Produktionsmanagement

„Wir haben nie Zeit, etwas gleich richtig zu machen, wir haben aber immer die Zeit, es noch einmal zu machen“ (Frehr 1994, S. 108).

Hauptziel und Kern der

Schlanken Produktion (Lean Production)

ist, Verschwendung jeglicher Art erfolgreich zu beseitigen und Störungen im Prozess zu eliminieren. Dabei wird im Zusammenhang mit Lean Production von

Verschwendung (Muda)

, von

Abweichung (Mura)

und von

Überlastung (Muri)

gesprochen, den

3 Mu

.

Ordnung und Sauberkeit ist eine Voraussetzung für die Vermeidung von Verschwendung und für produktives Arbeiten sowie für Qualität.

5 S

ist eine aus Japan stammende systematische Vorgehensweise zur Schaffung von Ordnung und Sauberkeit am Arbeitsplatz und darüber hinaus im ganzen Unternehmen. Sie wird als probates Hilfsmittel angesehen, um Produktionsprozesse im Sinne der Kaizen-Strategie stetig zu verbessern.

Trotz intensiver Bemühungen, mit Hilfe von Techniken des Qualitätsmanagements (z. B. Ishikawa-Diagramm, Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse), Fehlerursachen aufzuspüren oder Fehler im Vorhinein zu vermeiden, sind die Produktionsprozesse nicht gegen Störungen bzw. Problemen gefeit. Um während eines Produktionsprozesses schnell auf Schwierigkeiten reagieren zu können, wurde mit

Andon

ein „Hilfsmittel zur Informationsweiterleitung bei auftretenden Problemen“ geschaffen. Mit Andon sollen „Probleme sichtbar gemacht, die Ursachen analysiert und gründlich beseitigt werden“ (Kamiske, Brauer 2003, S. 93).

In dynamischen Märkten mit einem immer stärker werdenden Konkurrenzdruck wird oftmals die verstärkte Kundenorientierung als Mittel angesehen, um sich von seiner Konkurrenz positiv abzuheben. Im Rahmen der Kundenorientierung sind sowohl die von den Kunden erwünschte Produktqualität, aber auch logistische Qualitätsmerkmale zu berücksichtigen. Zu den logistischen Qualitätsmerkmalen zählen (vgl. Wildemann 1993, S. 200):

Lieferzeit und -treue

Flexibilität bei Änderungen

Ausstattungsmerkmale der Produkte

Service und Kundendienst sowie

Gewährleistung und Produkthaftung

Vor dem Hintergrund der zunehmenden Anforderungen hinsichtlich Flexibilisierung gewinnt die Verfügbarkeit von Maschinenkapazitäten bei gleichzeitiger Kapazitätsauslastung zunehmend an Bedeutung. Für die Herstellung neuer, innovativer Produkte sind geeignete Maschinen sowie qualifiziertes Bedienpersonal erforderlich. Da die Produkte aber zunehmend komplexer und die Maschinen und Anlagen aufwändiger und teurer werden, besteht das Risiko der Fehlinvestitionen bzw. nicht genutzter Kapazitäten. Deswegen sind Unternehmen angehalten, Kooperationen mit anderen Unternehmen einzugehen, um ihre Ziele hinsichtlich der Marktstellung erreichen oder sogar übertreffen zu können.

Die Idee der

Autonomation

geht auf die Erfindung des so genannten

selbsttätig reagierenden Webstuhls

von Toyoda Sakichi (1867–1930) zurück, seines Zeichens Gründer der Toyota Motor Company. Das Besondere an diesem Webstuhl war, dass er sofort anhielt, sobald einer der Kett- und Schussfäden zerriss. „Weil in der Maschine ein Gerät eingebaut war, das zwischen normalen und anormalen Bedingungen unterscheiden konnte, wurden keine defekten Produkte hergestellt“ (Ohno 1993, S. 33).

Um den Anforderungen, die eine dynamische Umwelt mit sich bringt, gerecht zu werden, ist es notwendig, die Leistungsstärke der aktuellen betrieblichen Prozesse und Methoden fortlaufend zu hinterfragen und durch einen permanenten Vergleich mit Dritten zu überprüfen.

Im Maschinen- und Anlagenbau reicht es heutzutage oftmals nicht mehr aus, technisch und qualitativ hochwertige Produkte anzubieten. Zur erfolgreichen Differenzierung von Wettbewerbern kommt es auch verstärkt darauf an, neben dem exzellenten Produkt auch einen hervorragenden Service zu leisten. Parallel zu dieser Entwicklung sehen sich viele Produzenten einem immer größeren Investitionsrisiko ausgesetzt. An diesem Punkt setzen so genannte

Betreibermodelle

an.

Wettbewerb entscheidet sich heutzutage nicht mehr zunehmend zwischen einzelnen Unternehmen, sondern zwischen ganzen Wertschöpfungsketten. Zur Einnahme einer Marktführerschaft und erhöhter Wettbewerbsfähigkeit ist ein Management der gesamten

Supply Chain

erforderlich. Durch Unternehmenskooperationen entlang der Supply Chain vom Rohmaterial bis zum Endkunden können strategische Vorteile erzielt werden. Ziel ist es, einen zusätzlichen Nutzen und geringere Gesamtkosten zu erreichen mit einer hohen Flexibilität gegenüber inhomogenen Kundenbedürfnissen.

Für Unternehmen ist es in der Regel erstrebenswert, eine Organisation zu schaffen, „die flexibel genug ist, um sich an rasche Veränderungen der Marktbedingungen anzupassen, schlank genug, um alle Konkurrenten im Preis zu schlagen, innovativ genug, um Produkte und Dienstleistungen technisch auf dem neuesten Stand zu halten, und engagiert genug, um ein Maximum an Qualität und Kundenservice zu bieten“ (Hammer, Champy 1994, S. 18). Diese Bestrebungen stellen jedoch bei der Betrachtung der Unternehmenswirklichkeit in vielen Fällen mehr ein Wunschdenken dar. In der Praxis sind „viele Unternehmen aufgebläht, unbeweglich, starr, träge, nicht wettbewerbsfähig, unkreativ und ineffizient, unbekümmert gegenüber den Kundenwünschen und unprofitabel“ (Hammer, Champy 1994, S. 18). „Dies liegt in der Art und Weise, wie diese Unternehmen ihre Arbeit verrichten und warum sie es so machen“ (Hammer, Champy 1994, S. 18).

Die wachsenden Anforderungen des Marktes an die Produktion äußern sich unter anderem darin, dass neue Produkte deutlich schneller als früher zur Marktreife zu bringen sind. Die Konsequenzen hieraus sind verkürzte Zeiten für Produktentwicklung, tendenziell erhöhte Anlaufprobleme und das Risiko verminderter Erlöse bei verzögertem Markteintritt.

Die Verkürzung der Produktentwicklungszeit bei gleichzeitig möglichst gering zu haltenden Entwicklungskosten stellt Unternehmen vor eine große Herausforderung. „Die Entwicklungszeit für neue, qualitativ hochwertige Produkte wird immer kürzer, um auf die Anforderungen der Märkte schneller reagieren zu können (

Time to Market

)“ (Kamiske, Brauer 2003, S. 68).

Der logistischen Kompetenz wird ein strategischer Wettbewerbsfaktor beigemessen, da neben der reinen Transportaufgabe die Bewältigung der zunehmenden Marktdynamik, der zunehmenden Komplexität und Individualisierung der Märkte und die tendenzielle Verringerung der Fertigungstiefe als Folge der Konzentration auf Kernkompetenzen hinzugekommen sind. Logistische Erfolgsfaktoren wie Lieferzeit, Versorgungssicherheit, Termintreue und Lieferqualität haben an Bedeutung gewonnen. Vor diesem Hintergrund wird Logistik als eine flussorientierte Sichtweise auf Materialien und Informationen verstanden.

Die

Fehlermöglichkeits- und -einflussanalyse

(engl.:

Failure-Mode-and-Effects Analysis

), kurz FMEA, wird im Rahmen des Qualitätsmanagements zur präventiven Fehlervermeidung eingesetzt. Es handelt sich um eine „formalisierte (qualitative) Methode, um mögliche Probleme sowie deren Risiken und Folgen bereits vor ihrer Entstehung systematisch und vollständig zu erfassen“ (Kamiske, Brauer 2003, S. 74). Frehr beschreibt die FMEA als eine Maßnahme, die „vor allem in Planungsphasen wie Entwicklung, Konstruktion, Prozess- und Arbeitsablaufplanung, Betriebsorganisation“, d. h., in den frühen Phasen des Produktentstehungsprozesses, „potenzielle Fehler aufspüren, bewerten und Maßnahmen zu ihrer Abstellung initiieren“ (Frehr 1994, S. 234) soll.

Moderne Produktionsstrukturen ermöglichen eine hohe Variantenvielfalt, kleine Stückzahlen, kurze Durchlaufzeiten und hohe Qualität zu niedrigen Kosten. Dies verlangt von Unternehmen die Fähigkeit, sich an die immer schneller ändernden Umweltbedingungen anzupassen.

Die klassische Arbeitsteilung nach Taylor hatte lange Zeit ihre Berechtigung und war Ausdruck der industriellen Produktion in Zeiten von Anbietermärkten und variantenarmen Produkten. Diese Organisationsform weicht seit einiger Zeit flexibleren Formen der Zusammenarbeit. Die Einführung von Gruppenarbeit ist ein Beitrag hierzu und kann in einem Unternehmen dazu führen, dass die geforderte Flexibilität durch Strukturen gefördert wird, die in Richtung Dezentralisierung, flachere Hierarchien, einfachere Entscheidungsprozesse und kürzere Entscheidungswege gehen.

Die Sicherstellung der Flexibilität gegenüber schwankenden Kundenbedarfen bei gleichzeitig optimaler Kapazitätsauslastung ist eine der klassischen Zielkonflikte der Produktionssteuerung. Der Werkzeugkasten des Lean Production Managers enthält ein Instrument, mit dem diese beiden widerstrebenden Ziele durch so genanntes

Glätten

und

Nivellieren

vor dem Hintergrund der

ziehenden Produktion

in Einklang gebracht werden:

Heijunka

.

Um die anspruchsvollen Ziele zu erreichen, denen sich ein modernes Produktionsmanagement verschrieben hat, werden exzellent ausgebildete und hoch motivierte Mitarbeiter benötigt. Insbesondere vor dem Hintergrund des Mangels an Facharbeitern und Spezialisten für Planung und Steuerung der Produktion ist es zwingend erforderlich, die in diesem Personenkreis schlummernden Potenziale zu wecken und langfristig für das Unternehmen zu nutzen. Vor diesem Hintergrund bekommen Anreizsysteme eine große Bedeutung. Solche Anreizsysteme nennt man auch

Incentives

.

Die zunehmende Konzentration auf Kernkompetenzen hat zu einer höheren zwischenbetrieblichen Arbeitsteilung geführt. Trotz aller Chancen, die eine globale Vernetzung von Wertschöpfungspartnern mit sich bringt, zeigt die Erfahrung der jüngsten Zeit, dass es unverzichtbar ist, wichtige Wertschöpfungspartner sowie Produktionsdienstleister auch räumlich zusammenzufassen. Größere Kundennähe, verbesserter informeller Informationsaustausch und eine insgesamt höhere Flexibilität in der Auftragsabwicklung sind hier die Argumente. Eine systematisch betriebene Ansiedlung von Wertschöpfungspartnern an einem Standort schlägt sich in der Entwicklung so genannter

Industrieparks

nieder.

In einer Schlanken Produktion ist die tayloristische Trennung zwischen planerischen und ausführenden Tätigkeiten weitgehend aufgehoben. Produktionsmitarbeiter sind angehalten, das System, in dem sie arbeiten, permanent zu verbessern. Eine tragende Säule dieses Konzeptes ist allerdings die klare Trennung zwischen ausführenden und logistischen Tätigkeiten. Waren die Aufgaben der Materialver- und Entsorgung im Zuge der Einführung von Gruppenarbeit durchaus Bestandteil des Tätigkeitsprofils von wertschöpfend tätigen Mitarbeitern, so übernehmen in einer

Schlanken Fabrik

diese Aufgaben so genannte

Insellogistiker

.

Das

Ishikawa-Diagramm

, auch als

Fehlerbaum-, Fischgräten

- oder

Ursache-Wirkungs-Diagramm

bekannt, ist ein von dem Japaner Kaoru Ishikawa entwickeltes qualitatives Verfahren des modernen Qualitätsmanagements. Es zählt zu den Sieben Statistischen Werkzeugen der Qualitätskontrolle bzw. den Sieben Qualitätstechniken, die in der Regel auf mathematisch-statistischen Grundlagen basieren und dazu dienen sollen, Probleme zu erkennen sowie deren Ursachen herauszuarbeiten. Die Sieben Qualitätstechniken zielen allesamt auf Fehlerprävention, um damit eine gleich bleibend hohe Prozess- und Produktqualität zu gewährleisten. Ziel der präventiven Maßnahmen ist es, eine gleichbleibend hohe Prozess- und Produktqualität zu gewährleisten.

„Der zunehmende Konkurrenzdruck, steigende Kosten und die Forderung des Marktes nach Flexibilität zwangen die europäischen Unternehmen zur Ausschöpfung vorhandener Rationalisierungsreserven“ (Wildemann 2000, S. 51). Damit dies gelingen konnte, wurde das von dem Japaner Taiichi Ohno im Rahmen des

Toyota-Produktionssystems

beim japanischen Automobilkonzern Toyota Motor Company, Ltd. entwickelte und implementierte

Just-in-Time

-Konzept (JIT-Konzept) als Vorbild herangezogen und an die europäischen Verhältnisse angepasst. „So wurde Just-in-Time in der Produktion vieler europäischer Unternehmen implementiert. Später erfolgte die Ausweitung des Konzeptes über Unternehmensgrenzen hinweg über den Bereich der Zulieferung bis hin zum Kunden über die gesamte unternehmensübergreifende Wertschöpfungskette“ (Wildemann 2000, S. 51).

Merkmal der Schlanken Produktion ist neben der Zugsteuerung auch die

Just-in-Time

-Anlieferung der benötigten Materialien auf

Shop-Floor-Ebene

. Hierzu wurde im

Toyota-Produktionssystem

(TPS) bereits in den 50er Jahren ein einfaches System der Materialversorgung entwickelt, welches sich an dem Prinzip des Nachfüllens von Supermarktregalen orientiert. Dieses System verspricht eine optimale Materialversorgung bei geringstmöglichem Steuerungsaufwand und wird als

Kanban

bezeichnet.

Die „Überzeugung einer nie endenden Verbesserung“ (Imai 2002, S. 31) ist in der japanischen Kultur tief verankert. Diese Überzeugung, die sich auf alle Bereiche des täglichen Lebens erstreckt, hat unter dem Begriff

Kaizen

Eingang in die Produktion gefunden.

Im Jahr 1990 beschäftigten sich die Wirtschaftstheoretiker C. K. Prahalad und Gary Hamel intensiv mit den Geschäftspraktiken japanischer Konzerne und kamen dabei zu der Erkenntnis, dass die Konzentration auf das, was ein Unternehmen wirklich gut beherrscht, maßgeblich zum Erfolg beiträgt. Dies hatte zur Folge, dass eine Reihe von Unternehmen diese verheißungsvolle Idee aufgriffen, die sich inzwischen im strategischen Management weitgehend etabliert hat. So genannte

Kernkompetenzen

, die sich aus Wissen, Fähigkeiten sowie Erfahrungen zusammensetzen, müssen unterschieden werden von den Dingen, die ein Unternehmen nur mittelbar benötigt und im Zweifel nur mäßig beherrscht.

Ausgelöst durch die gewandelten Kundenanforderungen sahen sich die Unternehmen angesichts des gestiegenen Wettbewerbs in den vergangenen Jahren gezwungen, ihr Leistungsangebot mit einer größeren Vielfalt und Individualität zu versehen. In den unterschiedlichen Leistungsdimensionen der Unternehmen führte dies zu einer rasant wachsenden Ausprägung verschiedener Formen der Vielfalt, die bis heute anhält (vgl. Kleinaltenkamp 1998, S. 218).

Die steigende Vielfalt an Produkten, produktionsnahen Dienstleistungen und Prozessen verursacht administrative Kosten und Kosten für die Bereitstellung von Leistungen. Darüber hinaus erfordert die damit einhergehende Steigerung der Komplexität eine deutlich intensivere Planung, Steuerung und Kontrolle der notwendigen Aktivitäten und verursacht in fast allen Unternehmensbereichen zusätzliche Kosten. Man spricht in diesem Fall von

Komplexitätskosten

.

Die unbedingte Liefertreue gegenüber dem Kunden und der damit verbundene Bedarf an flexibler Lieferleistung durch die eigenen Zulieferer forderte vom Abnehmer in der Vergangenheit folgende Entscheidung.

Produktionsprogramme umfassen grundsätzlich sowohl bereits erteilte Aufträge (insbesondere Kundenaufträge und ggf. interne Entwicklungsaufträge) wie auch prognostizierte Bedarfe. Letztere werden aufgrund von Marktbeobachtungen, statistischen Auswertungen von Vergangenheitsdaten oder Absatzprognosen erstellt.

Lean Production (Schlanke Produktion)

ist eine Unternehmensphilosophie japanischen Ursprungs, die „das Management eines Unternehmens im Hinblick auf Ziele wie Qualität, Produktivität, Flexibilität und Mitarbeitermotivation“ unterstützt. „Verschwendung aller Art (z. B. Zwischenlager, Überkapazitäten) wird vermieden und der Kunde rückt in den Mittelpunkt aller Bemühungen“ (Kamiske, Brauer 2003, S. 327).

Derzeit ist zu beobachten, dass es in vielen Branchen kaum mehr möglich ist, allein über niedrige Produktpreise zu einem wettbewerbsfähigen Produkt zu kommen. Andere strategische Wettbewerbsfaktoren rücken immer mehr in den Vordergrund. Dazu zählen z. B. hohe Anforderungen an die Produktqualität, Mengen- und Termintreue sowie Innovationsfähigkeit. Dies hat allerdings zur Folge, dass bereits vor Markteintritt eines Produktes, d. h., in der Entstehungsphase, immer höhere Kosten für so genannte Vorleistungen wie Forschung und Entwicklung, Konstruktion, Investitionen in moderne Technologien etc. anfallen. Hinzu kommen noch die Kosten, die während des Produktlebenszyklus (bestehende Kosten), also in den Phasen der Einführung, des Wachstums, der Reife und der Sättigung anfallen sowie Kosten, die anfallen, nachdem das Produkt vom Markt genommen wurde (Nachleistungskosten in der Nachsorgephase).

Automatisierung ist die Einrichtung und Durchführung von Arbeits- und Produktionsprozessen durch den Einsatz automatischer Einrichtungen. Dabei werden alle Prozesse einschließlich ihrer Steuerung, Regelung und Kontrolle selbsttätig durchgeführt.

Die englische Bezeichnung

Make-to-Orde

r (MTO) steht im Prinzip für die Auftragsfertigung. Das heißt, die Produkte werden erst gefertigt, wenn ein konkreter Kundenauftrag vorliegt (wie z. B. im Anlagen- und Maschinenbau typisch). Der Kundenentkopplungspunkt liegt vor dem ersten Produktionsprozess. Bei Make-to-Order-Aufträgen geht es in der Regel um kundenindividuelle Produktionen, bei denen der Fertigungsbetrieb vor der Auftragserteilung weder Art noch Anzahl der Produkte planen kann. Da die Produkte meist komplex und in Baugruppen konfigurierbar sind, kann eine weitgehend kundenspezifische Auftragsabwicklung erfolgen. Ein typisches Problem bei der Auftragsfertigung liegt in der Sicherstellung kurzer Liefer- und Durchlaufzeiten (vgl. Thaler 2001, S. 68).

Qualität und Produktivität setzen stabile Produktionsprozesse voraus. Im Rahmen einer Prozessregelung können mit Hilfe statistischer Methoden Unsicherheiten im Laufe eines Produktionsprozesses frühzeitig erkannt und diesen entsprechend entgegengewirkt werden. Deshalb ist es notwendig, geeignete Qualitätsmerkmale des Prozesses mit Hilfe von in der Praxis bewährten Methoden der

Statistischen Prozessregelung

(SPC) zu messen und zu bewerten. Dazu zählt unter anderem die Maschinenfähigkeitsuntersuchung.

Diejenigen Unternehmen, die es schaffen, den steigenden Anforderungen hinsichtlich Variantenvielfalt auf wirtschaftliche Weise zu begegnen, haben eine gute Chance, wettbewerbsfähig zu bleiben oder zu werden. Ein guter Lösungsansatz stellt in diesem Zusammenhang die

Mass Customization

dar.

Methods-Time-Measurement

ist ein Verfahren zur Vorgabezeitermittlung und zählt zu den Systemen vorbestimmter Zeiten. Systeme vorbestimmter Zeiten versuchen, bestimmte Gesetzmäßigkeiten des zeitlichen Ablaufs von Tätigkeiten zu ermitteln, indem der menschliche Bewegungsablauf bis in kleinste Schritte zerlegt wird (vgl. Bullinger 1995, S. 195 ff.).

Der US-amerikanische Statistiker Professor Deming W. E. „führte in Japan das Modell des Deming-Kreises ein, eines der wichtigsten Instrumente zur ständigen Verbesserung“ (Imai 2002, S. 39). Der

Deming-Kreis

stellt ein „Konzept eines sich ständig drehenden Rades“ dar, „mit dem W. E. Deming auf die Notwendigkeit der beständigen Interaktion zwischen Forschung, Entwicklung, Produktion und Verkauf hinweist. Nur so kann Qualität in Richtung Kundenzufriedenheit verbessert werden“ (Imai 2002, S. 377).

Vor dem Hintergrund der Bemühungen um eine

0-Fehler-Produktion

entstanden die Philosophien und Methoden wie

Kaizen

,

QFD

und das von Shigeo Shingo im Rahmen des

Toyota- Produktionssystems

entwickelte

Poka-Yoke

-Konzept.

Mit dem Begriff

Produktdatenmanagement

sollen alle Organisationsaufgaben verstanden werden, die sich auf die Erfassung, Bereitstellung und Archivierung von Produkten beziehen, die im Verlauf des gesamten Produktlebenszyklus entstehen und benötigt werden. Dies umfasst die Definition organisatorischer Regelungen zur Produktdatenhandhabung innerhalb der technischen Auftragsabwicklung, des Projektmanagements sowie für Produktneueinführungs- und Produktänderungsprozesse. Das Produktdatenmanagement bezieht sich damit auf einen Großteil aller betrieblichen Prozesse.

Das Thema

Produktionsinseln

gewinnt zur Zeit aufgrund der propagierten Konzepte der Schlanken Produktion, der Fertigungssegmentierung und der Modularen Fabrik und der hiermit verbundenen organisatorischen Veränderungen im Produktionsbereich an Bedeutung. Produktionsinseln bilden einen wesentlichen Bestandteil bei oben genannten Konzepten (Arnold 2002, S. 3 ff.).

Im Laufe eines Produktionsprozesses kann es immer wieder zu Störungen kommen, z. B. durch Verschleißerscheinungen bei Werkzeugen oder Qualitätsschwankungen der eingesetzten Materialien. Diese Störungen können die Qualität des zu fertigenden Teils bzw. Produkts nachhaltig beeinträchtigen. Mit Hilfe der

Statistischen Prozessregelung

(SPC) sollen Störungen in einem Fertigungsprozess aufgedeckt werden, um Ansatzpunkte zu ermitteln, die dazu dienen, ein erneutes Auftreten möglichst zu verhindern oder zumindest stetig zu reduzieren. Um Störungen bzw. Unsicherheiten im Laufe eines Fertigungsprozesses möglichst frühzeitig zu erkennen und um diesen adäquat entgegenzuwirken, eine Messung geeigneter Qualitätsmerkmale des Prozesses und deren Bewertung unbedingt erforderlich. Eine wirksame Methode, die sich in der Praxis bewährt hat, ist die so genannte

Prozessfähigkeitsuntersuchung

.

Die konsequente Ausrichtung auf die Markt- bzw. Kundenanforderungen wird für Produzenten zu einem immer wichtigeren Faktor, um sich gegenüber der Konkurrenz zu behaupten.

Quality Function Deployment

stellt als ein umfassendes Planungs- und Kommunikationssystem in diesem Zusammenhang eine Qualitätsmethode zur systematischen Aufbereitung von Kundenwünschen dar sowie ein technisches Konzept zur Angebotserstellung. QFD sorgt dafür, dass die Möglichkeiten des Unternehmens auf die Erwartungen der Kunden ausrichtet werden und somit die Entwicklung von solchen Produkten und Dienstleistungen sicherstellt wird, die vom Markt wirklich angenommen werden.

Um Qualifikationsbedarfe der Mitarbeiter zu entdecken, ist ein regelmäßiger Vergleich der Fähigkeiten der Mitarbeiter mit den Anforderungen ihres Arbeitsplatzes vorzunehmen. Berufsbilder tun dies nur auf sehr formale Art und Weise. Führungskräfte sind gefordert, sich in regelmäßigen Abständen Gedanken über die zukünftigen Anforderungen zu machen, um rechtzeitig sich abzeichnende Qualifikationsdefizite zu erkennen. Insbesondere vor dem Hintergrund der Entwicklung von flexiblen Produktionen ist eine breite Qualifikation an Mitarbeitern vonnöten.

Die

Statistische Prozessregelung (SPC)

ist dadurch gekennzeichnet, wichtige Kenngrößen eines Produktions- bzw. Fertigungsprozesses zu verfolgen, um eventuelle Abweichungen so frühzeitig zu erkennen, „dass vor der Entstehung fehlerhafter Produkte geeignete Korrekturmaßnahmen ergriffen werden können“ (Frehr 1994, S. 230 f.), indem die Einrichtungen vor ihrer geplanten Verwendung daraufhin untersucht werden, „ob diese in der Lage sind, die geforderten Toleranzen sicher einzuhalten“ (Frehr 1994, S. 231). Als Hilfsmittel dienen neben der Maschinenfähigkeits- und Prozessfähigkeitsuntersuchung verschiedene Arten von

Qualitätsregelkarten

. Diese sind ein grafisches Hilfsmittel zur überwachung und Regelung von Produktionsprozessen, ermöglichen das frühzeitige Erkennen von Störungen und geben Anstöße zur Verbesserung der Prozessqualität.

Millionen von Rechnersystemen sind heute weltweit über das Internet vernetzt und erlauben nach Eingabe der richtigen URL-Adresse den Abruf von Informationen — unabhängig von Ort und Zeit. Eine Entwicklungsstufe höher ist das Internet der Dinge angesiedelt. Es bezeichnet die Vernetzung mit Waren, die jederzeit und überall Informationen zu einem Artikel oder einer Palette mit Hilfe einer weltweit eindeutigen ID über das Internet abrufbar macht. Als Identifikations-Träger bietet sich die

Radio Frequency Identification (RFID)

als moderne Methode der automatischen Datenerfassung an.

„Die zunehmende Verknappung natürlicher Ressourcen und die damit verbundenen Preissteigerungstendenzen bei Rohstoffen, die wachsende Belastung der Umwelt mit industriellen Schadstoffen, das erhöhte Umweltbewusstsein der Öffentlichkeit, die verschärfte Gesetzgebung auf dem Gebiet des Umweltschutzes und die durch den technischen Fortschritt erreichten, verbesserten und erweiterten Lösungsmöglichkeiten auf dem Gebiet des

Recyclings

“ (Arnolds, Heege, Tussing 1998, S. 405) sind nur einige von vielen Gründen, die dazu führen, dass Industrieunternehmen der betrieblichen Abfallwirtschaft immer mehr Beachtung schenken und sie bei ihnen zunehmend an Bedeutung gewinnt, da sie starke Auswirkungen auf die Rentabilität des Unternehmens haben kann. „Während sich durch eine sinnvolle Verwertung der Abfälle, die in vielen Betrieben beträchtliche Werte repräsentieren, vor allem die Erlöse verbessern lassen, können eine funktionierende und durchdachte Abfallvermeidung und - beseitigung positive Auswirkungen auf die Kostenseite einer Unternehmung haben. Deshalb kommt einer auf Wirtschaftlichkeitsüberlegungen basierenden Abfallwirtschaft, die jedoch gleichzeitig ökologische Aspekte nicht außer acht lassen darf, sowie einer betriebswirtschaftlich sinnvollen Einordnung dieser Aufgabe in die Organisationsstruktur einer Unternehmung große Bedeutung zu“ (Arnolds, Heege, Tussing 1998, S. 405). Kern der betrieblichen Abfallwirtschaft ist in der Regel die Abfallbehandlung, die aus einer Abfallverwertung (Recycling) einerseits oder einer Abfallbeseitigung andererseits bestehen kann.

Die organisatorischen Gestaltungsmaßnahmen, die zunehmend von den Unternehmen gefordert werden, zielen auf eine Vereinfachung der Geschäftsaktivitäten durch Kunden-, Qualitäts- und Dienstleistungsorientierung ab. Remote Control stellt ein System dar, das diese Geschäftsaktivitäten zwischen Kunde und Lieferant erleichtert.

Kürzere Rüstzeiten bringen nicht nur einen reinen Zeitvorteil und damit einen Produktivitätsgewinn. Kürzere Rüstzeiten dienen vor allem dazu, kleinere Losgrößen zu ermöglichen, um somit die Flexibilität gegenüber den Wünschen der Kunden zu steigern. Die Folgen sind verkleinerte Auftragsbestände und reduzierte Durchlaufzeiten.

Dynamische Märkte und ein verstärktes Wettbewerbsumfeld sorgen dafür, dass Unternehmen immer mehr unter Druck geraten, in immer kürzer werdenden Abständen neue und qualitativ bessere Produkte auf den Markt zu bringen als die Konkurrenz. In diesem Zusammenhang rücken Konzepte zur Entwicklungszeitverkürzung unter Berücksichtigung von Kosten und Qualität des Produktes immer mehr in den Blickpunkt, d. h., die Steigerung der Effizienz im Produktentstehungsprozess wurde als „Schlüssel zum Erhalt der Wettbewerbsfähigkeit“ (Eversheim 1995, S. 1) erkannt. Ein Konzept zur Entwicklungszeitverkürzung ist besonders hervorzuheben:

Simultaneous Engineering

. Hiermit ist „zweifellos das innovativste organisatorische Integrationskonzept der letzten Jahre geschaffen worden“ (Eversheim 1995, S. 137), mit dem eine „schnelle Umsetzung von Marktbedürfnissen in qualitativ hochwertige Produkte zu marktgerechten Preisen“ (Eversheim 1995, S. 9) umgesetzt wird. „Dabei sollte die Qualität auf den Kunden bzw. den angestrebten Zielmarkt mit dessen speziellen Anforderungen ausgerichtet sein, da die Orientierung am Kundenwunsch die wichtigste Voraussetzung für den Markterfolg neuer Produkte ist“ (Eversheim 1995, S. 9).

Six Sigma

als „Symbol für hohe Qualitätsfähigkeit von Geschäftsprozessen“ (Kamiske, Brauer 2003, S. 276) wurde von dem US-amerikanischen Unternehmen Motorola entwickelt und stellt eine das gesamte Unternehmen umfassende Methode des Qualitätsmanagements dar, um möglichst fehlerfreie Prozesse zu erreichen. „Damit ist Six Sigma gleichzeitig Synonym für den

Total-Quality-Ansatz

dieses Unternehmens geworden, der ursprünglich 1987 unter der Bezeichnung Total Customer Satisfaction mit dem Ziel der

0-Fehler-Produktion

gestartet wurde“ (Kamiske, Brauer 2003, S. 276).

In einem Produktionsprozess kann eine Reihe von Störungen auftreten, die die Produktqualität beeinträchtigen. Dazu zählen z. B. der Werkzeugverschlei Qualitätsschwankungen der Werkstoffe oder Schwankungen in der Hallentemperatur. Die

Statistische Prozessregelung

unterstützt nun maßgeblich das Aufdecken von Störungen in einem Fertigungsprozess „mit dem Ziel der Fehlervermeidung und der kontinuierlichen Verbesserung (...) durch Stichprobenprüfungen, statistische Auswertung der Ergebnisse und anschließende Regelung der Prozessparameter“, um „eine qualitätsgeführte Produktion im Sinne einer fertigungsintegrierten Qualitätssicherung“ (Kamiske, Brauer 2003, S. 307) zu erreichen.

Eine Strategische Geschäftseinheit ist ein Teilbereich eines Unternehmens, der in einem unternehmungsexternen Marktsegment unabhängig von anderen Teilgebieten der Unternehmung agieren kann. In der Betriebswirtschaftslehre spricht man auch von einer

Strategischen Geschäftseinheit (engl.: Strategic Business Uni, SBU)

.

Die Logistik umfasst inner- und überbetriebliche Materialflüsse sowie die dazugehörenden Informationsflüsse. In der klassischen Gliederung wird die Logistik in die Bereiche Produktions-, Beschaffungs- und Distributionslogistik eingeteilt. Die Informationslogistik stellt dabei als Bindeglied die unterstützende, rechtzeitige und adäquate Informationsversorgung sicher.

Während Unternehmen in der Vergangenheit insbesondere ihre Funktionen (Beschaffung, Produktion, Absatz etc.) optimiert haben, müssen zukünftig die horizontalen Netzwerke und die Geschäftsprozesse besser aufeinander abgestimmt werden, um niedrigere Kosten, kürzere Durchlaufzeiten und bessere Produkt- und Servicequalitäten zu erreichen. Viele dieser Geschäftsprozesse erstrecken sich entlang der logistischen Wertschöpfungskette, deren optimale Gestaltung im heutigen Wettbewerb immer mehr an Bedeutung gewinnt und oft den Schlüssel zum Unternehmenserfolg darstellt.

Der Markt ist der letztgelagerte Prozess der

Supply Chain

. Demzufolge ist die anzustrebende Form der

Schlanken Produktion

, exakt den Bedürfnissen des Marktes zu entsprechen, der somit die

Taktzeit

für die Produktion vorgibt. Diese Taktzeit ist die Zeitbasis für alle Aktivitäten im Unternehmen und bestimmt den Zeitrahmen für den Materialstrom und alle damit zusammenhängenden Aktionen.

Target Costing (Zielkostenrechnung)

ist ein Instrument des strategischen Kostenmanagements, das im Jahr 1965 vom japanischen Automobilhersteller Toyota entwickelt wurde und seit den 70er Jahren in Japan Anwendung findet. Erst gegen Ende der 80er Jahre gelangte die Idee und Methodik des Target Costings über die USA nach Deutschland.

Der Begriff

Taylorismus

wird heute für eine Reihe von Entwicklungen verwendet, die ihren Anfang um die Jahrhundertwende nahmen und stark in die Gegenwart wirken. Wer an Talorismus denkt, verbindet dies mit Arbeitsteilung. Management bedeutete in diesem Zusammenhang, die ausführenden Arbeiten minutiös zu planen und die Mitarbeiter zu kontrollieren. Mitarbeiter wurden entsprechend ihrer Leistung belohnt oder bestraft.

Der Erfolg der Produkteinführung spiegelt sich im Unternehmensgewinn wider. Zeitverzögerungen im Entwicklungsprozess und eine damit verbundene spätere Markteinführung haben negative Auswirkungen auf den Unternehmensgewinn.

Jeder Ausfall der Betriebsmittel verringert die Produktivität eines Unternehmens, verursacht Kosten und gefährdet Liefertermine. Dennoch wird in vielen Fällen lediglich Ausfallbehebung praktiziert, d. h., erst im Störungsfall werden Maßnahmen zur Behebung eingeleitet. Vielmehr müssen aber vorbeugende Maßnahmen ergriffen werden, die zu einer einwandfreien Funktion der eingesetzten Maschinen und Anlagen führen (vorbeugende Instandhaltung).

Anfang der 90er Jahre stellte eine wissenschaftliche Vergleichsuntersuchung des MIT unter dem Titel „The machine that changed the world“ über Produktions- und Rationalisierungskonzepte in der Automobilindustrie fest, dass in der japanischen Automobilindustrie, insbe sondere aber bei Toyota, ein neues, in wirtschaftlicher Hinsicht allen anderen Ansätzen überlegenes, Konzept entwickelt worden war. Dieses Konzept ist als Schlanke Produktion (Lean Production) bezeichnet worden. Nach Aussage der Autoren waren die Japaner in fast allen Bereichen dem Rest der Welt um Längen voraus. Die Unterschiede liegen in dem begründet, was als

Toyota-Produktionssystem (TPS)

bezeichnet wurde (Spath 2003, S. 192).

Der Grundgedanke der

Transaktionskostentheorie

liegt in der Erkenntnis, dass die Organisationsform einer Unternehmung im Hinblick auf die Entstehung von Kosten der Geschäftsausübung relevant ist. So ist verständlich, dass eine Organisation bei Unterstellung eines Strebens nach Gewinnmaximierung die Form wählen wird, die kostenminimal für sie ist. Somit stellen diese Kosten ein wichtiges Entscheidungskriterium bei der Wahl der Organisationsform dar.

Die heutigen Unternehmen sind einem immer stärker werdenden turbulenten Markt ausgesetzt. Dieser turbulente Markt zeichnet sich durch unvorhersehbare Marktveränderungen aus. Die Folge des

turbulenten

Markts sind unter anderem immer kürzere Produktlebenszyklen, da die Nachfrage von Produkten schneller abfällt als in der Vergangenheit. Außerdem wird vom Kunden immer öfter gefordert, dass er seine Aufträge selbst nach gestarteter Produktion ändern kann, z. B. Änderung der Stückzahlen oder Ausführungen. Aber auch turbulente Veränderungen auf dem Arbeitsmarkt spielen heute eine größere Rolle, da es häufiger zu Arbeitsplatzwechseln kommt als früher. Weiterhin spielen auch Veränderungen auf dem Beschaffungsmarkt eine Rolle für das Unternehmen, das die geforderte Anpassungsfähigkeit ermöglichen soll.

Die Darstellung eines Systems in einer flächenmäßigen oder räumlichen Anordnung in Form von Zeichnungen oder Modellen bezeichnet man als Layout. Beispiele sind das Layout bei der Planung eines Lagers in Grund- und Aufriss sowie Schnittdarstellung, Förderverläufe, Maschinen- und Anlagenaufstellplätze sowie Einrichtungen.

Vendor-Managed-Inventory (VMI)

stellt ein Konzept der Materialversorgung dar, bei dem die Steuerung der Belieferung nicht durch den Abnehmer, sondern durch den Lieferanten selbst erfolgt. Der Lieferant disponiert und verwaltet das Lager des Produzenten und füllt es eigenverantwortlich auf. Der Lieferant übernimmt dabei die Verantwortung für die Materialverfügbarkeit und erhält dazu exakte Informationen über die Lagerbestände und die aktuelle Nachfrage bei seinen Kunden. Auf Basis dieser Informationen entscheidet der Lieferant dann über den Zeitpunkt und die Menge der zu liefernden Ware.

Die offensichtlichste Ursache für Verluste im Unternehmen ist die

Verschwendung

. Eine „konsequente und gründliche Beseitigung jeglicher Verschwendung“ soll zu einer „Erhöhung der Wirtschaftlichkeit der Produktion“ führen (Ohno 1993, S. 19).

Um

Time-to-Market

zu reduzieren, sind die produzierenden Unternehmen permanent auf der Suche nach neuen Methoden effizienter Organisation, Planung und Produktion, um Entwicklungszeiten zu reduzieren und Produktions- und Logistikprozesse schon im Vorfeld der Investitionen durchgängig zu optimieren, die Planungsarbeiten zu beschleunigen und Investitionen abzusichern.

Das Konzept der

Virtuellen Fabrik (VF)

stellt im wachsenden Kosten-, Innovations- und Wettbewerbdruck der globalisierten Märkte eine völlig neue strategische Option dar. Euphorische Befürworter sehen darin sogar die Organisationsform der Zukunft, da es die vorübergehende Bündelung verschiedener Fähigkeiten aus verschiedenen Branchen erlaubt. Besonders in Märkten mit stark komplexen Produkten und hoher Unsicherheit ermöglicht diese Strategie den beteiligten Unternehmen die nötige Flexibilität und Agilität.

Das

Wertstromdesign

ist eine Methode, die aus dem Toyota-Produktionssystem heraus entstanden ist. Es bedeutet, das Ganze zu sehen, um das Ganze zu verbessern — innerhalb der Fabrik und über die Fabriktore hinaus.

Zahlreiche internationale Richtlinien sowie nationale Gesetze verpflichten Hersteller dazu, Anforderungen u. a. hinsichtlich der Arbeitssicherheit und des Gesundheitsschutzes einzuhalten. Um die Einhaltung dieser Richtlinien und Gesetze zu überprüfen, werden Zertifizierungen durchgeführt. In der betrieblichen Praxis wird der Begriff

Zertifizierung

häufig im Zusammenhang mit einem Qualitäts- bzw. Umweltmanagementsystem verwendet. „Gemeint ist damit der Vorgang des Nachweises der Wirksamkeit und Funktionsfähigkeit eines entsprechenden Managementsystems im Unternehmen. Der Nachweis wird durch ein externes Systemaudit erbracht, das von einer neutralen Zertifizierungsstelle durchgeführt werden muss“ (Kamiske, Brauer 2003, S. 372), die sich durch ihre formale Kompetenz, Unabhängigkeit und Integrität auszeichnet. Die Zertifizierungsstelle vergibt bei Erfüllung der Anforderungen gemäß den so genannten „zertifizierfähigen“ Normen DIN EN ISO 9001:2000 (Qualitätsmanagement) bzw. DIN EN ISO 14 001 (Umweltmanagement) ein entsprechendes Zertifikat. In den weiteren Ausführungen wird allerdings nur noch Bezug auf das Qualitätsmanagement genommen.