ansätzen Taylors und Fords auf die Prinzipien schlanker Produktionssysteme eingegangen, welche sich in den 1990er Jahren aus dem Toyota Produktionssystem (TPS) entwickelt haben. Sie stellen einen wichtigen Meilenstein in der Geschichte der Produktionsorganisation dar und sind die Grundlage zum Verständnis der nachfolgenden Kapitel.

In diesem Kapitel werden die Instrumente für die Umwelt- und Unternehmensanalyse vorgestellt. Bei der Wahl der Modelle orientieren wir uns an theoretischen Analysebereichen, um einen roten Faden herzustellen.

Aufbauend auf den Inhalten der strategischen Analyse sehen wir uns in diesem Kapitel wichtige Instrumente der Strategieformulierung an. Dabei nutzen wir zunächst die SWOT-Analyse zur Entwicklung von Strategieoptionen (Abschn. 4.1). Weiters wird dargestellt, welche grundlegenden strategischen Ansätze für Erfolg im Wettbewerb zur Verfügung stehen (Abschn. 4.2) und welche Stoßrichtungen für Wachstum existieren (Abschn. 4.3).

Marken unterliegen einem ständigen Wandlungsprozess, da das Nachfrageverhalten und die Nutzungsweisen bei den markierten Leistungsangeboten sich stetig verändern. Die Markenführung muss auf diese Transformationen entsprechend reagieren und Positionierung sowie Kommunikation anpassen.

Getrieben durch die extreme Zunahme der Leistungsfähigkeit der Informationstechnologie (IT) rollt die Digitalisierungswelle unaufhaltsam und immer schneller weiter auf uns zu. Als Synonym für die andauernde massive Leistungssteigerung in der IT steht seit Jahren das sogenannte Mooresche Gesetz, das bereits vor über 50 Jahren eine Verdoppelung der Leistungsfähigkeit integrierter Schaltkreise innerhalb eines Zeitraums von 12 Monaten beschrieb. Bei unveränderter Basistechnologie wäre das Gesetz längst nicht mehr gültig. Aufgrund von Technologiesprüngen besteht der Grundsatz des exponentiellen Wachstums der Leistungsfähigkeit jedoch weiterhin. Daher werden in dem Kapitel neue technologische Wege der IT und auch damit einhergehende Herausforderungen aufgezeigt. Ein Ausblick auf die Technologische Singularität runden den Buchabschnitt ab.

Die Entwicklung der Automobilindustrie bis zum Jahr 2030 wurde für wesentliche Kernbereiche analysiert und für Kernbereiche Zielrichtungen für die zwingend erforderliche Transformation beschrieben. Zwischen dem aktuell Erreichten und den erforderlichen Veränderungen liegt eine erhebliche Wegstrecke, die es auf Basis einer umfassenden Roadmap fokussiert zu gestalten gilt. Zu dem dazu erforderlichen integrierten Vorgehen werden in diesem Kapitel ausführliche Vorschläge erarbeitet, basierend auf langjährigen Studien und Projekten des Autors, ergänzt um relevante Erfahrungen und Referenzen vorgestellt in Studien und Fachliteratur. Als Basis einer umfassenden Digitalisierungs-Roadmap wird als Gesamtrahmen ein „Digitalisierungshaus“ entwickelt, gegliedert in vier Fokusbereiche und zwei Querschnittsthemen. Für jedes Fokusthema werden die erforderlichen Schritte zur Umsetzung erläutert. Beispielsweise wird ein Lösungskonzept für eine Integrationsplattform als Basis für Connected Services und neue digitale Produkte vorgestellt und der Lösungsansatz auch für innerbetriebliche Plattformen für Finanz-, Einkauf und Personalservices weiterentwickelt. Prototypfreie Entwicklung und Industrie 4.0 sind weitere Schwerpunktthemen, die strukturiert anzugehen sind.

Satellitenfunktionen tragen dazu bei, Kernfunktionen effektiver und effizienter umzusetzen. Deshalb sind darin Aspekte und Trends enthalten, die einen Einfluss auf das Personal, deren Verfügbarkeit, Leistungsfähigkeit oder auch -bereitschaft haben, und die aufgrund ihrer Auswirkungen an Relevanz und Dynamik gewinnen. Neben Anforderungen an zeitgemäße Personalführung sind dies eine kontinuierliche Organisations- und Kulturentwicklung, ein auf Kernfunktionen und Personalressourcen ausgerichtetes Controlling, die Vernetzung sowie Zusammenarbeit mit internen und externen Partnern, das bewusste Management von Vielfalt und die aktive Gestaltung und Nutzung des Digitalisierungsfortschritts. So befähigt die klassische Personaldiagnostik beispielsweise, Bewerbende hinsichtlich ihrer Eignung zu prüfen, doch neue Software-Lösungen im Zuge der Digitalisierung eröffnen spannende und vor allem neue Möglichkeiten, die Personalauswahl noch effizienter und passgenauer zu konzipieren.

Aus den Anforderungen ergeben sich mittels der später detailliert betrachteten Methoden (insbesondere durch die Aufstellung des Arbeitsstrukturplans) Abschätzungen für den Umfang des Projekts. Es zeigt sich meist, dass jeder Stakeholder ein unterschiedliches Projektdreieck hat und unterschiedliche Vorstellungen der Partner und Teammitglieder aufeinanderprallen.

Entwicklung bedeutet: Es soll etwas Neues entstehen. Häufig wird in vorlesungsbegleitenden Projekten etwas entwickelt: ein Produkt, eine Software, ein Konzept, …

Während einzelne Maschinen früher in sich geschlossene Fertigungssysteme darstellten, begann unter dem Stichwort „CIM“ (Computer Integrated Manufacturing) die Integration von Computern in Fertigungseinrichtungen und damit deren Vernetzung. Dieser Trend setzte sich weiter fort bis zur heutigen durchgehenden Integration und Vernetzung aller Unternehmensbereiche zu integrierten Informations- und Datenverarbeitungssystemen. Mit dem Ziel der Rationalisierung der Informationsverarbeitungsvorgänge und der einfachen Interaktion zwischen unterschiedlichen Systemen werden Maschinen, Automatisierungsgeräte und Computer hier untereinander vernetzt. Dies ermöglicht übergreifende Überwachungssysteme, zentrale Steuerungen und somit eine systemweite Optimierung der Fertigungsprozesse. In diesem Kapitel wird ein Modell für die CIM-Struktur in Unternehmen vorgestellt und die einzelnen Ebenen dieser Struktur, von der Unternehmensebene an der Spitze bis zur Prozessleitebene direkt in den Maschinen, werden im Detail betrachtet.

Die Beschäftigung der Menschheit mit Kenntnissen und Fertigkeiten auf chemischem Gebiet reicht bis in die Steinzeit zurück (ca. 4500 v. Chr.). Sie entwickelte sich aus verschiedenen Methoden des Feueranzündens im Zusammenhang mit der Kalt- bzw. Warmbehandlung von Kupfer und Gold. Damit begann nicht nur ein Anstieg der Menschheit auf eine höhere Stufe der Lebensweise, kurz Lebensqualität, sondern auch eine Belastung der Umwelt mit Schadstoffen, die natürlich bzw. ubiquitär nicht vorkommen.

Die Diskussion zur Gestaltung eines inklusiven Mathematikunterrichts ist aktuell durch verschiedene Perspektiven geprägt. Neben allgemeinen Überlegungen der Sonder-, Integrations- bzw. Inklusionspädagogik und zur inklusiven Didaktik, stehen Überlegungen aus der Mathematikdidaktik, die teilweise aufeinander Bezug nehmen. In diesem Kapitel werden zunächst die verschiedenen Diskurse der Sonder-, Integrations- bzw. Inklusionspädagogik dargestellt, die sich in ihrem Schwerpunkt mit dem gemeinsamen Lernen beschäftigen und die später mit fachdidaktischen Prinzipien und Konzepten vernetzt werden. Ziel ist es, inklusionsbezogene und sonderpädagogische Aspekte herauszuarbeiten, die später in konstituierende Designprinzipien für substanzielle Lernumgebungen integriert werden, damit sie sich zur Initiierung gemeinsamer Lernsituationen an einem gemeinsamen Lerngegenstand in einem inklusiven Mathematikunterricht eignen.

In diesem Kapitel möchten wir, die Autoren, mit Ihnen einige Erfahrungen, die wir in über 15 Jahren Forschung und Systementwicklung gesammelt haben, teilen. Insbesondere geht es hier um Erfahrungen, die zeigen, welche Fehler bei der Einführung der FGT auftreten können.

Die Anwendungspotentiale von Formgedächtnisbauteilen sind deutlich vielfältiger als bei anderen Funktionswerkstoffen. Sie reichen von Aktoranwendungen über Sensoren bis hin zu passiven Dämpfungssystemen. Geschuldet ist diese Anwendungsvielfalt den verschiedenen technisch nutzbaren Effekten.

WillAktorbauform man leichte und kompakte Aktoren generieren, sollte man auf eine möglichst hohe Materialausnutzung im Aktorelement achten. Bauteilformen mit einer Zug- oder Druckbelastung bieten dabei den besten Materialausnutzungsgrad und sind damit am wirtschaftlichsten.

Ziel dieses Kapitels ist es, eine Handlungsanleitung bzw. einen Handlungsleitfaden für die Entwicklung von FG-Aktoren bereitzustellen. Diese Handlungsanleitung ist für die Bewerkstelligung von gängigen FGL-basierten Entwicklungsaufgaben geeignet und soll zudem notwendige Denkanstöße für die Bearbeitung von speziellen FGL-spezifischen Fragestellungen liefern.

Life Cycle Costing bezeichnet die Gestaltung von objektbezogenen Maßnahmen über den Lebenszyklus dieser Objekte hinweg mit dem Ziel der wirtschaftlichen Optimierung.

Target Costing ist ein bedeutendes Instrument des strategischen Kostenmanagements. In diesem Kapitel werden die wichtigsten Annahmen, die Ziele und Vorgehensweise dieser Methode erläutert.

Das Kostenmanagement im Bereich der Prozesse und insbesondere die Prozesskostenrechnung als Teil desselben kann als eine sehr genaue Methode bezeichnet werden. Es handelt sich jedoch leider auch um eine eher aufwendige Methode des Kostenmanagements. Aufwendig kann sie sowohl in der Einrichtung als auch in der Pflege sein. Im Einzelfall sind nämlich detaillierte Analysen von Prozessen notwendig.

Digitaler Journalismus beschreibt das ganzheitliche professionelle Feld journalistischer Praxis auf Grundlage digitaler Produktion, Verbreitung und Rezeption von Berichterstattung. Der vorliegende Beitrag identifiziert die wesentlichen Linien der historischen Entwicklung des Digitalen Journalismus im deutschsprachigen Raum, beschreibt technologische Determinanten, diskutiert den Zusammenhang zwischen veränderten medienvermittelten Kommunikationspraktiken und journalistischen Darstellungsformen und beschäftigt sich mit den daraus folgenden Implikationen für die Steigerung von Reichweiten und die Involviertheit von Nutzern in Bezug auf journalistische Inhalte. Ein besonderes Augenmerk wird dabei auf die Frage nach Finanzierungsoptionen für Journalismus in der digitalen Medienumgebung gelegt.

Der nachfolgende Beitrag geht darauf ein, dass Technologie nicht nur eine wesentliche Komponente digitaler Medienprodukte darstellt, sondern vor allem die Diversifikation einerseits von Medienunternehmen sowie andererseits von Unternehmen angrenzender Branchen (Informationstechnologie, Telekommunikation) beeinflusst. Medientechnologie wird dabei in seiner Bivalenz untersucht: Zum einen als enabler von Innovation und Diversifikation, zum anderen als constraint ebendieser.Dabei wird darauf eingegangen, dass vielfältige Formen der Medientechnologie (vom Cookie-basierten Auslesen der Mediennutzung, über automatisiertes Prognostizieren von Verhalten auf Basis Künstlicher Intelligenz und des machine learning, bis hin zum eher basalen Aspekt des Digital Rights Managements) jede einzelne Stufe der traditionellen Medienwertschöpfungskette beeinflussen, verändern und damit auch Anlass für Diversifikation bieten.Vier Aspekte der Diversifikation durch Medientechnologie werden im Besonderen behandelt: (1) die Veränderung des Produktangebots, (2) die Veränderung der Geschäftsmodell-Portfolien, (3) der Wettbewerb durch und mit Unternehmen aus angrenzenden Branchen (IT und TK) sowie (4) die Automatisierung und Personalisierung von medialen Leistungen im Rezipienten- und Werbemarkt.

Die Kommunikationslandschaft hat sich durch die Digitalisierung von Diensten und Kommunikationstechnologien wesentlich verändert. Innovationen führen jedoch nicht zwangsläufig zu einer Akzeptanz des Marktes.Zur Erklärung (retrospektiv) und Einschätzung (prospektiv) der Nachfragewahrscheinlichkeit von Kommunikationsdiensten im Medienwandel stellt der Beitrag ein heuristisch entwickeltes Modell auf.Als Ansatz werden bestehende Theorien und Modelle unterschiedlicher wissenschaftlicher Disziplinen herangezogen und im Rahmen des Erkenntnisinteresses miteinander verbunden. Den Ausgangspunkt für die verfeinerte Modellbildung stellt das Technology Acceptance Model (TAM) nach Davis dar. Im Ergebnis bildet sich die Verschränkung von Transaktionskosten (Zeit) und Gratifikationserwartungen (Nutzen) zu einem integrativen Modell heraus.

Der Beitrag befasst sich mit den aus dem Medienwandel resultierenden Veränderungen des Mediennutzungsverhaltens und zeigt auf, welche Herausforderungen sich dadurch für die Nutzungsforschung und die Angebotsseite ergeben. Zunächst werden die grundlegenden digitalen Wandlungsprozesse der Mediennutzung skizziert. Anschließend werden die angewandte Publikums- und die akademische Nutzungsforschung näher vorgestellt, wobei die Darstellung den drei Phasen des Kommunikationsprozesses folgt. Dabei werden kommunikationswissenschaftliche Theorien und Methoden erläutert und mit selektionsorientierten Ansätzen aus der Medienökonomik verknüpft. Schließlich wird aus der Angebotsperspektive diskutiert, mit welchen Entwicklungen Medienunternehmen im Zuge des veränderten Nutzungsverhaltens konfrontiert sind.

Medienunternehmen moderner Gesellschaften weiten heute zunehmend ihr Geschäft in vor- und nachgelagerte Stufen der Wertschöpfungskette der Medienbranche oder mit neuen Produkt- und Serviceangeboten gar in vollkommen neue Märkte aus. Dies hat zu einer komplexen, verflochtenen und für den Außenstehenden äußerst unübersichtlichen Erlösstruktur der Medienorganisationen geführt. Der Beitrag erläutert die allgemeinen Grundlagen des Diversifikationskonzeptes und die verschiedenen Diversifikationsarten, benennt Diversifikationsgründe von Medienunternehmen und zeigt Diversifikationsstrategien der Medienbranche auf sowie den Einfluss des Content Marketings als Diversifikationsstrategie auf den Medienmarkt. Am Beispiel des größten europäischen Medienkonzerns, der Bertelsmann SE, wird der Diversifikationsgrad und dessen Berechnung in einer Fallstudie exemplarisch dargestellt.

„Social Media“, verstanden als Anwendungen auf der Basis digitaler, vernetzter und prinzipiell allgemein zugänglicher Technologien, die sozial genutzt werden, um Inhalte unterschiedlicher Art zu kreieren, zu modifizieren oder auszutauschen, sind heute aus kaum einem Lebensbereich wegzudenken. Durch die charakteristischen Netzwerk- und viralen Effekte haben sie sich räumlich und zeitlich mit ungekannter Dynamik verbreitet. Social Media haben dabei nicht nur das Repertoire von Medienangeboten bereichert, sondern ganz generell die Optionen der sozialen Interaktion erweitert, Strukturen der Wertschöpfung verändert und neue Geschäftsmodelle ermöglicht. Die Betreiber dieser Plattformen wurden so über die Medienwirtschaft hinaus zu bedeutenden ökonomischen und politischen Akteuren.

In den Logistik-Operations geht es um die Planung und Durchführung der realen Materialflüsse. Dort werden die strategischen Vorgaben aus dem Logistik-Planning in die Praxis überführt und die Ziele der Logistik-Funktion realisiert. Für erfolgreiche Logistik-Operations sind die folgenden Kernaufgaben auszugestalten (vgl. Kapitel 2.2).

Contemporary product development has become increasingly trans-disciplinary. Design problems often do not match the boundaries of a single discipline. The integrated use of tools, techniques, and methods, which are intended to support designers in their work, is a subject of design methodology. This paper presents a critique of the current state of design methodologies from a transdisciplinary perspective, and their industrial uptake. A case for an open community based approach for design methodology is made that considers contexts and mind-sets and provides a platform for consolidating design methodology in a dynamic perspective. The paper particularly addresses the following research questions: What needs should be addressed in the further development of design methodology? What developments are required to meet these needs?

In diesem Kapitel werden die Anforderungen an ein Industrie 4.0 Transformationskonzept erörtert sowie die relevanten sozio-technischen Betrachtungsfelder und erforderlichen Schritte konkretisiert. Im Anschluss werden bisherige Industrie 4.0 Modelle und Konzept hinsichtlich der Anforderungen bewertet und ihre Stärken und Lücken aufgezeigt.

Kleine und mittlere Unternehmen im Bereich industrienaher Dienstleistungen werden durch den digitalen Wandel mit großen Herausforderungen konfrontiert. Anders als im klassischen Produktgeschäft besitzen diese Unternehmen für ihre Dienstleistungen häufig keine spezialisierte Forschungs- und Entwicklungsabteilung oder ein institutionalisiertes Innovationsmanagement. An diesem Punkt knüpft das Projekt „DETHIS – Design Thinking for Industrial Services“ an. Im Rahmen des Projekts wird den Herausforderungen des digitalen Wandels an die Unternehmen und ihrem Bedarf nach innovativen Dienstleistungen mit einem Design-Thinking-Ansatz begegnet, der speziell für die Anforderungen kleiner und mittlerer Unternehmen weiterentwickelt wurde. Das im Projekt entwickelte DETHIS-Verfahren ermöglicht es allen Teilnehmenden im Innovationsprozess, gemeinsam orts- und zeitunabhängig neue industrienahe Dienstleistungen zu entwickeln. In diesem Beitrag geben wir einen Einblick in die Ergebnisse und Erkenntnisse des Projekts mitsamt den Erfolgen und Hindernissen. Die Resultate zeigen vielfältige Möglichkeiten für kleine und mittlere Unternehmen, ihren Innovationsprozess zu strukturieren und Dienstleistungsinnovationen systematisch und kreativ zu entwickeln. Die Implementierung des analogen und digitalen DETHIS-Verfahrens in den Unternehmen des Projekts ergab, dass vor allem die Organisationsstruktur und -kultur eine große Rolle für den Erfolg eines institutionalisierten Innovationsmanagements spielen. Eine transparente Beschreibung möglicher Hürden und Fehltritte kann dabei helfen, Kosten und Zeit bei der Implementierung des Ansatzes zu sparen.

Die Zielsetzung des Forschungsprojekts „Multidimensionales Service Prototyping“ (dimenSion) war es, entsprechend dem Bedarf von Unternehmen, die Anwendbarkeit von Service-Prototyping-Methoden in der Praxis zu verbessern und potenzielle Anwender bei der Auswahl von Methoden und Techniken durch eine Systematik zu unterstützen. Diese Techniken ermöglichen ein schnelles Service Prototyping durch Bereitstellung vordefinierter Bausteine, vor allem in frühen Phasen des Entwicklungsprozesses.

Aufgrund steigender Nachfrage nach neuen Geschäftsmodellen muss sich das Angebot vieler Investitionsgüteranbieter wandeln. Kunden fragen beispielsweise Verfügbarkeitsgarantieren für ihre Investitionsgüter an. Anbieter hingegen scheuen sich heutzutage noch diese anzubieten. Gründe dafür sind auf der einen Seite fehlende Betriebsdaten, mangelnde Transparenz über den Zustand der Maschine während der Nutzungsphase sowie fehlende Kenntnisse über das Kundenverhalten während des Betriebes. Weiterhin fehlen geeignete Ansätze zur Entwicklung verfügbarkeitsorientierter Geschäftsmodelle. Das Projekt InnoServPro hat das Ziel, verfügbarkeitsorientierte Geschäftsmodelle (vGM) zu realisieren und ist in drei miteinander zusammenhängende Teilziele unterteilt. Dieser Beitrag beschreibt die wesentlichen Ergebnisse in den drei Teilzielen. Dazu erfolgt im ersten Teilziel die Beschreibung eines Konzeptes zur Entwicklung von verfügbarkeitsorientierten Geschäftsmodellen. Daraus ableitbar sind Anforderungen an die technische Entwicklung. Die technische Entwicklung fokussiert im zweiten Teilziel die Entwicklung intelligenter, kommunikationsfähiger Komponenten. Das Teilziel 3 beinhaltet die Entwicklung einer Kommunikationsplattform zum Management sämtlicher servicerelevanter Daten. Die erarbeiteten Ergebnisse werden anhand eines repräsentativen Anwendungsfalls aus dem Projektkontext beschrieben. Der Beitrag gibt Unternehmen mit ähnlichen Problemstellungen einen Überblick über die zu berücksichtigenden Handlungsfelder bei der Realisierung von vGM.

Bei der Analyse des Timings von Embedded Software stehen sehr unterschiedliche Fragestellungen im Raum. Meist hängen sie davon ab, zu welchem Zeitpunkt im Projektverlauf das Thema Timing betrachtet wird. Sollen in einer sehr frühen Projektphase - noch bevor überhaupt die Hardware verfügbar ist - verschiedene Betriebssystemkonfigurationen und Kommunikationskonzepte miteinander verglichen werden? Oder läuft eine erste Version der Software, die aber noch an ungeklärten sporadischen Fehlern leidet, die es zu untersuchen gilt? Oder geht es darum, in einer späten Phase des Projektes in automatisierten (Regression-) Tests sicherzustellen, dass das Timing stabil bleibt und nicht für Überraschungen sorgt? Vielleicht ist die Entwicklung abgeschlossen und das Timing soll von einer Analysekomponente im regulären Betrieb des (Serien-) Produktes überwacht werden?Für alle diese Anwendungsfälle stehen zum Teil sehr unterschiedliche Timinganalysetechniken zur Verfügung. Das Wissen um deren Möglichkeiten, deren Vorteile und Nachteile, sowie die notwendigen Voraussetzungen für deren Einsatz ist essentiell für eine effiziente Timinganalyse. „Effizient“ heißt hier, kostengünstig und mit möglichst wenig Zeitaufwand zu einem korrekten Timing zu gelangen, ohne das sichere Embedded Systeme, die gleichzeitig eine hohe Verfügbarkeit bieten, nicht denkbar sind.Dieses Kapitel stellt die verschiedenen Timinganalysetechniken vor, die später im Kap. 9 „Methodik im Entwicklungsprozess“ in den verschiedenen Entwicklungsphasen Anwendung finden.Die Beschreibung jeder Timinganalysetechnik wird abgerundet durch ein kurzes Interview mit einem erfahrenen Experten für die jeweilige Technik.

In diesem Kapitel stelle ich das theoretische Fundament des Embodied Designs vor. Es basiert auf dem Konzept des Embodiments und der Annahme vielfältiger Wechselwirkungen zwischen Körper, Geist und Umwelt. Um diese Wirkungen besser zu verstehen, präsentiere ich faszinierende Entdeckungen aus der Wissenschaft. Anschließend gehe ich tiefer auf die drei zentralen Säulen des Embodied Designs ein, die sich aus dem Embodiment ableiten. Diese sind die Erlebenszentrierung, die metaphorische Erfahrung und der Interaktionsraum. Während die ersten beiden Säulen auf das kreative Denken an sich bezogen sind, reflektiert der Interaktionsraum die Randbedingungen für erfolgreiche Innovations- und Kommunikationsprozesse. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Entwicklung eines neuen Kommunikationsverständnisses, das als wesentlich für Veränderungen im Kopf und Sprungbretter neuen Handelns betrachtet wird.

Den Anstoß für die vorliegende Arbeit liefert die Situation, dass die erfolgserprobten Prinzipien der schlanken Produktion in der Fertigung weit weniger verbreitet sind als in der Montage. Für deren weitere Verbreitung sind geeignete methodische Beiträge notwendig, die jedoch seitens der Wissenschaft nicht hinreichend vorhanden sind. Um diese Forschungslücke zu schließen, liefert die vorliegende Arbeit eine ergänzende Methode für den Fertigungsplanungsprozess, die es ermöglicht Planungsobjekte modellbasiert zu bewerten und systematisch zu verbessern. Bei der entwickelten Methode handelt es sich um einen methodischen Beitrag für die Fertigungsplanung, da diese den Fertigungsplanungsprozess ergänzt und unterstützt.

Kapitel 2 bettet das ISA-Modell in die Business Development und Vertriebsforschung ein (Kapitel 2.1) und stellt die Entwicklung der Methodik des ISA-Modells vor (Kapitel 2.2). Es werden theoretische Grundlagen und Definitionen vorgestellt und das Thema der Arbeit zu anderen wissenschaftlichen Bereichen abgegrenzt und eingeordnet.

In Kapitel 7 werden die Ergebnisse der Dissertation kurz und prägnant zusammengefasst und mit der anfangs aufgestellten Zielsetzung verglichen (Kapitel 7.1). Anschließend werden Empfehlungen für die Weiterentwicklung des ISA-Modells gegeben und Hypothesen für zukünftige Follow-up Studien zum ISA-Modell dargestellt (Kapitel 7.2). Zu guter Letzt wird auf Limitierungen der Dissertation eingegangen und einen Ausblick auf zukünftige Forschungsvorhaben unabhängig vom ISA-Modell gegeben (Kapitel 7.3).

Die Entwicklung und Verbreitung altersgerechter Assistenzsysteme wird seit einigen Jahren von politischer Seite im Rahmen verschiedener Fördermaßnahmen verstärkt vorangetrieben (vgl. Weiß et al. 2017:14f.). Erklärtermaßen definiert die Politik damit ein Handlungsfeld, um die gesellschaftlichen Rahmenbedingungen so zu „gestalten, dass sie den Erfordernissen Rechnung tragen, die sich aus dem demografischen Wandel ergeben“ (BMI 2012:6).

Die Digitalisierung erhöht einerseits die Komplexität der Produkte im Maschinen- und Anlagenbau (z. B. Cyber-Physische Systeme) und bietet andererseits vielfältige Möglichkeiten und Hilfsmittel zur Gestaltung von Arbeit. Die dafür nötigen Änderungen sind entsprechend komplex und tiefgreifender als nur die Anwendung einer neuen Technologie (z. B. neue Software, digitale Hilfsmittel). Der vorliegende Beitrag zeigt ein konzeptionelles Modell auf, das Produktentwicklungsprojekte auf Prozess-, Methoden- und Kompetenzebene sowie aus Teamperspektive betrachtet. Für Forschungs- und Entwicklungsprojekte können damit unter anderem digitalisierungsbedingte Veränderungsbedarfe identifiziert und gestaltet werden. An Fallbeispielen zur virtuellen Inbetriebnahme und zur standortübergreifenden Zusammenarbeit werden Anwendung des Modells sowie die entstandenen Ergebnisse aufgezeigt. Es zeigt sich, dass durch den ganzheitlichen Zugang sowohl Erfolgsfaktoren als auch Hindernisse sichtbar gemacht und damit aktiv genutzt bzw. adressiert werden können. Abschließend werden Handlungsempfehlungen basierend auf den Erkenntnissen aus den Fallbeispielen abgeleitet.

Projekt- und Teamarbeit sind in der betrieblichen Praxis etabliert und bestimmen die Arbeits- und Belastungssituation vieler Beschäftigter. Als Formen kooperativer und flexibler Arbeitsorganisation besitzen sie durchaus Potenziale, die Herausforderungen dynamischer und komplexer Arbeitswelten zu bewältigen. Mit den technologischen, marktökonomischen und gesellschaftlichen Veränderungen ändern sich allerdings auch die Bedingungen, unter denen Projekt- und Teamarbeit heute stattfindet. Im Beitrag werden einige wesentliche Entwicklungslinien von Projekt- und Teamarbeit skizziert, um darauf aufbauend zentrale Herausforderungen zu benennen, vor denen die Arbeitsgestaltung heute steht. Diese Herausforderungen waren Gegenstand der Forschung einer themenspezifischen Schwerpunktgruppe im BMBF-Förderschwerpunkt „Arbeit in der digitalisierten Welt“. Der Beitrag schließt mit einem Überblick über den Sammelband, der die Ergebnisse dieser Schwerpunktgruppe bündelt.

Einführend werden die aktuellen Herausforderungen der Service Innovation durch komplexe Produkt-Service-Systeme und Trends wie Digitalisierung und Vernetzung beschrieben, denen moderne Verfahren der Dienstleistungsentwicklung gerecht werden müssen. Die Ziele, die mit dem vorliegenden Ansatz des multidimensionalen Service Prototyping verfolgt werden, sind im Wesentlichen die Unterstützung des Prototypings durch eine Systematik, eine gute Aufwand/Nutzen-Relation und ein integriertes Prototyping mit allen Dimensionen. Basis bildet der Stand der Wissenschaft zu aktuellen Trends bei Dienstleistungen und Produkt-Service-Systemen, Service Engineering und Service Prototyping. In Interview wurden die Herausforderungen aus Sicht der Praxis untersucht. Es werden einige Begriffsklärungen zu den Themen Serviceentwicklung, Service Prototyping, Immersion und Experience vorgenommen. Schließlich wird das erarbeitete Service Prototyping-Modell mit den Key Development Aspects, den Design-Dimensionen und Attributen der Prototypen vorgestellt.

Innerhalb des Verbundprojekts wurden bei mehreren Partnerunternehmen Anwendungsprojekte in der Dienstleistungsentwicklung mit Service Prototyping begleitet. In Workshops, Experteninterviews, Prozessanalysen und gemeinsam erstellten Prototypen wurden Anforderungen an das Verfahren ermittelt und Ansätze erprobt, evaluiert und optimiert. In diesem Kapitel werden diese Anwendungsprojekte sowie die in diesem Zusammenhang gemachten Erfahrungen mit Service Prototyping vorgestellt.

In nahezu allen Bereichen der Wirtschaft und des öffentlichen Lebens fallen Daten an, die einen besonderen Schutzbedarf haben. Datenschützer befürchten generell Missbrauch gespeicherter Daten und verfolgen deshalb den Ansatz der sogenannten Datensparsamkeit. Es besteht generell eine große Angst vor der anlasslosen Speicherung von personenbezogenen Daten. Nicht gespeicherte Daten können zwar nicht missbraucht werden, fehlende Daten begrenzen jedoch oft entscheidende Anwendungsfälle, die beispielsweise die IT-Sicherheit oder andere sicherheitsrelevante Szenarien betreffen. Die Versiegelungstechnologie hilft auch hier entscheidend, denn sie bietet Lösungen für eine rein anlassbezogene Speicherung sensibler Daten bei vollständigem Schutz aller nicht anlassbezogenen Informationen. Dies soll anhand mehrerer verbreiteter Anwendungsszenarien diskutiert und beschrieben werden.

Projekte ohne Risiko gibt es nicht, denn ein typisches Projektmerkmal ist Innovation, und das zieht Risiken nach sich. Projektmanager müssen sich deshalb auch immer als Risikomanager verstehen. Das bedeutet, dass Projektmanager und ihre Teams dafür zuständig sind, Risiken und ihre Auswirkungen auf das Projekt rechtzeitig zu erkennen. Im nächsten Schritt sind effiziente Maßnahmen zur Minimierung oder Eliminierung einzuleiten.

Durch die Einführung eines professionellen Projektmanagements können Geschäftsergebnisse von Firmen und Behörden maßgeblich verbessert und gesichert werden. Wenn ein Projekt technisch oder zeitlich aus dem Ruder läuft, führt das in der Regel zu Kostensteigerungen. Das wiederum schmälert das Ergebnis. Bei einer ROI-Betrachtung wird das besonders deutlich, denn folgende Faktoren beeinflussen das ROI-Ergebnis: der erwartete Gewinn, die geplanten Betriebskosten und die Projektkosten. Es ist Aufgabe der Projektleitung, unter Einhaltung von Terminen und Kosten das Projektziel zu erreichen.

Projekte laufen in einzelnen Phasen ab, die logisch aufeinander abgestimmt sein müssen. Am Anfang steht die Zielvorgabe und am Ende des Lebenslaufs das Ergebnis bzw. Produkt. Zur Vorbeugung von Problemen ist es wichtig, dass die Regeln eines vernünftigen Ablaufs eingehalten werden. Dabei spielen auch gerade die Frühphasen eine große Rolle, da in ihnen die Pläne zur Realisierung erstellt werden. Fehler, die in den Frühphasen gemacht werden, haben oft große Auswirkungen auf die teuren Folgephasen. Der in Phasen gegliederte Lebenszyklus ist die Grundlage für die Ermittlung der Lebenszykluskosten (LZK).

Zu Beginn des neuen Jahrzehnts ist Projektmanagement (PM) für viele Unternehmen, Behörden und Institutionen bereits ein fester Bestandteil des Managements. Die PM-Einführung resultiert aus der betriebswirtschaftlichen Notwendigkeit, Projektaufgaben unter Berücksichtigung aller inhaltlichen, terminlichen und finanziellen Vorgaben ergebnisoptimal abzuwickeln. Der PM-Integrationsprozess in einer Firma setzt eine Organisationsentwicklung und die Einbindung aller betroffenen Organisationseinheiten voraus; s. a. Abschn. 5.2.2 . Projektmanagement ist eine sehr vielseitige Aufgabe, die im Prinzip mit der Geschäftsführung eines Unternehmens verglichen werden kann, denn es geht im Grundsatz ja darum, Projekte, ähnlich wie ein Unternehmen, im Rahmen vorgegebener Zielvorgaben, Termin- und Kostengrenzen abzuwickeln. Die organisatorische Eingliederung ist eine schwierig zu realisierende Hürde, bei der die Aufgaben- und Kompetenzverteilung zwischen den Projekt- und Fachabteilungen klar geregelt werden muss. In weiteren Schritten sind dann die geänderten Prozessabläufe zu optimieren und erprobte PM-Prozeduren einzuführen. Hands-on-training ist als begleitende Maßnahme unabdingbar.Ein herausragender Aspekt ist in diesem Zusammenhang das Thema „Kommunikation“. Für eine effiziente Zusammenarbeit im Projektteam und als Grundlage für Entscheidungsprozesse ist die reibungslose Kommunikation eine wichtige Voraussetzung. Es ist nicht damit getan, dass die Mitarbeiter im Besitz möglichst vieler Tools, wie z. B. Mobiltelefone, Laptops, etc. sind, sondern dass sie sicherstellen, dass alle wesentlichen Informationen mit entsprechenden Tools strukturiert und verständlich gezielt an die richtigen Empfänger und Entscheidungsträger weitergegeben werden. Das klingt zwar trivial, aber in der Praxis kommt es auf Grund von zu viel unstrukturierter Information einerseits oft zum Informationsstau und andererseits wegen fehlender Berichtstrukturen zu einem gravierenden Informationsdefizit.In den folgenden Abschnitten wird in einem kurzen Rückblick auf die PM-Entwicklungsgeschichte eingegangen, gefolgt von einer Bestandsaufnahme (Inventur) der aktuellen Situation, wie sie sich in 2020 darstellt. Im Anschluss daran erfolgt der Versuch, ein möglichst realistisches Zukunftsbild (Outlook) zu beschreiben.

Ziel der vorliegenden Arbeit war, ein Konzept für eine modellbasierte Funktionsentwicklung zu erarbeiten. Zunächst wurde dazu das Thema Systemidentifikation bzw. Modellbildung mit einem Schwerpunkt im Themenfeld der experimentellen Modellbildung diskutiert. Ein wesentlicher Vorteil dieses Modellbildungsansatzes ist die Effizienz des Modellierungsprozesses.

Moderne Funktionsentwicklungsverfahren basieren in nahezu allen Fällen auf Modellen. Diese Modelle bilden die realen Geräte oder Systeme ab und dienen in erster Linie als simulative Grundlage, um Funktionen unabhängig vom realen System rechnergestützt zu entwickeln. Die hergeleiteten Systemeigenschaften können zusätzlich in die Funktionen integriert werden.

Dass der digitale Wandel gerade heute verstärkt Thema ist, hängt mit der technologischen Entwicklung der letzten 10 Jahre zusammen. Die elektronischen Elemente sind um ein vielfaches leistungsfähiger geworden. Deshalb konnten komplett neue Lösungsansätze für unterschiedlichste Fragegestellungen entwickelt werden. In diesem Kapitel wird zum einen der technologische Wandel nachgezeichnet und erläutert, welche Auswirkungen dieser auf die heutige Diskussion, aber vor allem auf die Herausforderungen in der nahen Zukunft hat. Zum anderen werden die neuen Ansätze erläutert, die zu digitalen Businessmodellen, aber auch neuen Lösungen für eine Vielzahl von Fragestellungen führen. Abschliessend beleuchtet dieses Kapitel dann die Bedingungen für technologische Entwicklungen: Nicht alles, was man sich vorstellt, kann auch umgesetzt werden, nicht alles, was technisch möglich ist, macht aus Sicht der Ökonomie auch Sinn und zum Schluss, nicht alles , was ökonomisch sinnvoll ist, wird vom Markt oder den Bürgerinnen und Bürger auch angenommen. Abschliessend folgt dann eine ethische Betrachtung dieser technologischen Entwicklung und den daraus entstehenden Möglichkeiten.

Dieses Kapitel zeigt auf, welche Vision die Automobilhersteller verfolgen können, um sich erfolgreich zu einem Techgiganten zu transformieren. Entscheidend hierfür ist zu erkennen, dass die digitale Lieferzeit von Monaten auf Tage reduziert werden muss. Hierzu müssen alle Engpässe im Unternehmen eliminiert werden. Ebenso muss eine Konvertierung vom Projekt- zum Produktgeschäft geschehen. Produkte kommen nämlich im Vergleich zu Projekten mit einem Lebenszyklus, der abgedeckt werden muss. Auf Basis eines Strategie-getriebenen Backlogs können dann die richtigen Themen angegangen werden, die die Transformation zum Techgiganten ermöglichen.

Die Welt von morgen wird sich maßgeblich von der heutigen unterscheiden. Grund dafür sind große Trends wie zum Beispiel vernetzte Dienste, autonomes Fahren oder auch die Elektromobilität. Diese Trends haben große Auswirkungen auf die Kundenbedürfnisse und die automobile WertschöpfungsketteWertschöpfungsketteautomobile. Künstliche Intelligenz kann helfen die Wertschöpfungskette kosteneffizienter zu gestalten wie auch die Kundenzentrierung auszubauen. Die neue Wertschöpfungskette wird in diesem Kapitel vorgestellt, zudem werden auch Potentiale für Künstliche Intelligenz aufgezeigt.

Die Veränderung der Arbeitswelt durch Technik und Automation hat das Industriezeitalter geprägt. Das Cromford-Museum in Ratingen bei Düsseldorf beherbergt eine Rekonstruktion der ersten Webmaschinen auf dem Kontinent, die ein Unternehmer aus Wuppertal von Cromford in England nach Deutschland importiert hatte. Zunächst versuchte er, mit einheimischen Spezialisten das komplizierte Gestänge von dem Antrieb eines Mühlenrades (Wasserkraft) bis hin zu den Webmaschinen zum Laufen zu bringen.

Die allgemeinste Definition von Data Mining lautet: »Der Prozess des Gewinnens von Wissen aus Daten sowie dessen Darstellung und Anwendung wird als Data Mining bezeichnet.« (Ertel 2016: 196) Der Begriff Mining ist dem Bergbau entlehnt und verweist darauf, dass sich die Big-Data-Spezialisten durch die Daten graben wie der Bergbau durch das Erdreich. Die Schätze, die es zu bergen gilt, sind nicht Kohle, Eisenerz oder Edelmetalle, sondern nützliche Informationen. Traditionell werden Verfahren der Statistik und die Auswertung von kommerziellen Daten durch ERP-Systeme zur Datenanalyse verwendet.

Die sich aktuell durch die Globalisierung verschärfende Konkurrenzsituation resultiert in einer verstärkten Homogenisierung des Qualitäts- und Kostenniveaus auf internationalen Märkten. Traditionelle Differenzierungsmerkmale wie Preis und Qualität reichen demnach nicht mehr aus, um komparative Wettbewerbsvorteile für das eigene Unternehmen fortwährend zu sichern. Somit bieten Unternehmen vermehrt Dienstleistungen im Bereich After Sales Service an, um einen Wettbewerbsvorteil zu erzielen. Hierbei ergänzen After Sales Services das Endprodukt um Dienstleistungen wie beispielsweise Kundenunterstützung und -hilfe bei Inbetriebnahme und Montage, Produkt- und Technik-Support, Teiledienst oder auch Schulungen der Mitarbeiter des Kunden, wobei diese Dienstleistungen nach dem Verkauf in der Nutzungsphase des Endproduktes angesiedelt sind. Dies gilt vor allem für Hersteller von hochwertigen Endprodukten, bei denen das Angebot von After Sales Service-Leistungen einen Kaufgrund darstellt. So kann ein ausgeprägter After Sales Service, kombiniert mit einer intensiven Kundenbetreuung, neben der Differenzierung von Wettbewerbern auch zur Kundenbindung, Imageverbesserung und Beschäftigungssicherung dienen.

Der Teiledienst umfasst vielfältige Aufgabenbereiche und Perspektiven. Hier sind vor allem das Ersatzteilmanagement, die Nachserienversorgung, Methoden und Tools, Versorgungsstrategien und die Schnittstelle zum Kundendienst zu nennen. In dem nachfolgenden Kapitel wird näher auf die Begrifflichkeiten, Perspektiven und Prozesse eingegangen sowie deren Zusammenhänge erläutert. Die Bedeutung des Teiledienstes im After Sales Service lässt sich daran erkennen, dass das Ersatzteilgeschäft mit einem Umsatzanteil von 50 bis 60 Prozent vom Serviceumsatz die wichtigste Säule des After Sales Service darstellt. Nichtsdestotrotz erwarten Kunden hohe Ersatzteilverfügbarkeiten, kurze Reaktionszeiten und Lieferzeiten sowie eine ausgezeichnete Qualität. Daher stehen im Teiledienst die optimale Ersatzteilbedarfsplanung zur Optimierung des Lagerbestandes für die jeweiligen Instandhaltungsstrategien, die sichere Lagerung und schnelles Auffinden der Ersatzteile, die schnelle und kostengünstige Ersatzteilbeschaffung, die anforderungsgerechte Bereitstellung von Ersatzteilen zur vollsten Kundenzufriedenheit und die kontinuierliche Kontrolle der Bestände im Aufgabenfokus.

Die Serviceplanung ist Teil des gesamten Produktentstehungsprozesses und somit bereits in der Produktplanung und der Produktentwicklung, aber auch Entwicklung und Konstruktion integriert. Ziel dieser frühen Einbindung ist es, das Endprodukt direkt an die Anforderungen der späteren After Sales Services zu gestalten. Generell müssen vielfältige Aspekte in und durch die Serviceplanung berücksichtigt werden. So muss strategisch ausgewählt werden, welche Services angeboten werden können und müssen, wie diese ausgestaltet werden und wie Schulung und Dokumentation vorgenommen wird. Darüber hinaus hat die Serviceplanung auch operative Elemente. Das heißt, dass zur Serviceplanung auch die Ausgestaltung der Einsatzpläne der Servicetechniker gehört. Eine weitere wichtige Komponente ist die Einbringung der Aspekte und Anforderungen des After Sales Service in die Produktplanung sowie in die Entwicklung und Konstruktion.

Der Kundendienst im After Sales Service gewinnt vermehrt an Bedeutung, da der Kunde nicht mehr ausschließlich erwartet, Ersatzteile geliefert zu bekommen. Der Kunde hat seine Erwartungshaltung dahingehend geändert, dass er eine zentrale Ansprechperson ("One face to the customer") bei etwaigen Fragen oder Problemen haben möchte, die ihm zu jeder Zeit Auskunft gibt und helfen kann sowie sich um kundenindividuelle Probleme kümmert. So werden von den Kunden Dienstleistungen wie die Montage, Inbetriebnahme, Wartung und Reparatur von Maschinen und Anlagen sowie Schulung der Mitarbeiter gefordert.

Der traditionelle After Sales Service inklusive der hohen Margen und Gewinnbeiträge steht einem Wandel gegenüber. Digitale Transformation, Globalisierung oder disruptive Geschäftsmodelle verändern die etablierten Rahmenbedingungen des Geschäftsbereiches zunehmend. Daher sollten sich Unternehmen auf diesen Wandel vorbereiten und Veränderungen in der eigenen Organisation anstoßen. Aus diesem Grund wird in dem letzten Kapitel des vorliegenden Buches auf wichtige Trends im After Sales Service eingegangen. Zu nennen sind hierbei der Ansatz der Servitization (Abschn. 7.1), die Digitale Transformation im After Sales Service (Abschn. 7.2), digitale Geschäftsmodelle (Abschn. 7.3), das Smart Service Engineering (Abschn. 7.4) oder der Einfluss der Elektromobilität auf den automobilen After Sales Service (Abschn. 7.5).

IT-Systeme haben sich zu einem kritischen Erfolgsfaktor von Unternehmen entwickelt, und die Geschäftsprozesse sind in mehr als 90 % der mittleren und großen Unternehmen IT-gestützt. Die IT-Systeme sind modular aufgebaut, decken alle wesentlichen Unternehmensfunktionen ab und sind über eine gemeinsame Datenbasis integriert. Für diese Informationssysteme wird in der Industrie der Begriff Enterprise Resource Planning (ERP) verwendet: »Ein ERP-System ist eine integrierte Softwarelösung, die alle Unternehmensprozesse abdeckt und eine umfassende Sicht auf das Geschäftsunternehmen ermöglicht.

Zunächst beschäftigen wir uns mit der Frage, was man organisatorisch tun muss, um ein Event erfolgreich durchzuführen und einen nachhaltigen positiven Eindruck bei Besuchern und Stakeholdern zu hinterlassen.

Kommunikation spielt auch auf Messen eine Rolle, die weit über den verbalen Austausch von Informationen hinausreicht. Bei der Planung und Realisierung von Projekten muss ein Unternehmen der Messekommunikation mehrere Ebenen zugleich bedenken. Schließlich dient ein Messeauftritt dazu, eine Marke erlebbar zu machen. Die Markenführung ist von eminenter Bedeutung, damit ein Aussteller sein Ziel erreicht, seinen Kunden auf einer Messe optimal, d. h. auf möglichst allen relevanten Ebenen, anzusprechen. Dieser Prämisse folgend ist der vorliegende Beitrag in vier Teile gegliedert.

In Verbindung mit innovativen Leichtbaukonstruktionen stellt der Einsatz von hochfesten Werkstoffen, wie der untersuchten Titanlegierung, einen Beitrag zur Lösung der globalen Mobilitätsherausforderungen dar. Dabei ist die zunehmende Nachfrage im Luftverkehr durch den Einsatz zusätzlicher Flugzeuge zu bewältigen und gleichzeitig das emissionsneutrale Wachstum der Luftfahrtbranche zu realisieren. Im Betrieb der Luftfahrzeuge wirkt sich die ausgeprägte Widerstandsfähigkeit der hochfesten Werkstoffe positiv aus, wohingegen diese Eigenschaften während der Produktion zu Herausforderungen bei der Bearbeitung führen.

The evolution from traditional embedded systems to dynamically interacting, collaborative embedded systems increases the complexity and the number of requirements involved in the model-based development process. In this chapter, we present the new aspects that need to be considered when modeling functions for collaborative embedded systems and collaborative system groups, such as the relationship between functions of a single system and functions resulting from the interplay of multiple systems. These different aspects are represented by a formal, domain-independent metamodel. To aid understanding, we also apply the metamodel to two different use cases.

Die identitätsbasierte Markenführung kann grob in vier Schritte gegliedert werden: Nach der Situationsanalyse wird die Markenstrategie erarbeitet, der auch die Entscheidung über die Positionierung zugerechnet werden kann. Im Anschluss erfolgen die Umsetzung in der operativen Markenführung sowie das Markencontrolling. Die Positionierung selbst sollte nach dem Schema „Segmentierung“ – „Targeting“ – „Positionierung“ durchgeführt werden: Nach der Analyse, welche Zielgruppen grundsätzlich vorliegen, werden diese hinsichtlich ihrer Attraktivität beurteilt. Im Anschluss erfolgt die eigentliche Positionierung, die oft anhand von sog. Positionierungsmodellen diskutiert wird. Entsprechend der Zielgruppe und den Wettbewerbspositionen können verschiedene Positionierungsstrategien abgeleitet werden.

Starke Marken wirken wie ein Rahmen, der die Beurteilung von Produkten, Preisen oder Werbebotschaften durch die Konsumenten beeinflusst. Ähnlich dem Figur-Grund-Prinzip bildet die Marke einen Hintergrund, durch den sich die Wahrnehmung der davor liegenden Elemente verändert. Marken stellen daher ein entscheidendes Differenzierungskriterium dar, das nur schwer vom Wettbewerb kopiert werden kann. Um eine konsistente Wahrnehmung sicherzustellen, sollten auch die Detailentscheidungen des Produktprogramms, der Preisgestaltung und der Distribution sowie die kommunikative Positionierung der Markenstrategie angeglichen werden. Ebenfalls sollten Schlüsselelemente wie der Markenname oder der Claim einfach ausdrücken, wofür das Unternehmen steht.

In der Unternehmenspraxis tauchen regelmäßig Konzepte auf, die versprechen, die Komplexität von Organisationsstrukturen zu reduzieren und Umweltanforderungen zu integrieren. Es handelt sich um Reaktionen auf Gegebenheiten wie internationale Arbeitsteilung, Digitalisierung, gesellschaftlicher Wertewandel oder Wettbewerbsdynamik. Antworten hierauf können Modulare Organisationen und Netzwerkstrukturen geben. Daneben gibt es bewusste Abgrenzungen von typischen Organisationsstrukturen. So werden grenzenlose Unternehmen, Ambidextrie oder Holokratie zur Diskussion gestellt. Zudem ist die organisatorische Gestaltung häufig das Opfer von Managementmoden. Dazu zählen Lean Management oder agile Organisationen. Hier wird jeweils ein einzelner Erfolgsfaktor zum Retter gekürt, der die Vielfalt organisatorischer Strukturalternativen besiegen und die Zukunft sichern soll. Jedoch ist dies ein gefährlicher Standpunkt, denn die Erfolgsfaktoren erweisen sich allzu oft als vergänglich.

Dieses Kapitel führt den Leser in die Produktion sekundärer Pflanzenstoffe im Speziellen der Triterpensäuren Oleanol- und Ursolsäure ein. Dabei werden die wesentlichen Problemstellungen, die bisherige Bestrebungen der Kommerzialisierung des Verfahrens oder vergleichbarer Prozesse hindern, aufgezeigt. Diese stellen die Schwerpunkte der vorliegenden Arbeit dar und werden in den folgenden Kapiteln näher beschrieben und untersucht.Wilson S.A. & S.C. Roberts (2012): Recent advances towards development and commercialization of plant cell culture processes for the synthesis of biomolecules. Plant Biotechnol J 10 (3): 249–268. https://doi.org/10.1111/j.1467-7652.2011.00664.x .Yue W., Q. Ming, B. Lin, K. Rahman, C.-J. Zheng, T. Han & L. Qin (2016): Medicinal plant cell suspension cultures: pharmaceutical applications and high-yielding strategies for the desired secondary metabolites. Crit Rev Biotechnol 36 (2): 215–232. https://doi.org/10.3109/07388551.2014.923986

Um einen genauen Fit zwischen einem Produkt und den Wünschen sowie Bedürfnissen von Kunden herzustellen, nutzen Unternehmen neben Marktforschungsaktivitäten zunehmend die Möglichkeit der Kundenintegration in den Innovationsprozess. Insbesondere da Interaktionen zwischen Kunden sowie zwischen Kunden und Mitarbeitern des Unternehmens einen wichtigen Erfolgsfaktor für eine gewinnbringende Kundenintegration darstellen, können elektronische Medien als Instrumente zur Verbesserung des Austauschs dienen. Vor diesem Hintergrund werden in diesem Beitrag die Grundlagen zu dem Thema Kundenintegration aufgezeigt und die Motive der Kundenbeteiligung sowie die damit verbundenen Chancen und Herausforderungen seitens Unternehmen erläutert. Schließlich wird dargelegt, wie virtuelle Communities, virtuelle Stimuli und mobile Endgeräte die digitale Kundenintegration in den Innovationsprozess unterstützen können. Im abschließenden Fazit wird diskutiert, ob und wie durch diese digitalen Medien die Qualität und Quantität von Interaktionen im Rahmen der Kundenintegration erhöht werden können.

Crowdfunding gewinnt heute zunehmend an Relevanz, indem es für Startups eine neue Möglichkeit darstellt, um einerseits finanzielle Ressourcen und andererseits Ressourcen in Form von Wissen, Ideen oder Lösungsvorschlägen durch die Interaktion mit dem Kapitalgeber zu erhalten. Vor diesem Hintergrund argumentieren einzelne Studien bereits, dass Crowdfunding einen positiven Einfluss auf Innovation hat, fordern jedoch mehr und tiefergehende Forschung in diesem Bereich. Dieser Beitrag untersucht inwieweit der Einsatz von Digital Prototyping im Kontext von Crowdfunding-Plattformen innovationsfördernd sein kann. Hierbei werden sowohl Vorteile als auch Nachteile des Ansatzes herausgearbeitet und ein Positionierungsmodell für das Digital Prototyping abgeleitet. Im Rahmen des Beitrags soll aufgezeigt werden, dass Digital Prototyping einen vielversprechenden Ansatz für Startups darstellt, indem ein (detailliertes) Feedback von den Kapitalgebern ermöglicht wird und Letzterer iterativ in die Produktentwicklung miteinbezogen werden kann. Anhand der Fallstudie des Startups Filippo Loreti und dessen Crowdfunding-Projekt wird der Einsatz von Digital Prototyping analysiert.

Open Innovation bezeichnet die Entwicklung und Kommerzialisierung von Innovationen basierend auf internen und externen Ideen. Open Innovation steht damit für eine Öffnung der Innovationsprozesse von Unternehmen. Kunden und externe Partner werden in die Innovationsphasen der Ideenfindung und Entwicklung sowie teilweise in die Vermarktung mit einbezogen und integriert. In dem vorliegenden Beitrag wird Open Innovation grundsätzlich vorgestellt, Vor- und Nachteile diskutiert und verschiedene Instrumente dargelegt. Weiterhin wird ein State of the Art Überblick über den aktuellen Forschungsstand gegeben. Hierzu wurde eine Vielzahl von relevanten A- und B-Journal-Beiträgen aus den Jahren 2003 bis 2017 im Hinblick auf ihre Zitierhäufigkeit ausgewertet und einer Inhaltsanalyse unterzogen. Im Ergebnis konnten über diese Inhaltsanalyse der meistzitierten Beiträge fünf Themenbereiche identifiziert werden, die in der Forschung zu Open Innovation eine besondere Beachtung finden. Abschließend zeigt der Beitrag Einsatzmöglichkeiten von Open Innovation in der Unternehmenspraxis und Erfolgsfaktoren bei der praktischen Umsetzung.

Das Web ist durch die globale Vernetzung und damit einhergehende kollektive Intelligenz zur Plattform für die Sammlung, Verarbeitung und den Austausch großer Datenmengen geworden. Inhalte werden fortlaufend gepflegt, eingespeist und entnommen. In Zukunft werden nachfragebasierte Daten sowie intelligente Netzwerke die Nutzung des Webs dominieren. Dieser Beitrag spannt den Bogen von der anfänglichen Entstehung des Web 1.0, über das von Nutzer-Content fokussierte Web 2.0 hin zum kontextadaptiven Web 3.0 und den IoT-Anwendungen des Web 4.0. Dabei werden die wichtigsten systemischen Grundlagen und wirtschaftlichen Anwendungen der einzelnen Generationen erläutert, Treiber der Web-Evolution genannt und Beispiele für gängige Anwendungen der Web-Typen erörtert.

Als Eisenwerkstoffe werden die für Bauteile und Werkzeuge anwendbaren Metalllegierungen bezeichnet, bei denen der mittlere Gewichtsanteil an Eisen höher als der jedes anderen Legierungselements ist. Sie werden in die Gruppe der Stähle und Gusseisenwerkstoffe aufgegliedert. Beide Gruppen unterscheiden sich vor allem im Kohlenstoffgehalt und weisen teilweise sehr unterschiedliche Eigenschaften auf. Während die Stähle Eisenwerkstoffe darstellen, die sich i. Allg. für die Warmumformung eignen, erfolgt die Formgebung der Gusseisenwerkstoffe durch Urformen (s. Bd. 2, Kap. 39). Abgesehen von einigen Cr‐reichen Stählen liegt der C‐Gehalt der Stähle unter rd. 2 %, der C‐Gehalt der Gusseisenwerkstoffe über 2 %. Während bei Stählen der Kohlenstoff im Eisengitter gelöst oder in chemisch gebundener Form als Karbid vorliegt, tritt er im Gusseisen teilweise als Graphit auf. Stahlguss, dessen Formgebung ebenfalls durch Urformen erfolgt, wird zur Gruppe der Stähle gerechnet.Im stabilen Eisen‐Kohlenstoff‐System tritt Kohlenstoff als Graphit in hexagonaler Gitterstruktur auf. Diese Gleichgewichtsphase stellt sich nur bei extrem langen Glühzeiten ein. Bei den üblichen Wärmebehandlungen der Stähle liegt Kohlenstoff in chemisch gebundener Form als Eisenkarbid Fe3C (Zementit) vor. Für technische Zwecke wird daher in der Regel statt des Systems Eisen‐Kohlenstoff das metastabile System Eisen‐Zementit betrachtet, wenn auch im Bereich des Gusseisens (C > rd: 2 %) eine teilweise Graphitbildung erfolgt, der reale Werkstoffzustand also zwischen dem des stabilen und des metastabilen Systems liegt.

In dem hier folgenden Kapitel werden zwei Erkundungsaufstellungen vorgestellt, die im Rahmen dieser Forschungsarbeit den Versuch darstellen, sich der Thematik der Pflege-Robotik aus der eingeführten Erkenntnisperspektive zu nähern. Das Erkenntnisziel der Erkundungsaufstellungen besteht darin, versteckte Annahmen und bestehendes Wissen hinsichtlich des Untersuchungsgegenstandes hinreichend konstruktiv zu irritieren, um daraus für die Zukunftsweisende Pflegesituation Erkenntnisleitende Thesen ableiten zu können.

In diesem Kapitel der Forschungsarbeit sollen die Erkenntnisleitenden Thesen als Ergebnisse mit Hilfe der konzeptionell erarbeiteten Prüfkriterien aus Kapitel 2 in Form einer kommunikativen Validierung behandelt werden. Unter kommunikativer Validierung ist nach JÜRGEN KLÜVER (1979, S. 2–9) ein methodisches Verfahren zu verstehen, um sich der Gültigkeit einer Interpretation dadurch zu vergewissern, dass eine Einigung respektive Übereinstimmung über die Interpretation zwischen Interviewten und Interpreten hergestellt wird. Dieser Schritt erfolgt im Sinne der Aktionsforschung (vgl. Horn 1979), die die erforschten und betroffenen Akteure, die hier mit der Pflege-Robotik in Berührung stehen, in diesem Forschungsprozess zu Beteiligten macht, indem ihre Interpretationen in die Ergebnisdiskussion einbezogen werden.

Der Beitrag befasst sich mit strafrechtlichen Maßnahmen gegen industrielle Produktpiraterie am Beispiel der Rechtsordnung Italiens. Zunächst wird das Kriminalitätsphänomen der Produktund Markenpiraterie untersucht und insbesondere der Frage nachgegangen, inwiefern Strafrecht zum Schutz geistigen Eigentums einzusetzen ist. Anschließend werden internationale und europäische Rechtsvorgaben zum nationalen Strafrecht dargelegt, bevor ein Überblick über das strafrechtliche Arsenal zum Schutz vor Marken- und Produktpiraterie der italienischen Rechtsordnung vorgestellt wird. Zum Schluss wird ein Ausblick auf mögliche Rechtsentwicklungen gegeben.

Die Aufgabe der Produktdokumentation („Technische Produktdokumentation“ gemäß VDI-Richtlinie 4500 (2006)) besteht darin, mit geeigneten Dokumenten ein Produkt über seinen kompletten Lebenszyklus hindurch zu begleiten, um darin alle für das Produkt relevanten Informationen zu speichern (mit der Tendenz zu einer kompletten digitalen Abbildung dieses Produkts, dem sogenannten „Digitalen Zwilling“).

Komplett eigenständige Produktentwicklungen sind heute kaum vorstellbar. Ein Hersteller entwickelt seine Produkte in enger Kooperation mit Lieferanten bzw. Entwicklungspartnern. In der Automobilindustrie ist es üblich, dass Baugruppen wie Bodengruppen, Motoren, Getriebe und Achsen von Lieferanten kommen und in die eigenen Fahrzeugmodelle integriert werden.

Auch für den Konstrukteur und Entwickler ist die Auseinandersetzung mit den Produktkosten und deren Optimierung mittlerweile ein wesentlicher Aspekt seiner täglichen Arbeit. Im folgenden Kapitel werden daher grundlegende betriebswirtschaftliche Begriffe und Zusammenhänge, die Zusammensetzung der Produktkosten und deren Beeinflussung durch die Arbeit des Konstrukteurs und Entwicklers erläutert.

Jedes Produkt hat über seinen gesamten Lebenszyklus hinweg Auswirkungen auf die Umwelt (z.Bs. durch den Verbrauch von Ressourcen und die Entstehung von Abfällen). Es wird zunehmend anerkannt, dass Hersteller und Verbraucher eine gemeinsame Verantwortung tragen, dafür zu sorgen, dass die negativen Umweltauswirkungen, die durch die Herstellung und den Konsum von Produkten und Systemen entstehen, so gering wie möglich sind, oder dass wir sicherstellen können, dass wir positive (oder netto-neutrale) Auswirkungen aus unserer Nutzung der Ressourcen des Planeten ziehen. Ökodesign ist ein Weg, um den Produktentwickler durch einen strukturierten Ansatz zur Verbesserung der Umwelt in jeder Phase des Produktentwicklungsprozesses und unter Berücksichtigung aller Phasen des Produktlebenszyklus zu unterstützen. Dieses Kapitel stellt eine kurze Geschichte und den aktuellen Stand der Praxis des Ökodesigns vor und führt einen strukturierten Ansatz für das Ökodesign ein, der sich auf zwei komplementäre Ansichten konzentriert: top-down, den designgetriebenen Ansatz und bottom-up, den ökologischen Lebenszyklusansatz. Verwandte Praktiken, Strategien, Richtlinien und Werkzeuge werden vorgestellt, um zu veranschaulichen, wie Ökodesign in den Entwicklungsprozess integriert werden kann.

In einer Studie (DIN e. V. 2009) zeigte sich, dass weniger als 10 % der befragten Unternehmen ihren Normenbestand IT-gestützt organisieren. Daneben wurde festgestellt, dass knapp 40 % nicht wissen, welche für ihr Unternehmen relevanten Normen gesetzlich bindende Kraft haben. Diese Zahlen dokumentierten auf bedenkliche Weise, dass das Wissenspotenzial, das in Normen und Standards – im Folgenden allgemein technische RegelnRegel, technische genannt – steckt, nur in geringem Maße genutzt wurde.

Die Bedeutung von Patenten für den Schutz neu entwickelter Produkte zeigt sich in seit Jahren international kontinuierlich steigenden Anmeldezahlen. Doch nicht nur Patente, sondern auch die übrigen gewerblichen Schutzrechte – Gebrauchsmuster, Geschmacksmuster und Marken – können helfen, Innovationen gegen Nachahmer zu schützen. Die gewerblichen Schutzrechte ergänzen und unterstützen weitere unternehmerische Maßnahmen wie die Geheimhaltung von Know-how oder eine schnelle Marktreife und -einführung neuer Technologien.

Produktenwicklung bedeutet, dass neue Lösungen erarbeitet werden müssen. Das Vorgehen des einzelnen Entwicklers oder eines Teams lässt sich dabei aus verschiedenen Perspektiven beschreiben. Nachfolgend wird das Vorgehen als Problemlösung, Informationsverarbeitung, Iteration oder als Koevolution von Problem und Lösung dargestellt.

Produktentwicklung ist ein zentraler Erfolgsfaktor für Unternehmen. Neben produktspezifischen Zielen nehmen Projektpläne, Kostenziele, vertragliche Rahmenbedingungen mit Kooperationspartnern, verfügbare Ressourcen oder auch internationale Handelsvereinbarungen maßgeblichen Einfluss auf die Gestaltungsmöglichkeiten eines zu entwickelnden Produkts. Das Zielsystem für die Entwicklung eines Produkts ist somit gekennzeichnet von Interdisziplinarität und Dynamik.

Die Virtuelle Produktentstehung versteht sich als vollständige Digitalisierung des Produktentstehungs-prozesses – von der Planung über die Konstruktion bis zur Validierung der gefundenen Lösung anhand von Simulationen und Testen der Produkteigenschaften. Die Voraussetzungen dafür sind simulationsfähige digitale Produktmodelle, die idealerweise sämtliche Merkmale, Eigenschaften und zunehmend auch Interaktionen des Produktes – idealerweise auch mit der Umgebung (z. B. Digitale Fabrik) – abbilden. Die virtuelle Produktentstehung verortet sich zunächst in den initialen Phasen des Produktentstehungsprozesses und des Produktlebenszyklus (Abb. 25.1), also beginnend von der Planung und Konzeptionierung bis hin zur digitalen Fertigungsplanung und -absicherung.

In der Produktplanung werden die Rahmenbedingungen gesetzt, anhand derer sich die spätere Gestaltung des Produkts ausrichtet – je nach Geschäftsmodell des Unternehmens kann diese ganz unterschiedliche Form haben, vom technologiegetriebenen Innovationsführer im Markt über den spezialisierten Nischenanbieter bis hin zum kostenorientierten Massenproduzenten sind viele Ausprägungen denkbar. Allen gemein ist das Ziel der Produktplanung: Die für das Geschäftsmodell des Unternehmens richtigen Ideen finden, diese aus Sicht der Vermarktbarkeit und Machbarkeit bewerten und die Entwicklung und Detaillierung so aufsetzen, dass sich ein Produkt effizient entwickeln lässt. Das Geschäftsmodell schlägt sich dabei in Form der Strategie des Unternehmens und des angestrebten Produktportfolios nieder, das in der Produktplanung den Kontext aller Entscheidungen bildet.

Im LösungsfindungsprozessLösungsfindungsprozess wird eine große Anzahl möglicher Lösungen erarbeitet. Damit wird der Lösungsraum erweitert. Bei der Bewertung hingegen wird eine Fokussierung auf eine oder einige wenige Alternativen herbeigeführt. Entscheidungen über die zu verfolgenden Alternativen, die eine zentrale Bedeutung im Hinblick auf den Fortschritt im ProduktentwicklungsprozessProduktentwicklungsprozess einnehmen, müssen systematisch und nachvollziehbar getroffen werden.

Die Entwicklung der prinzipiellen Lösung ist eine anspruchsvolle Tätigkeit im Produktentwicklungsprozess und stellt einen sehr bedeutenden Arbeitsabschnitt dar. Ausgehend vom Funktionsverständnis werden für einzelne Teilfunktionen alternative Teillösungen in Form von Wirkprinzipien entwickelt. Die Integration einzelner Wirkprinzipien zu einer Gesamtlösung wird als Wirkstruktur bezeichnet. Die Konkretisierung der Wirkstruktur resultiert in der prinzipiellen Lösung, bzw. dem Wirkkonzept.

Technische Systeme können dem Menschen helfen, gegebene natürliche Leistungsgrenzen zu überwinden bzw. aufzuheben. Dabei ist es unabhängig davon, wodurch die Leistungsgrenzen bedingt sind (z. B. biologisch, krankheitsbedingt oder altersbedingt). Man denke allein an die Möglichkeit zu fliegen.

Produktentwicklung erfordert Kooperation. Für die Entwicklung komplexer technischer Produkte sind Fachkenntnisse aus unterschiedlichen Disziplinen erforderlich, die die Zerlegung des Problems in Teilprobleme, parallele Bearbeitung und Reintegration in eine Gesamtlösung erfordern.

Produktentwicklungsvorhaben stellen ebenso wie die Produkte selbst komplexe Systeme dar, die aus einer großen Anzahl von untereinander vernetzten Elementen und Teilsystemen bestehen sowie einer hohen Dynamik unterliegen. Im Sinne der Arbeitspsychologie stellt das Entwickeln von Produkten „komplexes Problemlösen“ dar. Aufbauend darauf können zur Klassifikation der Anforderungshöhe von Konstruktionsaufträgen die Kriterien Widersprüchlichkeit der Ziele, Komplexität, Intransparenz, Anzahl der Freiheitsgrade zur Entwicklung der Lösung, Dynamik der gegebenen Rahmenbedingungen sowie dem erforderlichen Wissen herangezogen werden.

Nachdem in der Konzeptphase das Lösungskonzept zur Erfüllung des Entwicklungsauftrags erarbeitet wurde, wird im nächsten Schritt die Produktgestalt durch die Beschreibung ihrer geometrischen und stofflichen Merkmale festgelegt. Dieser Schritt, in dem aus dem Konzept der Entwurf und schließlich das herstellbare Produkt definiert wird, wird als Gestaltung bezeichnet. Zunächst werden in dem hier folgenden Kapitel Aktivitäten in der Gestaltung und Methoden zu ihrer Unterstützung beschrieben. Darauf folgend werden in den nächsten Kapiteln dieses Buchteils dann die Grundregeln der Gestaltung, Prinzipien und Richtlinien beschrieben.

Im vorstehenden Kapitel wurde beschrieben, wie eine initiale Anforderungsbasis über das Ermitteln, Spezifizieren, Analysieren und Strukturieren von Anforderungen entwickelt wird (Requirements Engineering). Diese Anforderungsbasis ist aber keineswegs statisch, sondern unterliegt im weiteren Verlauf des Produktentstehungsprozesses einer ständigen Analyse, Priorisierung, Weiterentwicklung und Verifizierung. Das Entwickeln und das Arbeiten mit Anforderungen müssen, wie in Abb. 8.1 dargestellt, also eng verzahnt und aufeinander abgestimmt erfolgen.

Die Gestaltung der Produktarchitektur fokussiert die Analyse und Synthese der Zusammenhänge zwischen der funktionalen und physischen Produktbeschreibung in unterschiedlichen Entwicklungsphasen unterstützen. Ziel dabei ist es, Produkteigenschaften, wie Gewicht, Anpassbarkeit oder Montageaufwand, gezielt zu beeinflussen. Darüber hinaus ist die Gestaltung der Produktarchitektur die Grundlage für die Beherrschung von Variantenvielfalt, indem modulare Produktstrukturen realisiert werden.

Die Grundregeln „eindeutig“, „einfach“ und „sicher“ (Kap. 14) sowie die im Kap. 15 beschriebenen Gestaltungsprinzipien sind aus den generellen Zielsetzungen an jedes zu entwickelnde Produkt abgeleitet und daher immer zu berücksichtigen. Darüber hinaus existiert eine Vielzahl spezifischer Gestaltungsrichtlinien, die jeweils auf für einen konkreten Entwicklungskontext geltender Zielsetzungen ausgerichtet sind. Dies können etwa die besondere Bedeutung von Leichtbauprinzipien im Flugzeugentwurf, die Korrosionsbeständigkeit in Anwendungen der Medizintechnik oder auch Prinzipien der modularen Produktgestaltung für ein Zulieferunternehmen in der Automobilbranche sein.

Produktentwicklung und Konstruktion sind für ein Unternehmen von zentraler Bedeutung. Hier werden die Voraussetzungen geschaffen, um Produktideen in herstellbare und vermarktbare Produkte umzusetzen. Fehler in der Entwicklung und Konstruktion können sich deshalb für ein Unternehmen gravierend auswirken.

Sie müssen kurzfristig einen Projektplan skizzieren oder überarbeiten, oder eine wichtige Projektbesprechung vorbereiten? Konzentrieren Sie sich auf die folgenden sechs Bereiche und die dazugehörigen Fragen:

Die Lösung technischer Aufgaben wird mithilfe technischer Artefakte erfüllt, die als Anlage, Apparat, Maschine, Gerät, Baugruppe, Maschinenelement oder Einzelteil bezeichnet werden. Diese bekannten Bezeichnungen sind grob nach dem Grad ihrer Komplexität geordnet. Eine Anlage kann aus mehreren Apparaten, Geräten oder Maschinen bestehen.

In diesem Kapitel verstehen Sie die Gründe, warum sich Unternehmen mit Trends beschäftigen. Haupteinsatzfelder sind die Unterstützung der Unternehmensstrategie sowie die Identifikation von Impulsen für die Innovationstätigkeiten. Auch bei langfristigen Investitionen schaffen Trendanalysen ein Bild von den Veränderungen der Randbedingungen innerhalb der Amortisationszeit. Zudem helfen sie dem Risikomanagement bei der Identifikation bestandsgefährdender Risiken. Zuletzt werden wir einen Blick auf die organisatorische Einbettung der Trendanalyse im Unternehmen.

In diesem Kapitel soll das Konzept der formalen Organisationsstruktur im Hinblick auf grundlegende Kriterien der Gestaltung vertiefend behandelt werden. Es geht dabei um die Analyse und die Fundierung von Entscheidungsfeldern im Hinblick auf die Implementierung organisationaler Strukturen. Dazu ist die dimensionale Differenzierung der Formalstruktur erforderlich. Diese Differenzierung geschieht in der vorliegenden Betrachtung durch das Abgrenzen der Strukturdimensionen Arbeitsteilung, Koordination, Leitungsbeziehungen, Delegation sowie Standardisierung. Anhand dieser Dimensionen sollen die wesentlichen Strukturentscheidungen verdeutlicht und Hinweise zur praktischen Gestaltung aufgezeigt werden.

Die Führung von Unternehmen umfasst, wie oben bereits ausgeführt (vgl. Kap. 1 ), eine personelle Dimension und eine strukturelle Dimension. Während sich die personelle Management-Dimension auf Verhaltensweisen und Verhaltensmuster der Akteure in Führungsprozessen bezieht, wird die strukturelle Management-Dimension durch die Gesamtheit der im betrachteten Unternehmen realisierten organisatorischen Regelungen bestimmt. Somit hat die strukturelle Führung regelmäßig sehr komplexen Charakter. Sie besteht aus einer Vielzahl organisatorischer Elemente ganz unterschiedlicher Art. Soweit Organisationskonzepte dem Anspruch folgen, sämtliche relevanten organisatorischen Regelungen zu erfassen und zu integrieren, was etwa für Konzepte der formalen Organisationsstruktur gilt, kann dafür die Bezeichnung Totalkonzepte struktureller Führung verwandt werden. Im Unterschied dazu betonen die in diesem Kapitel exemplarisch zu erörternden Partialkonzepte struktureller Führung lediglich einzelne besonders in den Mittelpunkt gerückte Aspekte organisationaler Gestaltung. Andere relevante Elemente von Organisation werden im Rahmen solcher Partialkonzepte vernachlässigt. Es geht vielmehr um das Bereitstellen von Lösungsansätzen für partielle Probleme der Organisationsgestaltung. Auf diesem Hintergrund werden im Folgenden besonders bedeutsame Partialkonzepte struktureller Führung vorgestellt. Dabei handelt sich im Einzelnen um das Konzept des Handlungsspielraums, das Projektmanagement sowie die Shared Service Organisation.

Mehr denn je entscheiden heute die Beziehungen zwischen einem Unternehmen und seinen Interessenten und Kunden über das Wohl und Wehe jedes Unternehmens. Wir müssen uns immer wieder vor Augen führen, dass wir als Anbieter von Produkten und Dienstleistungen meist nicht die größte Auswahl und häufig auch nicht die attraktivsten Preise anbieten können. Leider sind wir auch bei der Produktqualität nicht immer die Besten von allen. Uns im Wettbewerb allein durch unsere Kernleistungen zu differenzieren, ist folglich immer schwerer.

Design for X (DfX) und X for Design (XfD) ermöglichen die Integration von Bereichen des Produktlebenszyklus, gekennzeichnet mit „X“ als Platzhalter. Damit wird sichergestellt, dass Wissen und Informationen in Form von Ergebnissen, Entscheidungen, Auswirkungen und Einflüssen von der Produktentwicklung in alle anderen Bereiche des Produktlebenszyklus und zurück fließen können, damit nicht nur die Vorgaben der Kunden (manifestiert im Zielprofil der Attribute) realisiert werden, sondern auch das daraus resultierende Produkt sinnvoll und wirtschaftlich erzeugt, verteilt, benutzt und rückgeführt werden kann.

Bei der Produktentwicklung mit IDE werden in allen Aktivitäten eine Vielzahl und Vielfalt von Methoden und Werkzeugen eingesetzt, die ausführlich in den Kapiteln des IDE-Buchs und anwendungsorientiert in den Kapiteln dieses Leitfadens beschrieben werden.

Mit Integrated Design Engineering (IDE) können beliebige Produkte aus beliebigen Disziplinen in beliebigen Kombinationen entwickelt werden. Auslöser für die Entwicklung eines Produkts mit IDE sind das Auftreten eines Kundenverlangens oder einer Gelegenheit im Markt. Die Entwicklung endet mit der Freigabe der vollständigen und konsolidierten Dokumentation des Produkts für die Produktion. Dabei werden aber die Arbeitsschritte in den weiteren Bereichen bis zur Auslieferung des Produkts an den Kunden verfolgt.

Vorab: Ein Prozess ist ein Leitfaden (oder eine Art „Kochbuch“) für die Bearbeitung einer bestimmten Aufgabe. Sobald ein Auftrag mit konkreter Aufgabenstellung aus dem Kundenverlangen und dem Umfeld des Einsatzgebiets, konkreten Anforderungen und konkreten Budgets (Arbeitskräfte, finanzieller Rahmen, Zeitrahmen) vorliegt, d. h. der Leitfaden mit konkreten Inhalten versehen wurde, wird aus dem Prozess ein Projekt.

Die ersten drei Produktattribute sind Produktgestalt, Funktionalität und Gebrauchstauglichkeit. Das vierte Attribut hat zwei Perspektiven: Aus der Sicht des Kunden/Nutzers ist es die Verfügbarkeit des Produkts, aus der Sicht des Anbieters die Produzierbarkeit. Die nächsten beiden Produktattribute sind Instandhaltbarkeit und Nachhaltigkeit.

Wie sieht eine Produktentwicklung mit IDE in der Praxis aus? Im nun folgenden Anwendungsbeispiel kommen Organisationsformen, Vorgehensweisen, Methoden und Werkzeuge, die in den vorherigen Abschnitten beschrieben wurden, zum praktischen Einsatz.

Das Netzwerk Industrie RuhrOst e. V. (NIRO) wurde Ende 2006 gegründet. Mit 69 produzierenden Mitgliedsunternehmen (Stand September 2019) aus dem Maschinenbau sowie der Metall- und Elektronikbranche ist NIRO das zweitgrößte Netzwerk für Industrieunternehmen in Nordrhein-Westfalen. Mit Sitz in Unna organisiert das Management-Team unter Leitung von Geschäftsführerin Ingrid Lange die vielfältige Netzwerkarbeit. Einem kurzen Überblick über die Entwicklung des Netzwerkes folgen Beispiele aktueller Projekte sowie die Vorstellung des Geschäftsmodells. Abschließend werden einige Vorhaben für die nächste Zeit skizziert.

Virtual Dimension Center w. V. (VDC) ist Deutschlands führendes Netzwerk für Virtual Engineering. Seit 2002 schafft das VDC Synergien zwischen seinen Mitgliedern und fördert den Technologietransfer. In der Clusterinitiative arbeiten über 100 Mitglieder und Assoziierte – unter ihnen Forschungseinrichtungen, Technologielieferanten, Dienstleister, Anwender und Multiplikatoren – entlang der gesamten Wertschöpfungskette Virtual Engineering zusammen, und zwar in den Themen Simulation, Visualisierung, Product Lifecycle Management (PLM), Computer Aided Engineering (CAE) und Virtual Reality (VR). Sie setzen damit auf eine höhere Innovationsfähigkeit und Produktivität durch Informationsvorsprung und Kostenvorteilen gegenüber Unternehmen außerhalb des Netzwerks. Erreicht wird dieses durch transparente Kompetenzen, schnelleren Informationsfluss und leichtere Geschäftskontakte. Kernleistungen des VDC sind u. a. Informationsbeschaffung zum dynamischen Themenfeld Virtual Engineering, Außendarstellung und Marketing, Kontaktvermittlung ins In- und Ausland, Technologietransfer und Fördermittelmanagement. Das VDC veranstaltet in jedem Jahr zahlreiche Workshops, Matchmaking-Events und Fachkongresse.

Dieses Kapitel beschreibt die Erfahrungen und Ergebnisse aus dem grundlegenden Wandlungsprozess eines technologiegetriebenen Unternehmernetzwerks aus Sicht seines Managements: TechnologyMountains e. V. wurde 2005 in der südwestdeutschen Industrieregion Schwarzwald-Baar-Heuberg ins Leben gerufen, um Impulse für die regionale Wirtschaft, speziell für die Mikrosystemtechnik und die Medizintechnik, zu generieren. Der Verein blieb damit jedoch weit hinter den eigenen inhaltlichen Erwartungen zurück. Erst mit dem 2011 initiierten Wandel zu einem kunden- und dienstleistungsorientierten Initiator für cross-sektorale Kooperationen zwischen Unternehmen und Forschungseinrichtungen erreichte TechnologyMountains e. V. sein Ziel. So wuchs die Organisation zwischen 2011 und 2019 nicht nur von 40 auf mehr als 350 Mitglieder, sondern hat für die Region durch ihren Schwerpunkt auf Projekte und mit spezifischen Weiterbildungsangeboten eine zentrale Funktion im Wirtschaftsleben übernommen.

Die heutzutage in Maschinen installierten Leistungen bedeuten für alle, die mit oder an Maschinen arbeiten, potenzielle Gefahren. Sie dürfen sich nicht schädigend auswirken, weder auf Menschen, noch auf die Umwelt. Maschinenhersteller müssen ihre Produkte mit dem Sicherheitsniveau ausstatten, welches die Gesellschaft erwartet.

Dieses Kapitel zeigt anhand von Praxisbeispielen auf, wie sich Risiken an Fang-, Einzug- und Auflaufstellen und an Absturzstellen mit den Methoden der mittelbaren und unmittelbaren Sicherheitstechnik auf akzeptierte Grenzwerte reduzieren lassen. Des Weiteren werden noch zwei für sicheres Arbeiten an und mit Maschinen wichtige Befehlseinrichtungen (Not-Halt-Einrichtungen und Hauptbefehlseinrichtungen) sowie pfiffige sicherheitstechnische Lösungen vorgestellt.

Konstruieren und Gestalten sind kreative und schöpferische Tätigkeiten. Sie geschehen allerdings nicht in einem rechtsfreien Raum. Da Denkweise und Sprache der Juristen und der Ingenieure weit auseinander liegen, sollten Konstrukteure, um sich präventiv rechtskonform zu verhalten, zumindest einen Überblick haben über die wichtigsten nationalen und europäischen Rechtsgebiete und über die aus ihnen hergeleiteten Anforderungen an das Konstruieren sowie die mit ihnen verbundenen Rechtsfolgen.

Ganz zum Anfang einige offene Worte an Sie als Unternehmer und an Ihre "geborenen" und "auserkorenen" Führungskräfte. Frei nach dem Motto von Werner von Siemens: „Es geht nicht darum, mit dem Kopf durch die Wand gehen zu wollen, sondern die Ausgangstür zu finden.“

Die Weltgesellschaft befindet sich in einer schwierigen, paradoxen Lage. In der Alltagssprache wird dies unter anderem so formuliert: je mehr wir unsere Schritte beschleunigten, desto weiter entfernten wir uns von unserem Ziel. Die Zeitforscher betonen die Notwendigkeit, Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft gleichermaßen zu thematisieren, stellen gegenwärtig aber oft das Gegenteil fest und beklagen unter anderem, dass wir mit der „Daten speichernden“ Gegenwart – einer die Menschen oft überfordernden globalen „Synchronwelt“ (Sloterdijk 2017) – die Vergangenheit und die Zukunft „auffressen“.

Megatrends wie Digitalisierung und Globalisierung verändern die Arbeitswelt und verlangen eine schnellere Anpassungsfähigkeit von Unternehmen als jemals zuvor. Wie schaffen Führungskräfte es, den steigenden Ansprüchen in diesem Zeitalter gerecht zu werden? Wie können sie ihre Mitarbeiter für unumgängliche Veränderungen gewinnen und erfolgreich führen? Der Digital Leadership Test stellt unsere Antwort auf diese Fragen dar. Digitalexperten und Psychologen entwickelten den Test auf Basis eines Frameworks wichtiger Führungskompetenzen im digitalen Zeitalter, der inzwischen Anklang als wertvolles Tool in der Auswahl und Entwicklung von Führungskräften findet. Das Kapitel beschreibt nicht nur die Entstehungsgeschichte und theoretische Fundierung des Tests, sondern liefert anhand anschaulicher Beispiele Einblicke in die Bandbreite an Einsatzgebieten in der modernen Führungskräfteentwicklung und -auswahl.

Der Sommertourismus in Österreich trägt wesentlich zu der großen Bedeutung des Tourismus insgesamt bei. So hat die Zahl der Nächtigungen in den Sommermonaten in Österreich 2018 erneut einen Höchstwert erreicht. Mit bisher 68,67 Mio. Nächtigungen liegt die Sommersaison 2018 (Mai bis September) um 2,2 % über dem Vorjahresniveau. Auch die Zahl der Ankünfte stieg in der vergangenen Sommersaison um 2,9 % auf 21,70 Mio. (Statistik Austria 2018). Mehr Nächtigungen wurden auch im September 2018, also außerhalb der eigentlichen Sommersaison festgestellt. Im September 2018 nahm die Zahl der Gäste um 2,0 % auf 3,86 Mio. zu, Gästenächtigungen stiegen um 1,4 % auf 11,24 Mio. Zu diesem Ergebnis trugen die ausländischen Herkunftsmärkte mit einem Plus von 1,6 % auf 7,86 Mio. bei. Die Nächtigungszahlen wichtiger Herkunftsländer, wie Deutschland (+1,2 %), Schweiz und Liechtenstein (+3,5 %) sowie der Niederlande (+2,1 %), erhöhten sich weiter. Die Zahl der inländischen Gästenächtigungen stieg ebenfalls um 0,9 % auf 3,38 Mio. (Statistik Austria 2018).

Bevor im Einzelnen auf die grundsätzlichen Strategien und Handlungsoptionen eingegangen wird, ist es wichtig, die dem Bericht zugrunde liegende Vision zu verdeutlichen.Der Tourismus unterscheidet sich von anderen Wirtschaftszweigen dadurch, dass die Kunden wesentlich flexibler sind und sehr rasch – oftmals von einer Saison auf die andere – „mit den Füßen abstimmen“. Wie die Darstellungen in Kap. 1 zeigen, hat diese Abhängigkeit durch eine Zunahme kürzerer Reisen und der sogenannten Stand-by-Touristen eher noch zugenommen. Daher kommt es im Tourismus nicht nur darauf an, ob und inwieweit das Angebot der österreichischen Tourismusbranche klimagerecht ist, sondern auch ob und wieweit es gelingt, den Kunden gezielt zu beeinflussen (Njoroge 2015).

Die österreichische Tourismusbranche kann auf viele Jahrzehnte einer wirtschaftlich erfolgreichen Entwicklung zurückblicken und leistet einen wesentlichen Beitrag zur bundesweiten Gesamtwirtschaftsleistung und -beschäftigung. Ein Großteil des Sommer- und Wintertourismus in Österreich ist mit Aktivitäten in der Natur verbunden und somit höchst sensitiv auf Änderungen des Klimas – vor allem hinsichtlich Niederschlagsmengen und Temperaturen. Der Klimawandel hat somit einen großen Einfluss auf die Nachfrage durch Touristinnen und Touristen sowie auf das Angebot an Attraktionen in Österreich (Köberl et al. 2014).

Für große Unternehmen ist es zwischenzeitlich fast eine Selbstverständlichkeit, sich zum nachhaltigen Handeln und der sozialen Verantwortung zu bekennen. Die Gesellschaft insgesamt fordert zunehmend, dass Unternehmen nicht nur ihre ökonomische Wertschöpfung im Blick haben, sondern dass diese auch einem gesellschaftlich bedeutsamen Zweck dienen muss. Entgegen der Sichtweise des Shareholder- Value-Ansatzes mit sinnarmen Unternehmen zeigen viele Untersuchungen, dass die Verbindung von wirtschaftlichem Erfolg und nachhaltigen, gesellschaftlich wertvollen Zielen, von Werten für Mitarbeiter und andere Stakeholder, als auch von Werten für die Bevölkerung und die gesamte Volkswirtschaft, nicht in Widerspruch zueinander stehen. Die notwendigen Fähigkeiten für die Herausforderungen der Wertegesellschaft können nicht in tradierten Lehrsystemen, zum Beispiel in Seminaren oder Workshops, vermittelt werden, auch wenn dies immer wieder behauptet wird. Die Unternehmen benötigen anstatt der heutigen zentralistischen Personalentwicklung ein Werte- und Kompetenzmanagement, das es den Mitarbeitern gezielt ermöglicht, die erforderlichen Kompetenzen selbstorganisiert und kreativ im Arbeitsprozess und im Netz aufzubauen. Dabei wachsen Arbeiten und Lernen zusammen.Im Bereich der Ökonomie ist davon auszugehen, dass die zunehmende Komplexität und Dynamik der betrieblichen Herausforderungen dazu führen, dass kollaboratives Arbeiten und Lernen zu den wichtigsten Handlungsformen in Unternehmen, aber auch im gesellschaftlichen Bereich werden, was ebenfalls eigene, angepasste Werte erfordert. Studien zeigen, dass Unternehmen und Organisationen, die den Einsatz von Social Media stark fördern, einen höheren Nutzen feststellen als Unternehmen, die in diesem Bereich noch nicht so weit entwickelt sind. Werte erfahren aktuell aufgrund der ökologischen Krise, aber auch technologischer Sprünge und dem damit verbundenen Zuwachs menschlicher Fähigkeiten einen bisher nicht thematisierten Bedeutungszuwachs. Als Unternehmenskultur verstehen wir ein System von gemeinsamen Werten sowie Normen und Denkhaltungen, die die Entscheidungen sowie das Handeln der Mitarbeiter auf allen Ebenen prägen und die sich als „gemeinsames mentales Modell erweist. Sie kann helfen, sich flexibel und eigenständig an veränderte Gegebenheiten anzupassen und Chancen sowie Anforderungen zu erkennen und zu erfüllen. Nachhaltigkeit wird immer mehr zum Schlüssel für erfolgreiches Personalmanagement. Der Wettbewerb der Zukunft erfordert werteorientierte Netzwerke auf Augenhöhe. Es geht um eine nächste Entwicklungsstufe von Ökonomie, die den Chancen und Herausforderungen gesamtsystemisch nachhaltig, sozial, innovativ und agil gerecht wird und dabei alle auf der Basis eines breiten gesellschaftlichen Konsenses mitnimmt.Das Ziel ist eine zukunftsweisende und hochattraktive Wirtschaftsweise, die auf Werten wie Teilhabe, Empathie, Transparenz, Resilienz, Nachhaltigkeit, gesamtsystemischer Verantwortung, individueller und kollaborativer Potenzialentfaltung, Selbstverantwortung und Subsidiarität aufbaut. Die Anpassung des Systems „Organisation“ erfordert ganzheitliche Konzepte, die nicht einseitige, isolierte Lösungen anstreben. Organisationales Werte- und Kulturmanagement ist ein geplanter, gelenkter und systematischer Prozess mit dem Ziel, die organisationalen Werte und damit die Unternehmenskultur in dem sozialen System Organisation von innen heraus zu optimieren, damit die strategischen Unternehmensziele erreicht werden.

Kraftfahrzeuge sind selbstfahrende, maschinell angetriebene Landfahrzeuge, die nicht an Gleise gebunden sind. Sie dienen dem Transport von Personen und Gütern und sind die Basis für eine weiträumige und feingliedrige Arbeitsteilung. Sie erlauben die vielfältig differenzierte Darstellung von Statusansprüchen und dienen auch dem Vergnügen. Eine fast unübersehbare Vielfalt von Varianten und speziellen Ausführungen ist entstanden.Die UN‐ECE (United Nation – Economic Commission for Europe) hat ein Gliederungsschema für Kfz festgelegt, das vor allem in der europäischen Gesetzgebung viel verwendet wird [1, 2]. Die wichtigsten Fahrzeugkategorien sind danach:Leichte Fahrzeuge [3]:Kfz mit mindestens vier Rädern für die Beförderung von Personen: Für Busse wird weiter danach unterschieden, ob stehende Passagiere erlaubt sind oder nicht.Kfz mit mindestens vier Rädern für den Transport von Gütern (Lkw):Die Kategorien O1 bis O4 beschreiben verschiedene Ausführungsformen von Anhängern.Außer Einzelfahrzeugen sind Gespanne aus Zugmaschine und einem Anhänger bzw. Sattelauflieger zugelassen (§ 32a StVZO Straßenverkehrs‐Zulassungs‐Ordnung).

Der gesamte Produktlebenszyklus eines Medizinprodukts von der Entwicklungsinitiierung bis zur Abkündigung vom Markt wird wegen der spezifischen regulatorischen Anforderungen in verschiedene Phasen strukturiert und muss sehr weitgehend dokumentiert werden. Die weltweite Zulassung von Medizinprodukten ist jedoch nicht einheitlich geregelt.Innerhalb der EU erfordert das Inverkehrbringen auf dem Unionsmarkt – hierunter wird die erstmalige Bereitstellung eines Produkts, mit Ausnahme von Produkten für Leistungsstudien verstanden [1, Artikel 2] – vom Hersteller die erfolgreiche Durchführung eines sog. Konformitätsbewertungsverfahrens. Der Hersteller weist dadurch die Konformität seines Produktes mit den einschlägigen Regularien nach, eine explizite Zulassung durch eine Behörde findet in der EU nicht statt.

Dieses Kapitel behandelt die Organisation der Produktion mit seinen Schwerpunkten in den Grundlagen des Managements und der Gestaltung des gesamten Systems der Produktion. Es enthält Aufgaben und grundlegende Methoden einzelner Bereiche der Organisation industrieller Produktionen, die auf der traditionellen Methodenlehre beruhen. Vertieft werden darin die wesentlichen Managementfunktionen der Planung und des Betriebes einschließlich des Auftrags‐ und Qualitätsmanagements. Die abschließenden Kapitel gehen auf moderne Konzepte der Digitalen Produktion ein und erläutern grundlegende Ansätze integrierter Systeme von Fertigung und Montage. Ferner werden Grundlagen der Kosten‐ und Wirtschaftlichkeitsrechnung behandelt.

Die Gewindefertigung umfasst sämtliche Verfahren die zur Herstellung von Gewinden verwendet werden. Die Unterteilung kann in Anlehnung an die DIN 8580 ff. [76] erfolgen (Abb. 42.1). Die Verfahrensauswahl erfolgt unter Berücksichtigung der Gewindefunktion, der Anforderungen an das Gewinde und unter Beachtung wirtschaftlicher Gesichtspunkte. Durch die verfahrenscharakteristische Kinematik wird die Eignung zur Herstellung von Innen‐ und/oder Außengewinden limitiert.Die Herstellung von Gewinden durch Druckgießen ist dem Urformen zuzuordnen. Das Verfahren hat nur eine geringe Bedeutung. Der Gewindefertigung mittels trennender Verfahren ist die größte Verfahrensvielfalt zuzuordnen. Die Vielfalt ist dabei nicht gleichbedeutend mit dem Marktanteil der Verfahren. Innerhalb des Trennens werden die Verfahren gemäß DIN 8580 ff. [76] weiter unterteilt. So werden das Gewindeschneiden und Gewindebohren der Gruppe Spanen mit geometrisch bestimmter Schneide zugeordnet, während beispielsweise das Gewindeerodieren in die Gruppe Abtragen einzugliedern ist. Weitere Verfahren wie das Gewindewalzen oder Gewindedrücken werden dem Umformen zugewiesen.

Der Produktentstehungsprozess ist Teil des Produktlebenszyklus und umfasst die Produktlebensphasen Produktplanung, Produktentwicklung und Konstruktion, Arbeitsvorbereitung und Produktherstellung (s. Kap. 1). Kennzeichnend für den Produktentstehungsprozess ist, dass es sich dabei insbesondere auch um einen informationsverarbeitenden Entscheidungsprozess handelt.Im Produktentstehungsprozess werden rechnerunterstützte Systeme eingesetzt, um sowohl das Produkt als auch dessen Herstellung mit ingenieurwissenschaftlichen Methoden zu entwickeln. Dabei steht das methodische Erarbeiten, Berechnen, Simulieren und Optimieren der Produkt‐ und Herstellungsmerkmale sowie das Absichern seiner Eigenschaften durch Analyse und Simulationsverfahren im Vordergrund. In Abb. 6.1 wird der Produktentstehungsprozess in den Produktlebenszyklus eingeordnet.

Die moderne Informations‐ und Kommunikationstechnologie ist zu einem integralen Bestandteil der Strategie von Unternehmen der Industrie geworden. Verstärkt wird ihre Bedeutung durch die zunehmende Digitalisierung, die aufbauend auf moderner Informations‐ und Kommunikationstechnologie weitere technologische Ansprüche verfolgt. Hierzu zählen insbesondere neue internetbasierte Geschäftsmodelle, Vernetzung von und Kommunikation zwischen cyber‐physischen Objekten, das Erheben, Analysieren und Auswerten von großen Datenmengen (engl.: big data) sowie das Management von anwendungsspezifischen Funktionen, unabhängig von physisch vorhandener Rechnerhardware (engl.: cloud computing).Die Digitalisierung erfasst alle Unternehmensbereiche und zielt auf einen medienbruchfreien, digitalen Informationsfluss sowohl zwischen den Unternehmensbereichen wie auch über Unternehmensgrenzen hinweg. Im Zusammenhang mit der Verbreitung von Industrie 4.0, der vierten industriellen Revolution, wird dabei von der sogenannten vertikalen und der horizontalen Integration gesprochen. Vertikale Integration definiert dabei den bidirektionalen, digitalen Informationsfluss von den entwickelnden und planenden Unternehmensbereichen hin zu den operativen Produktionsbereichen. Horizontale Integration definiert den digitalen Informationsfluss sowie die digitale Kommunikation zwischen cyber‐physischen Produktionssystemen auf operativer Ebene.

Jedes technische System erfüllt eine Funktion. Diese lässt sich durch die Transformation definierter Eingangsgrößen in definierte Ausgangsgrößen beschreiben. Beispiele für technische Systeme sind Anlagen, Apparate, Maschinen, Geräte, Baugruppen oder Einzelteile. Technische Systeme können auch integrierte Dienstleistungen enthalten, sie werden dann als Produkt‐Service‐Systeme oder Hybride Leistungsbündel bezeichnet.Die Systembetrachtung zielt ab auf die Analyse und Synthese technischer Produkte. Ausgehend vom komplexen Gesamtsystem werden Teilfunktionen bzw. Teilsysteme in der gewünschten Detaillierungstiefe heruntergebrochen. Auf diesem Weg lässt sich die Gesamtaufgabe in Teilaufgaben zerlegen und parallel oder sequentiell bearbeiten. Die Teillösungen werden dann unter Berücksichtigung ihrer Wechselwirkungen wieder zur Gesamtlösung zusammengefügt. Diese Vorgehensweise ermöglicht eine schrittweise Lösung des vorliegenden Problems sowie die Integration unterschiedlicher fachlicher Disziplinen für die Lösungsfindung.Ein System ist dadurch gekennzeichnet, dass es von seiner Umgebung abgegrenzt ist, wobei die Verbindungen zur Umgebung – die Eingangs‐ und Ausgangsgrößen – von der Systemgrenze geschnitten werden. Ein System lässt sich nach unterschiedlichen Kriterien in Teilsysteme untergliedern. Die umsatzorientierte Gliederung stellt den Fluss von Energie, Stoff und Signal zwischen den Eingangs‐ und Ausgangsgrößen des Systems dar.

Der Ausfall von Fahrzeugsystemen kann zu einer Verärgerung des Fahrers führen (das Fahrzeug springt nicht an), die Folgen können aber noch wesentlich weiter reichen. Wenn das Fahrzeug z. B. aufgrund eines Fehlers in der Elektronik ungewollt beschleunigt, hilft oft nur noch eine schnelle Reaktion des Fahrers, um einen schweren Unfall zu verhindern. Beispiele sicherheitskritischer Systeme sind Steer‐by‐Wire, also die elektronisch vermittelte Lenkung und Brake‐by‐Wire, die elektronisch vermittelte Bremse. Teile dieser zusammenfassend X‐by‐wire genannten Techniken sind bereits in heutigen Fahrzeugen integriert, z. B. in Form elektromotorischer Lenkhilfen.Ein geradezu historisches Beispiel bot ein mit Kraftstoff beladener Tanklastzug mit einer damals neuen elektropneumatischen Getriebesteuerung. Am 7. Juli 1987 versagten bei dem Fahrzeug auf einer abschüssigen Straße die Bremsen. Der Fahrer wollte die Motorbremse nutzen, weil das Steuergerät jedoch feststellte, dass der angewählte Gang nicht zur Drehzahl passte, ließ sich der gewünschte Gang nicht einlegen. Das Fahrzeug wurde zunehmend schneller und prallte im Ortskern in ein Gebäude. Der Kraftstoff lief aus, es kam zu Bränden und Explosionen. Nicht nur die historische Altstadt Herborns wurde zerstört, es gab auch Tote und Verletzte. Spätestens mit der Norm ISO 26262 ist funktionale Sicherheit eine Kernanforderung der Elektronikentwicklung für Fahrzeuge.

Für den Marketingmix im E-Marketing existiert eine Vielzahl einsetzbarer Instrumente. Einen Überblick soll Abb. 16.1 geben, bevor wir uns mit ausgewählten Instrumenten etwas näher beschäftigen.

Informationssysteme werden im Bereich E-Collaboration eingesetzt, um die Zusammenarbeit zeitlich und/oder räumlich getrennter Organisationen bzw. Organisationseinheiten zu verbessern. Bei der elektronischen Beschaffung sind dies Abnehmer und Zulieferer. Möglichkeiten (vgl. Kollmann 2019, S. 195 f.) der E-Collaboration sind hier bspw. die gemeinsame

Die Kenntnis der Kosten und ihrer Entstehung ist Voraussetzung zum Kostenmanagement. In der Kostenrechnung wird die Kostenentstehung abgebildet. Deshalb werden hier Grundlagen der Kostenrechnung [Dud92; Hum04; Scht96; Wöh96] dargestellt, soweit sie für die Produktentwicklung von Bedeutung sind. Für die Vertiefung des Stoffes wird die für Ingenieure geeignete Literatur [VDI90; War80b; War90] empfohlen.Die Begriffe und Zusammenhänge der Kostenrechnung sind nach dem üblichen betriebswirtschaftlichen Schema dargestellt. Jedes Unternehmen ist jedoch anders aufgebaut, hat andere Schwerpunkte etc. und kann seine eigene Kostenrechnung gestalten. Deshalb können Begriffe, Kostenzuordnungen usw. in der Praxis im Detail von dieser Darstellung abweichen. Das grundsätzliche Schema ist gleich.Im Vordergrund steht die Berechnung der Kosten für die Erstellung eines Produkts in dem vom Unternehmen vorgegebenen Rahmen. Für die Betrachtung und Beeinflussung der Kosten des gesamten Unternehmens sind weitergehende Überlegungen nötig, denn die jeweils zu betrachtenden Kosten und zu verwendenden Kostenrechnungsverfahren sind von der Entscheidungssituation abhängig!Das Kernproblem der Kostenrechnung ist, die Kosten verursachungsgerecht den Kostenträgern zuzurechnen (Verursachungsprinzip). Das ist, wie gezeigt wird, sehr aufwändig, wenn nicht fast unmöglich. Da die Kostenrechnung nicht zu aufwändig sein darf (Wirtschaftlichkeitsprinzip), muss sie die Kosten mit gegenüber der Wirklichkeit vereinfachten Verfahren verrechnen.Nach einem Überblick über Kosten und Kostenrechnung steht die Kostenträgerrechnung mit der differenzierenden Zuschlagskalkulation im Mittelpunkt, da sie das übliche Kostenrechnungsverfahren im Maschinenbau darstellt. Die Grenzen der differenzierenden Zuschlagskalkulation für das Kostenmanagement werden aufgezeigt und Hinweise auf neuere Ansätze zur verursachungsgerechteren Kalkulation, wie die Prozesskostenrechnung, gegeben. Abschließend wird die Teilkostenrechnung erläutert.

Ein wesentliches Element des Kostenmanagements ist eine den Entwicklungsprozess begleitende, „mitlaufende“ Kalkulation. Es soll dadurch eine Kostenfrüherkennung und -beeinflussung möglichst unmittelbar zum Zeitpunkt der konstruktiven Entscheidung erreicht werden (kurzer Regelkreis, s. Bild 4.4.-2). Dabei sind von Beginn einer Entwicklung an – ausgehend von der Bestimmung des Kostenziels – die Kosten des neuen Produkts in der im Unternehmen üblichen Kalkulationsstruktur aufzulisten, um einen durchgängigen Kostenvergleich zu ermöglichen und um bei Abweichungen Kostensenkungsmaßnahmen anzustoßen.Die konventionelle Kostenrechnung ist für diese Aufgabe oft nicht geeignet. Deshalb wurden so genannte „Kurzkalkulationsverfahren“ entwickelt, die auf entscheidungsrelevante Parameter der Entwicklung ausgerichtet sind. Nach einem Überblick werden die wesentlichen Verfahren der Kurzkalkulation vorgestellt. Abschließend wird die in Zukunft an Bedeutung zunehmende rechnerintegrierte Kalkulation vorgestellt.

In diesem Kapitel sollen zunächst einige für die Produktentwicklung relevante Kostenbegriffe erläutert werden. Im Anschluss daran wird untersucht, welchen Einfluss die an der Produktentwicklung beteiligten Unternehmensbereiche auf die Kostenentstehung eines Unternehmens haben. Dabei wird deutlich, dass der Produktentwicklung im Rahmen des Kostenmanagements in Unternehmen herausragende Bedeutung zukommt. Über Kostenfragen sollten allerdings Innovationen als Träger eines langfristigen Unternehmenserfolgs nicht vernachlässigt werden.

Im ersten Abschnitt dieses Kapitels wird dargelegt, welche Ziele ein effizientes Kostenmanagement im Bereich Produktentwicklung hat. Anschließend wird mit dem zielkostenorientierten Vorgehen der Leitgedanke moderner Kostenplanung in der Produktentwicklung vorgestellt. Im zweiten Abschnitt werden schließlich einige wichtige Probleme angesprochen, die heute und in Zukunft bei der Umsetzung des Kostenmanagements in der industriellen Praxis auftreten können.

In diesem Kapitel werden Methodik und Organisation des Kostenmanagements aus der Perspektive der Produktentwicklung dargestellt. Zunächst werden die Grundelemente des Kostenmanagements zu einer übergeordneten Methodik der integrierten Produktentwicklung in Beziehung gesetzt. Diese umfasst die Schwerpunkte Produktlebenslauf, Organisation, Methoden und Werkzeuge. Diesen entsprechend wird in den folgenden Abschnitten die praktische Umsetzung des Kostenmanagements behandelt. Das Kapitel schließt mit einem kurzen Überblick über die bekanntesten alternativen Techniken aus dem Themenkreis Kostenmanagement.

In diesem Kapitel soll gezeigt werden, wie man als Produktentwickler die Lebenslaufkosten eines Produkts zum Vorteil des Nutzers verringern kann. Zu deren Bedeutung wird auf die in Kap. 2.1 gemachten Erläuterungen verwiesen. Es wird deutlich, dass eine Veränderung dieser Kosten nur im engsten Kontakt mit dem Kunden bzw. Nutzer möglich ist. Hier liegt noch ein großes Entwicklungspotenzial für den Maschinen- und Anlagenbau, denn oft ist dem Nutzer selbst nicht bekannt, wo die Hauptanteile in seiner Lebenslaufkostenstruktur liegen und wie diese durch technische Parameter des Herstellers verändert werden können.

Wir sind eines der wichtigsten Exportländer der Welt und konkurrieren international auch mit den Preisen – und Kosten – unserer Produkte. Die zunehmende Globalisierung verschärft die Situation.

Der Senkung der Herstellkosten wird im Rahmen einer möglichst kosteneffizienten Produktentwicklung meist die größte Bedeutung beigemessen. Darüber wird jedoch häufig vergessen, dass die Produktentwicklung nicht nur auf diesem Weg Einfluss auf die Selbstkosten eines Unternehmens nimmt. Während der Senkung der Herstellkosten später ein eigenes Kapitel (Kap. 7) gewidmet ist, sollen an dieser Stelle weitere wichtige Einflussmöglichkeiten der Produktentwicklung auf die Selbstkosten des Unternehmens aufgezeigt werden (s. Bild 6-1). Die Senkung dieser Kosten ist dabei nur ein Aspekt der Problematik; mindestens genauso wichtig ist es, die Unternehmensstruktur so zu gestalten, dass schnell und flexibel auf Marktveränderungen reagiert werden kann und Innovationen möglich sind.

Da sich die Herstellkosten (Bild 7.1-1) entsprechend der Kostenrechnung aus der Summe der Material- und der Fertigungskosten (Teilefertigung und Montage) bestimmen, können die Maßnahmen entsprechend Bild 7.1-2 in drei Gruppen eingeteilt werden, die jeweils gleichartig angegangen werden können.Darüber hinaus gibt es entsprechend den Produkt- und Prozessmerkmalen eine Vielzahl weiterer Einflüsse, die nachfolgend in vielen Beispielen besprochen werden. Die Beispiele sollen Anregungen zum eigenen Vorgehen liefern. Dies muss natürlich an die jeweils vorliegende Aufgabe angepasst werden.

Die Vorstellungen darüber, was Vertrieb eigentlich ist, gehen weit auseinander. Das erklärt sich durch unterschiedliche Absatzkanäle, Märkte, Marktpositionen, Produkte und Dienstleistungen und nicht zuletzt durch die persönlichen Erfahrungen. Nicht viel anders sieht es beim Begriff Controlling aus. Selbst die einschlägige Literatur liefert keine verbindliche Definition. Erst recht unterschiedlich sind die Erläuterungen zum Stichwort „Vertriebscontrolling“. Aus diesem Grund ist es besonders wichtig, zunächst für die notwendige begriffliche Sicherheit zu sorgen.

Aufgrund variantenreicher Produktportfolios und steigender Kundenanforderungen im internationalen Wettbewerb stehen KMU vor besonderen Herausforderungen, die durch klassische Automatisierungstechnologien nicht zu lösen sind. Digital vernetzte Assistenzsysteme bieten die Möglichkeit, MitarbeiterInnen bei der Montage individueller Varianten kognitiv und physisch zu unterstützen. Im Projekt SynDiQuAss wurden auf Basis einer von den Partnern gemeinsam erarbeiteten und verabschiedeten Handlungsverpflichtung Methodiken und Technologien für den Einsatz an prototypischen Montagearbeitsplätzen entwickelt. Ziel des Projekts ist es, Produktqualität und Arbeitsproduktivität im Bereich der Montage in kleinen und mittelständischen Unternehmen durch Einsatz von Assistenzsystemen und Digitalisierungstechnologien zu verbessern. Während der Konzept- und Entwicklungsphasen wurden Akzeptanzuntersuchungen, Mitarbeiterbefragungen und Validierungsstudien durchgeführt, um die Qualität der Lösungsansätze zu beurteilen und die betroffenen MitarbeiterInnen am Transformationsprozess teilhaben zu lassen. Als finales Projektergebnis wurden zwei spezifizierte Montagearbeitsplätze zur prozessintegrierten robotergestützten Qualitätskontrolle und zur hybriden Getriebemontageassistenz aufgebaut und innerhalb der existierenden Produktionsstätten einem Praxistest unterzogen.

Der Wandel vom reinen Maschinenbauunternehmen zum Anbieter von Produkt-Service-Systemen stellt Landmaschinenhersteller wie die GrimmeLandmaschinenfabrik GmbH & Co. KG vor große Herausforderungen. Um diesen Wandel vollziehen zu können, sind ein gut ausgebildetes Fachpersonal, kurzfristige Ersatzteilverfügbarkeit sowie moderne Systeme für Dokumentation und Kommunikation notwendig. Im Rahmen einer Pilotanwendung im Verbundforschungsprojekt InAsPro wird der Fokus auf den Personalentwicklungsprozess und damit auf ein gut ausgebildetes Fachpersonal gelegt. Durch ein Kursverwaltungssystem wird ein individueller Kompetenzaufbau der eigenen Servicemitarbeiter und der Servicetechniker der Grimme-Servicepartner angestrebt. Zur nachhaltigen und individuellen Weiterbildung wird eine Kompetenzmatrix verwendet, welche zusätzlich um Lehrmodule ergänzt wird und so eine Sensibilisierung der Menschen im Bereich der Digitalisierung von Sach- und Serviceprodukten fördert.

Digitale Technologien haben das Potential unser Leben und die Wertschöpfung nachhaltig zu verändern. Speziell in der Produktentstehung zeigt die Digitalisierung großes Nutzenpotential. Dies hängt unter anderem mit dem Zuwachs an Daten über den gesamten Produktlebenszyklus zusammen. Das Projekt IviPep (Instrumentarium zur Gestaltung individualisierter virtueller Produktentstehungsprozesse in der Industrie 4.0) hat das Ziel der menschengerechten Gestaltung der digitalen Arbeitswelt bei gleichzeitiger Effizienzsteigerung der Produktentstehung. In dem vorliegenden Beitrag wird, ausgehend von der Ausgangssituation (Innovation, steigende Anforderungen, demografischer Wandel), die Einführung digitalisierter Arbeit in der Produktentstehung beschreiben. Weiterführend werden die Erkenntnisse des Forschungsvorhabens beschrieben und mit den Lessons learned abgeschlossen.

Weiterbildungsfachleute sind Strategiepartner in ihrem Unternehmen und leisten mit der Realisierung qualitätsorientierter Prozesse ihren Beitrag zur Wertschöpfung im Unternehmen: durch ihre Analyse der Weiterbildungsaufträge, ihre Vereinbarungen zu Evaluierungen und Transfererfolgskontrollen, ihre professionelle Realisierung bis zur abschließenden Prüfung ihrer Zielerreichung. – Praktische Beispiele mit Fragebögen, Verträgen und Checklisten geben Verantwortlichen und Fachkräften der Weiterbildung Empfehlungen und Anreize zum Übertragen in die Praxis. So wird deutlich, wie Weiterbildungsfachleute über Ziele – sowohl für sich als auch für Maßnahmen – mit ihren Auftraggebern strategisch handeln. Ergänzend zeigen ausführliche Hinweise den auch betriebswirtschaftlich sinnvollen Einsatz von Lernsoftware, den versierten Umgang mit Testkäufen und die nützliche Unterstützung durch die Industrie- und Handelskammern.

Die Entwicklungen zum Web 2.0 haben das World Wide Web (WWW) grundlegend verändert. Nachdem die meisten Nutzer im WWW zunächst „nur“ nach Informationen suchten stellen Nutzer inzwischen sehr ausgiebig Informationen über sich selbst oder ihnen vertraute Themen in Blogs und Communities bereit. Facebook und Wikipedia sind zwei prominente Webseiten. Ihre Attraktivität entstammt allein den Informationen, welche die Nutzer selber zur Verfügung stellen.

Wie Sie bereits im Vorab-Kapitel V2 gelernt haben, werden im Folgenden alle Einzelkapitel (Kap. 1.1 bis 1.10) durch vier logische und das Verständnis fördernde Abschnittsbezeichnungen strukturiert.