Der Druck auf den Maschinenbau, speziell in Deutschland und Europa, steigt. Gerade die Konkurrenz aus China gewinnt immer mehr Marktanteile. Im Interview erklärt Markus Brandes von IBM Consulting, wie die Hersteller hierzulande mit "Servitization" wettbewerbsfähig bleiben können.
Herr Brandes, vor welcher Herausforderung steht der deutsche Maschinenbau im Kontext des internationalen Wettbewerbs?
Für den Mittelstand und den Maschinenbau in Deutschland steigt der Druck vor allem aus Richtung Asien. Sie müssen daher überlegen, wie sie nicht nur führend, sondern überhaupt wettbewerbsfähig bleiben. Das wird nicht mit der Entwicklung des "next best product" leistbar sein. Hier müssen sich die Hersteller weiterentwickeln. Die Fertigungs- und Herstellungsprozesse, die Expertise im Engineering-Bereich, die ist in Asien inzwischen so gut wie bei uns – und mit gezielten Zukäufen wie Kuka, Volvo und anderen europäischen Unternehmen schließen die asiatischen Hersteller strategische Lücken. Sich rein über Engineering und Manufacturing zu differenzieren wird vor diesem Hintergrund schwer.
Als eine entscheidende Möglichkeit der Differenzierung empfehlen Sie den "Servitization-Ansatz". Was ist darunter zu verstehen?
Geprägt wurde der Begriff maßgeblich von Andy Neely, der Professor an der University of Cambridge und Gründer des Institute for Manufacturing ist. Dabei handelt es sich um ein Kunstwort. Es soll ausdrücken, dass die Wertschöpfung mit der Konzentration rein auf die Produkte und dazugehörige Fähigkeiten in Forschung & Entwicklung, Herstellung und Produktion, Verkauf, Marketing und After Sales zu kurz ausgerichtet ist. Herstellende Unternehmen sollten sich nicht nur auf das Produkt konzentrieren, sondern verstärkt den Fokus darauflegen, was die Kunden eigentlich mit dem Produkt erreichen wollen. Es geht also verstärkt um die Wertschöpfung des Kunden und nicht die des eigenen Produkts, um Kundenorientierung. Die wissenschaftliche Theorie dazu nennt sich "Service-dominant logic vs. Product-dominant logic". Vorangetrieben wird sie vor allem von Stephen L. Vargo und Robert F. Lusch. Denn ein Produkt an sich hat keinen Selbstzweck. Außer man sieht es als Statussymbol oder es hat einen sehr emotionalen Charakter. Den Zweck erhält es erst, wenn etwas mit ihm gemacht wird. Ein einfaches Beispiel: Der Wert einer Bohrmaschine entsteht erst dadurch, dass ich mit ihr ein Loch bohren kann. Die Bohrmaschine an sich hat keinen Wert. Vargo und Lusch kommen so zu dem Ergebnis, dass Unternehmen wettbewerbsfähiger sind und höhere Gewinne erzielen können, wenn sie eine "Service-dominant logic" einnehmen.
Bedeutet das: entweder Produkt oder Service?
Nein. Das ist eher als ein evolutionärer Prozess zu werten. Um herausragende Produkte herstellen und verkaufen zu können, braucht es natürlich weiterhin gute Design- und Engineeringfähigkeiten, eine effiziente Produktion und einen guten Vertrieb. Doch dazu muss der Servicegedanke kommen. Drei Dinge müssen herstellende Unternehmen dazulernen: User Experience Design, erweiterte Service-Fähigkeiten, über das Partner im Sinne eines Ökosystems integriert werden können, sowie die Weiterentwicklung des Geschäftsmodells weg vom reinen Produktverkauf. Ein gutes Beispiel zu Letztem ist VW mit seinen neuen Abo-Angeboten für die ID.X Familie. Hierbei wird nicht mehr das Auto als Umsatztransaktion in den Vordergrund gestellt, sondern ein nachhaltiger Umsatzstrom, also eine neue Einnahmequelle, aufgebaut. Die Erfahrungen aus der Software-Industrie zeigen, dass sich mit diesen Subscription-Modellen langfristig mit einem Kunden mehr erwirtschaftet lässt, als mit dem einmaligen Verkauf eines Autos.
Verfügen die herstellenden Unternehmen über die dafür notwendigen Ressourcen?
Der mittelständisch geprägte Maschinenbau ist stark in Europa, 32 Millionen Beschäftigte arbeiten in der Branche. Ich nehme aber auch wahr, dass die Branche stark von historischen Strukturen geprägt ist: Der Service geht in den Unternehmensstrategien selten über den Ersatzteilverkauf und die Wartung hinaus. Und wird oft eher als Kostenfaktor gesehen und weniger als ein strategisch relevanter Geschäftsansatz. Damit nimmt sich die Branche eine Chance.
Es gibt auch Zukunftsszenarien für den Maschinenbau, in denen die großen Tech-Konzerne als die prägenden Unternehmen der Maschinenbaubranche gesehen werden. Wie bewerten Sie dieses Szenario?
Die Tech-Konzerne kommen von der Seite des Kundennutzens. Sie wissen über die ihnen zur Verfügung stehenden Daten viel über ihre Kunden und können zielgerichtete Angebote machen, die mich als Kunden in meinem Anliegen unterstützen. Aber genau das kann der Maschinenbau lernen, es handelt sich dabei ja nicht um eine Rocket Science. Die Kombination, ein innovativer Produkthersteller zu sein und darauf Servicefähigkeiten zu setzen, die es mir ermöglichen, den Kunden ins Zentrum zu setzen, um ihn mit meinen Produkten und komplementären Services bestmöglich bei dessen Zielen zu unterstützen, das ist es, was die Maschinenbauer ausschöpfen sollten. Die derzeitige Situation ist demnach keine Bedrohung, sie stellt vielmehr eine riesengroße Chance dar.
Tech-Konzerne setzen allerdings voll auf digitale Prozesse.
Ohne die Digitalisierung wird "Servitization" nicht funktionieren. Ohne die Digitalisierung kann kein Unternehmen die dafür notwendige User Experience in einem ausgewogenen Kosten-/Nutzenverhältnis gewährleisten. Ein spanisches Forscherteam kam in einer internationalen Untersuchung zu folgendem Ergebnis: War die geschäftliche Performance von herstellenden Unternehmen mit Serviceangeboten top, dann ging das immer mit einer entsprechenden Digitalisierungsexzellenz einher. Dazu gehört beispielsweise eine entsprechende Sensorik an den Maschinen zur Datenerhebung oder die konsequente Anwendung von datengetriebenen Entscheidungsprozessen – im Grunde all das, was mit der Digitalisierung verbunden wird. Das ist ein absolutes Muss.
Und wie sieht es mit dem Thema Nachhaltigkeit im "Servitization-Modell“ aus, einem weiteren Muss-Thema?
Wir werden das Ziel der maximalen Erderwärmung von 1,5 Grad Celsius nur erreichen, wenn wir massiv den Ressourceneinsatz runterfahren. Eigentlich müssen wir weniger konsumieren und weniger verbrauchen. Für ein mittelständisches Maschinenbauunternehmen bedeutet das in der Konsequenz, dass es weniger verkauft. Zudem wird die Energie teurer und die Input-Kosten werden steigen. Daraus ergibt sich für Unternehmen folgende Herausforderung, einerseits weniger zu produzieren und andererseits trotzdem wirtschaftlich erfolgreich zu sein. Mit "Servitization" kann das erreicht werden, weil zum Beispiel Recycling plötzlich attraktiv wird. Oder Retrofitting, also die Nachrüstung. Es ist also überhaupt nicht mehr das vorrangige Ziel, in regelmäßigen Abständen neue Produkte auf den Markt zu bringen, um den Absatz zu steigern. Stattdessen entwickeln sich die Hersteller zusammen mit ihren Kunden weiter, die ja ebenfalls den Druck haben, weniger zu konsumieren. Mit "Servitization" habe ich die Möglichkeit, dies zu kompensieren: Ich verkaufe weniger Maschinen, aber dafür komplementäre Services. Außerdem habe ich den Anreiz, eine Maschine komplett zu recyceln und vollständig in den Wertschöpfungskreislauf zurückzuführen. "Servitization" ist somit eine Antwort auf die Frage, wie ich die Nachhaltigkeit in der Fertigungsindustrie verbessern kann.