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Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

Einführung

Frontmatter

1. Informationsrevolution und Industrielle Produktion Eine einführende Betrachtung

Zusammenfassung
Der Einsatz der neuen Informations- und Kommunikations- (IuK-)Technologien hat derart dramatische Veränderungen der gesamten Wertschöpfungskette eines Unternehmens zur Folge, daß das Schlagwort der „Informationsrevolution” im Mittelpunkt vieler aktueller wissenschaftlicher Diskussionen steht. Auch für die „klassische” industrielle Sachgüterproduktion ergehen sich hieraus neue Herausforderungen und Chancen für die Sicherung der Wettbewerbsfähigkeit am Standort Deutschland.
So sind zahlreiche Prozeßinnovationen im Rahmen der Produktionstechnik erst durch den Einsatz der neuen IuK-Technologien möglich geworden. Durch die Senkung der Transaktionskosten entstehen neue Formen der intra- und interorganisationalen Kooperation. Darüber hinaus versuchen viele Unternehmen, sich durch die „Informatisierung” von Inputgütern und Produkten im Wettbewerb zu differenzieren. Die genannten Entwicklungen stellen allerdings hohe Anforderungen an einen „intelligenten” Einsatz der Technologien und erfordern eine weitreichende Umstellung der Arbeitsorganisation.
Aufgrund des Ausmaßes und der Nachhaltigkeit der Umweltveränderungen kann von einem „Paradigmenwechsel” in der Produktionswirtschaft gesprochen werden. Während die klassische, massenhafte Produktion von Standardgütern mehr und mehr an Bedeutung verlieren wird, basiert die Fabrik der Zukunft auf flexiblen, agilen und interagierenden Einheiten, die unter Nutzung moderner IuK-Techno-logien kundenindividuelle Produkte in hoher Qualität und zu niedrigen Kosten herstellen. Der Beitrag gibt einen einführenden Überblick über viele der im folgenden noch ausführlicher behandelten Aspekte.
Kurt Nagel, Roland F. Erben, Frank T. Piller

Neue Konzeptionen für Strategie und Management

Frontmatter

2. Target Management Das Unternehmen vom Markt her gestalten und führen

Zusammenfassung
Unternehmen in westlichen Industriestaaten befinden sich in einem ausgeprägten Kundenmarkt, der durch einen globalen Wettbewerb und eine zunehmende Marktdynamik gekennzeichnet ist. Der Kunde will genau eine auf seine Bedürfnisse angepaßte Leistung, stellt höchste Anforderungen an Qualität und Lieferzeit im Rahmen seiner preislichen Vorstellungen. In diesem Umfeld muß die zentrale Frage im Unternehmen lauten: „Was sind die Anforderungen des Kunden?“und nicht „Was kann das Unternehmen?“. Target Management setzt diese marktorientierte Denkrichtung in eine Methode zur zielorientierten Unternehmensführung um. Dies bedingt eine grundlegende Änderung des Selbstverständnisses im Unternehmen.
Target Management stellt die Kundenanforderung in den Mittelpunkt der Gestaltung und des Betreibens des gesamten Unternehmens. Das Unternehmen wird konsequent darauf ausgerichtet, Werte für den Kunden zu schaffen. Dazu werden die Anforderungen in Form von unternehmensspezifischen Strategien, Aufgaben und Zielen (Targets) abgebildet. Diese bilden zum einen den Ausgangspunkt zur Gestaltung einer kundengerechten Unternehmensorganisation sowie von Produkten und Leistungen. Zum anderen ermöglichen sie dezentrale, selbstorganisierende und lernfähige Arbeitsformen, die den Menschen als kreativen Leistungsträger fordern und fördern. Das neue kundenorientierte Selbstverständnis bewirkt einen fundamentalen Wandel in vielen unternehmerischen Gestaltungsfeldern. Target Management ist ein Unternehmenskonzept, das aufeinander abgestimmte Grundsätze für die Gestaltung und das Betreiben eines solchen Unternehmens aufzeigt.
Hans-Jörg Bullinger, Claus-Ulrich Lott

3. Unternehmensorganisation durch Software

Zusammenfassung
Der Beitrag untersucht die Frage nach der Abhängigkeit einer wirtschaftlichen Organisation von der Leistungsfähigkeit einer Software bzw. der in ihr hinterlegten Auswahl an organisatorischen Alternativen. Während in den ersten Jahrzehnten der Anwendung von elektronischen Datenverarbeitungsanlagen der Ersatz repetitiver Tätigkeiten im Vordergrund stand und im Bereich der Massendatenverarbeitung eine Vielzahl von Tätigkeiten einfach entfallen konnte, muß heute mit wesentlich subtileren Methoden eine Änderung der Abläufe, Aufgabenverteilungen, Verantwortlichkeiten und Entscheidungskompetenzen gefunden werden, um die Produktivität von Verwaltungseinrichtungen zu erhöhen und insbesondere deren Durchlaufzeiten radikal zu verkürzen. Damit kommt es zu einer Übernahme von Organisationsfunktionen durch die Software. Diese Tendenz wird durch die zwei wesentlichsten informationstechnischen Entwicklungen der letzten Jahre — Standardanwendungssoftware und Electronic Commerce — massiv verstärkt.
Rainer Thome

4. Innovation durch Information Unternehmen modellieren, Abläufe simulieren und Ergebnisse visualisieren

Zusammenfassung
Als Folge der heute herrschenden Wettbewerbsbedingungen kommt es immer mehr darauf an, Kunden und Lieferanten viel früher in das Unternehmen einzubinden. Angesichts einer solchen unternehmensübergreifenden Vernetzung sind flexible Managementwerkzeuge gefordert, mit denen die Unternehmensführung das rasante Tempo der Innovationen beherrschen kann. Der Beitrag untersucht, welche Potentiale solche flexible Managementwerkzeuge besitzen und welche Anforderungen an ihre Entwicklung zu stellen sind. Moderne Management- und Planungstools können Veränderungsprozesse, wie beispielsweise den Aufbau neuer Produktionsstrukturen und -netzwerke, mit drastischer Reduzierung der Planungszeiten, zielgerichtet voranzutreiben, indem sie die Beurteilung unterschiedlicher Szenarien bei der Ablaufgestaltung von Geschäfts- und Produktionsprozessen erlauben. Zielsetzung der Entwicklung dieser Tools ist, die Bereiche Modellierung, Simulation und Visualisierung in einem modular aufgebauten Systembaukasten aus Standardsoftwarekomponenten zusammenzuführen. Ergebnisse sind ein virtuelles Prototyping von Produkten, Strukturen und Abläufen.
Hans-Jürgen Warnecke

5. Das Produktivitätsparadoxon der Informationstechnik Rekonstruktion und Analyse eines theoretischen Erklärungsansatzes aus der Perspektive seiner Randbedingungen

Zusammenfassung
Das Produktivitätsparadoxon der Informationstechnik besteht darin, daß mehrere empirische Studien keine signifikante Erhöhung der Produktivität von Unternehmen erkennen lassen, die Investitionen in Automatische Informationsverarbeitungssysteme vornehmen. Das Gegenteil wäre jedoch zu erwarten, wenn von rationalen Entscheidungsträgern in den betroffenen Unternehmen ausgegangen wird. Daher wurden in den zurückliegenden Jahren mehrere Ansätze vorgelegt, um dieses — offensichtliche oder nur scheinbare — Paradoxon zu erklären. Einer der jüngsten und anspruchsvollsten Erklärungsansätze wurde von Stickel präsentiert Seine Theorie zur Erklärung des Produktivitätsparadoxons bei rationalen Entscheidungsträgern eignet sich hervorragend, um zu demonstrieren, daß im Bereich der Betriebswirtschaftslehre — insbesondere auch seitens einer modernen, das Informationsmanagement einschließenden Industriebetriebslehre — aussagekräftige Theorien von praktischer Relevanz aufgestellt werden können. Darüber hinaus wird anhand Stickels Theorieformulierung aufgezeigt, wie sich durch die detaillierte Analyse der Randbedingungen einer Theorie substantielle Hinweise gewinnen lassen, in welche Richtung eine Theorie fortzuentwickeln ist, um ihren Anwendungsbereich zu vergrößern.
Stephan Zelewski

6. When to Mass-Customize and When to Mass-Produce Using the Real Options Approach to Evaluate Product Variety and Pricing Decisions

Abstract
Product bundling and pricing strategies can be effectively deployed to reduce the firm’s fixed complexity costs in product development, sourcing, manufacturing and distribution logistics and to raise consumer prices. In addition, the introduction of new and innovative product features may allow firms to raise both expected sales and consumer surplus, consumer satisfaction respectively, measured by the difference between the customers reservation price and the respective market price of the product. In general, when customer segments are very heterogeneous, then a mixed bundling or mass-customization strategy may dominate a free-choice or pure bundling strategy in terms of expected sales. This is due to the fact that the structure of micro-markets can be directly exploited. Contrary, the two other strategies can be viewed as mass production strategies, since they can not effectively exploit the willingness-to-pay of attractive micro-markets. Development of new and innovative product features can create a real option value for the firm, since it enables it to capture additional markets or market share. Utilizing a real options approach for (incremental) product development, we show that the firm’s downside risk can be curtailed due to the option to abandon the project. In general, the benefit of introducing new product features must be traded off against the possibility of market reactions by competitors and the development costs and improvement costs prior to market launch.
In this paper, we analyze the firm’s option to introduce a mixed product bundle for mass customization as opposed to a free-choice or pure product bundle policy for mass production. Moreover, the introduction of the new product can be abandoned contingent on both market and project information. In addition, the firm has the option to improve the project periodically, i.e., take corrective action in order to influence the project’s expected payoffs. We show that the option value of the project under consideration can be significantly increased this way and that the decision on the optimal product policy and pricing strategy should be postponed until (close to) the time of market entry.
Arnd Huchzermeier

Virtuelle Organisationsstrukturen im Industriebetrieb

Frontmatter

7. Virtualisierung von Industriebetrieben

Zusammenfassung
Der Begriff Virtualisierung mag sehr stark mit materielosen, nur in der Vorstellung existenten Dingen assoziiert sein und vielleicht besticht er gerade deshalb so sehr, wenn es um die Umstrukturierung von Industriebetrieben geht. Sie sind auf den ersten Blick weder materielos noch existieren ihre Produkte nur in der Vorstellung. Bei näherer Betrachtung zeigt sich jedoch schnell, daß sich hinter den vordergründig „handfesten“Dingen auch bei Industriebetrieben mindestens eben so viele Ansatzpunkte für die virtuelle Handhabung verbergen wie bei Dienstleistungsbetrieben.
Dieser Artikel stellt einige der wichtigsten Konzepte der Virtualität von Unternehmen dar und illustriert anhand von Beispielen mögliche Wege zu kompetitiven Industriebetrieben. Dabei steht „Internet“als integrierende Technik dem Schlagwort „ Virtualität“als integrierendes Unternehmenskonzept gegenüber. Es wird deutlich, daß durch das Wechselspiel zwischen Technik und Organisation neue Rollen des Managements notwendig werden. Die Virtualität ist deshalb kein Selbstzweck. Durch Spezialisierung und gleichzeitiger Kooperation verbinden virtuelle Unternehmen Konzepte zur Steigerung der Effektivität mit effizienten Formen der Zusammenarbeit. Dies scheint insbesondere in den vielen reifen Märkten, in denen sich Industriebetriebe bewegen, eine wichtige Voraussetzung zu sein.
Joachim Griese, Pascal Sieber

8. Führung in virtuellen Organisationsformen

Zusammenfassung
Unter den veränderten Wettbewerbsbedingungen sind klassische Organisations- und Steuerungskonzepte nicht mehr ohne weiteres anwendbar. Virtuelle Unternehmen weisen eine Reihe von spezifischen Charakteristika auf, die neue Herausforderungen an die unternehmerische Führung stellen. So stellt z.B. die adäquate und problemorientierte Konfiguration von Modulen und Akteuren entlang der Wertschöpfungskette eine wichtige Managementaufgabe dar. Da die praktische Umsetzung des oftmals geforderten „Management by Objectives“ hierbei nicht immer leichtfällt, ist ein geeigneter Mittelweg zwischen zentraler und dezentraler Koordination zu finden. Unabdingbare Voraussetzung zur Bewältigung dieser Problembereiche ist ein ausgeprägtes gegenseitiges Vertrauensverhältnis der kooperierenden Netzwerkpartner. Aufgrund der Tatsache, daß die zentralen Erfolgsfaktoren und Besonderheiten virtueller Unternehmen mit klassischen Controllingmethoden nur unzureichend erfaßt werden können, müssen zur effizienten Koordination und Organisation der verschiedenen Module und Akteure effiziente Werkzeuge entwickelt werden, wobei insbesondere der geeigneten Gestaltung von Anreizsystemen große Bedeutung zukommt. Wichtig erscheinen hierbei insbesondere Instrumente, die eine dezentrale Steuerung i.S. eines weitgehenden „Selbst-Controlling“ der einzelnen Mitarbeiter erlauben. Die o.g. Herausforderungen können dabei nur durch einen effektiven und effizienten Einsatz unterschiedlicher Medien bewältigt werden, die sich sowohl zur Koordination von Aufgaben eignen als auch soziale Beziehungen berücksichtigen.
Arnold Picot, Ralf Reichwald

9. Modulare Unternehmen Einsatz von Informations- und Kommunikationssystemen zur Unterstützung intraorganisationaler Prozesse

Zusammenfassung
Das bei der technischen Gestaltung von Produkten seit langem genutzte Konzept der Modularisierung i.S. einer Strukturierung von Produkten in mehrere, in sich weitgehend abgeschlossene, einbau- oder kombinationsfähige und aus weiteren Untereinheiten bestehende Teilsysteme (= Module) mit definierter Funktionalität wurde in der jüngeren Vergangenheit häufiger von Betriebswirten mehr oder minder systematisch auch auf Probleme der Organisation von Unternehmen übertragen. Der vorliegende Beitrag arbeitet zunächst als Leitidee einer organisatorischen Modularisierung die prozeßorientierte Bildung teilautonomer bzw. sich weitgehend selbststeuernder, für definierte Vorgangsabschnitte verantwortlicher, überschaubarer und insgesamt kompatibler Einheiten innerhalb eines Unternehmens zur Erreichung von Komplexitätsverringerungs- und Flexibilitätssteigerungsvorteilen heraus.
Eine Analyse von fünf in den letzten Jahren propagierten Organisationskonzepten (z.B. Lean Management, modulare Fabrik, fraktales Unternehmen) offenbart, daß sie die Leitideen der organisatorischen Modularisierung zwar aufgreifen, aber zunächst zumeist auf Teilbereiche im Unternehmen beschränken und infolgedessen den zentralen Beitrag von Informations- und Kommunikations-(IuK-)Systemen zur horizontalen unternehmensweiten Modulkoordination allenfalls kursorisch aufzeigen. Eine unternehmensweite Anwendung der Leitidee der organisatorischen Modularisierung, also ein modulares Unternehmen, setzt aber gerade eine nicht-hierarchische Koordination aller Module mittels einer horizontalen und extensiv durch IuK-Systeme unterstützten Abstimmung von unternehmenszielkonformen Modul- und Schnittstellenfunktionen voraus. Daher wird in diesem Beitrag aufgezeigt, (1) welche Relevanz bestimmte Kommunikationssituationen (z.B. 1:1-Beziehungen) in modularen Unternehmen haben, (2) wie IuK-Systeme und die ihnen zugrundeliegenden technischen Infrastrukturen in verschiedenen Kommunikationssituationen Abstimmungsprozesse in modularen Unternehmen unterstützen können und müssen sowie (3) welche Grenzen bzw. Ergänzungen der Integrationsleistung von IuK-Systemen in modularen Unternehmen zu beachten bzw. sinnvoll sind.
Torsten J. Gerpott, Stephan Böhm

10. Regelungsbedarf kooperativ verbundener Unternehmen im Spannungsfeld zwischen Flexibilität und Stabilität

Zusammenfassung
Wirtschaftsunternehmen sehen sich den Herausforderungen des Marktes gegenüber. Es gilt, global zu agieren und zugleich den hohen regionalen Produktanforderungen gerecht zu werden, es gilt sich zu spezialisieren und dabei den Kunden integrierte Problemlösungen anzubieten. Die Erfolgsfaktoren Kosten, Innovation, Qualität, Zeit, Flexibilität und Schnelligkeit sind gleichzeitig zu beherrschen. Unternehmen können diesen Anforderungen immer weniger alleine entsprechen. Eine Konzentration auf die eigene Kernkompetenz und das Kerngeschäft geht in zunehmendem Maße Hand-in-Hand mit dem Aufbau und der Pflege von Kooperationsbeziehungen zu anderen Unternehmen (vgl. beispielsweise Wildemann 1996c). Dabei ist ein Trend von rein marktlichen Kooperationsbeziehungen hin zu engen Kooperationspartnerschaften mit einer gemeinsamen Kosten- und Risikoteilung, offenem Know-how-Transfer und einem hohen Maß an gegenseitigem Vertrauen zu beobachten.
Der gezielte Außau und die effektive Gestaltung wirtschaftlich erfolgreicher Kooperationspartnerschaften rücken in das Blickfeld des unternehmerischen Interesses und der betriebswirtschaftlichen Forschung. Aus Unternehmenssicht stellt sich die Frage, wie man sich in ein bestehendes Unternehmensnetzwerk einbringen oder wie man bestehende Kooperationsbeziehungen effektiver nutzen kann. Aus betriebswirtschaftlicher Sicht stellt sich die Frage, ob durch den Außau eines Unternehmensnetzwerkes Produkte und Leistungen wirtschaftlicher erbracht werden können, beziehungsweise unter welchen Bedingungen sich eine neue Qualität der Leistungserbringung erzielen läßt.
Ein erster Schritt zum Außau und zur Gestaltung eines Unternehmensnetzwerkes ist die Klärung des Regelungsbedarfes bei der Gestaltung von Kooperationsbeziehungen. Ziel der Regelung ist die Gestaltung stabiler organisatorischer, wirtschaftlicher, technischer, rechtlicher und sozialer Rahmenbedingungen für die erfolgreiche unternehmensübergreifende Leistungserstellung innerhalb des Unternehmensnetzwerkes. Dabei ergibt sich scheinbar ein Widerspruch. Einerseits ist eines der wesentlichen Ziele der Netzwerkbildung der Außau flexibler Organisationsstrukturen auf der Grundlage von Vertrauen, andererseits wird hier die Forderung nach Regelung gestellt — Flexibilität oder/und Stabilität?
Dieter Specht, Joachim Kahmann, Oliver Siegler

Netzwerke und virtuelle Strukturen in der Produktion

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11. Produktion im Netzwerkverbund Strategischer Faktor im globalen Wettbewerb

Zusammenfassung
Veränderungen in der Unternehmensumwelt zwingen zu rascher und flexibler Anpassung einer Strategie oder zu deren Neudefinition, um die Unternehmensentwicklung nachhaltig zu sichern. Die Schnelligkeit und Häufigkeit marktlicher Veränderungen lenken den Blick hin auf die Gestaltung der geschäftstragenden Prozesse als Plattform zur Generierung von Unternehmenserfolg. Diese objektorientierte Sicht auf Prozesse fordert die ganzheitliche und unternehmensübergreifende Betrachtung aller Aktivitäten in einer Wertschöpfungskette.
Der Kausalkette „ Wettbewerbsstrategie definiert Geschäftsprozesse, Geschäftsprozesse determinieren Organisationsstruktur“ folgend, werden drei Betrachtungsebenen gezogen und deren Objekte in ihrer Dependenz analysiert: Auf der Strategieebene stehen elementare und hybride Wettbewerbsstrategien im Kontext von Umweltbedingungen in Diskussion. Der Evolutionszyklus von Technologien in Korrespondenz mit Wettbewerbsstrategien ist auf der Prozeßebene Gegenstand der Untersuchung. Daraus resultieren letztlich auf der Organisationsebene Konsequenzen und Möglichkeiten koordinativer Gestaltung. In Hinführung auf Produktionsnetzwerke als interorganisationales Konstrukt werden vorwiegend diejenigen Prozesse, Strukturen und Relationen thematisiert, die für kooperative Interaktionen bedeutungsvoll sind.
Weithin werden die Potentiale der Automatisierungs-, Informations- und Kommunikationstechnik als „enablers“ propagiert, die Unternehmen in Reaktion auf umweltbedingte Anforderungen zu innovativen Strategien und Prozessen befähigen. Anzuzweifeln ist jedoch, ob die häufig mechanistisch-konstruktivistisch ausgerichteten Gestaltungsansätze allein zielführend sind. Interaktion und Kommunikation in Netzwerkorganisationen fordern von Mitarbeitern insbesondere die Fähigkeit, in kompetitiver Kooperation zu entscheiden sowie Beziehungen mit internen und externen Kunden und Lieferanten auch außerhalb geschriebener Verträge zu entwikkeln und mittels „hidden rules“ zu pflegen. Netzwerke konstituieren deshalb Handlungseinheiten sui generis, verkörpern jedoch keineswegs eine universelle Lösung für aktuelle betriebliche Probleme. Und es darf auch nicht übersehen werden, daß Netzwerkbeziehungen aufgrund von Ambiguität völlig neuartige Probleme aufwerfen können.
Klaus Bellmann

12. Die Virtuelle Fabrik Konzepte, Erfahrungen, Grenzen

Zusammenfassung
Das heutige Umfeld produzierender Unternehmen erfordert zunehmend eine neue Art der Flexibilität. Diese Flexibilität ist nicht im Alleingang, sondern nur durch Kooperationen erreichbar. Die Virtuelle Fabrik stellt eine neue Form der überbetrieblichen Zusammenarbeit dar. Um die Probleme traditioneller Kooperationen (gegensätzliche Interessen, Absorption von Managementkapazität, etc.) zu umgehen, wird bei der Virtuellen Fabrik in das Kooperationspotential in Form einer stabilen Plattform investiert. Aus dieser Plattform heraus bilden sich auftragsbezogen dynamische Netzwerke, die sich nach Abschluß des Auftrags wieder auflösen.
Die Virtuelle Fabrik Euregio Bodensee stellt mittlerweile eine funktionsfähige Praxisform des Konzeptes der Virtuellen Fabrik dar. 25 Unternehmen aus Deutschland, Österreich und der Schweiz bilden dabei die stabile Plattform. Die Erfahrungen zeigen, daß neben dem Schaffen von Rahmenbedingungen in Form einer angemessenen Infrastruktur v.a. auch die Berücksichtigung des Faktors Mensch von überragender Bedeutung ist. Hierarchische Steuerungsmechanismen werden in der Virtuellen Fabrik durch Vertrauen substituiert, deshalb ist für eine erfolgreiche Implementierung des Konzeptes ein partizipativer Aufbau unter Einbezug aller beteiligten Partner von größter Bedeutung.
Die Virtuelle Fabrik hat sich vom Vehikel zur Ermöglichung einer Restkapazitätenverwertung ständig weiterentwickelt und ist mittlerweile ein eigenständiges Kon-strukt mit vielfältigen Facetten. Lernen von und miteinander, dynamische Positionierung und ein Ort zum Customizing neuartiger Leistungen sind unterdessen mindestens genauso wichtig geworden. Als zukünftige Entwicklung zeichnet sich ein vermehrt proaktives Auftreten der Virtuellen Fabrik am Markt ab. Die rasche auf tragsbezogene Konfiguration Virtueller Fabriken wird um die proaktive Leistungsformung in Clustern ergänzt. Die Virtuelle Fabrik erweist sich immer mehr als Uberlebenschance für kleine und mittlere Unternehmen (KMU).
Günther Schuh, Thomas Friedli

13. Organisation von virtuellen Produktionsnetzwerken

Zusammenfassung
Virtuelle Produktionsnetzwerke sind eine Kooperationsform, durch die vor allem kleine und mittlere Unternehmen auf die durch zunehmende Globalisierung, Dynamisierung, Vernetzung und Individualisierung gekennzeichneten Herausforderungen der relevanten Märkte reagieren. Durch den zeitlich begrenzten Zusammen-schluß in einer durch die Einbringung der jeweiligen Kernkompetenzen gekennzeichneten Wertschöpfungspartnerschaft werden von den beteiligten Unternehmen gemeinsam Marktpotentiale vor allem in den Bereichen Produktentwicklung und Fertigung erschlossen. Wesentlich für die Realisierung der Abläufe in einem virtuellen Produktionsnetzwerk ist die Unterstützung durch moderne Informations- und Kommunikationstechnologien zur Überwindung von räumlichen und zeitlichen Distanzen. Eine Koordination der Beteiligten ist vor allem in den Bereichen Leistungsvereinbarung, Arbeitsverteilung und zeitliche Abstimmung erforderlich, wobei unterschiedliche ökonomische Koordinationsmechanismen aus dem Spannungsfeld zwischen rein marktlicher und hierarchischer Koordination zum Einsatz kommen.
Die bei der Produktionsplanung und -Steuerung auftretenden Einzelprobleme entsprechen weitgehend denen bei der herkömmlichen auftragsbezogenen Einzel- und Kleinserienfertigung, wobei zwischen der Planung für das virtuelle Produktionsnetzwerk insgesamt und der Planung in den beteiligten Partnerunternehmen zu unterscheiden ist. Bei der Integration dieser Planungsaufgaben ist zusätzlich die aus der virtuellen Organisation resultierende erhebliche Komplexität zu berücksichtigen. Insgesamt stellen virtuelle Produktionsnetzwerke einen wegweisenden Ansatz für die Organisation der Fabrik der Zukunft dar, durch die die beteiligten Unternehmen ihre globale Wettbewerbsfähigkeit erhalten bzw. steigern können.
Marion Steven

14. Dynamische Produktdifferenzierungsstrategie und Produktionsnetzwerke

Zusammenfassung
Vor dem Hintergrund einer stetig steigenden Dynamik und Komplexität im strategischen Umfeld von Industrieunternehmen bieten die klassischen generischen Wettbewerbsstrategien keine erfolgreiche Handlungsbasis mehr. Unternehmen müssen stattdessen hybride Wettbewerbsstrategien verfolgen. Hier setzt die Strategie der Dynamischen Produktdifferenzierung an. Sie fordert, die Produktion so zu gestalten, daß Produkte zu niedrigen Kosten mit einem hohen Zusatznutzen für die sich im Zeitablauf ändernden Kunden wünsche hergestellt werden können. Um dies zu erreichen, sind unternehmensintern entsprechende fertigungstechnische, informations-und kommunikationstechnologische sowie organisatorische Voraussetzungen zu schaffen. Zudem werden die Unternehmen häufig gezwungen sein, auf externe Ressourcen zuzugreifen und Spezialisierungsvorteile mit Hilfe der Konzentration auf Kernkompetenzen wahrzunehmen. Diese Anforderungen sind mit den heute vorliegenden Strukturen der Industrieunternehmen meist nicht zu erfüllen. Der Beitrag zeigt deshalb, wie Industrieunternehmen durch die Teilnahme an Produktionsnetzwerken neue Handlungsoptionen erzielen können, die in Verbindung mit traditionellen Gestaltungsfeldern eine erfolgreiche Umsetzung der Dynamischen Produktdifferenzierungsstrategie als Beispiel einer hybriden Wettbewerbsstrategie ermöglichen.
Bernd Kaluza, Thorsten Blecker

Beschaffung und Produktion der Zukunft

Frontmatter

15. Nutzung elektronischer Märkte für die Beschaffung

Zusammenfassung
Der Beitrag untersucht die Potentiale, die eine Nutzung elektronischer Märkte für die betriebliche Beschaffung bietet. Elektronische Märkte zeichnen sich dadurch aus, daß sie sowohl eine Reduzierung der Transaktionskosten als auch eine Steigerung des Transaktionsnutzens bewirken können. Dadurch ergeben sich eine Vielzahl von Veränderungen für die Beziehungen zwischen Lieferanten und ihren industriellen Abnehmern. Klassische Zulieferstrukturen wurden und werden zunehmend durch sogenannte Zulieferpyramiden ersetzt, die insbesondere durch intensive Austauschbeziehungen zwischen Endabnehmer und Lieferant der ersten Ebene gekennzeichnet sind. Diese enge Verbindung führt zu elektronischen Hybridformen zwischen Markt und Hierarchie, die durch zunehmend elektronische Marktverbindungen mit den anderen Zulieferebenen ergänzt werden.
Durch die zunehmende Mediatisierung verschwimmen die Grenzen einzelner Unternehmen innerhalb der Supply Chain. An die Stelle eines Wettbewerbs zwischen Hierarchien tritt ein Wettbewerb zwischen Netzwerken. Elektronische Märkte existieren sowohl innerhalb als auch außerhalb dieser Netzwerke. Damit ergibt sich tendenziell eine Annäherung an das wettbewerbstheoretische Idealmodell in Form vollkommener Märkte. Zunehmende Markttransparenz eröffnet dem Einkäufer neue und größere Handlungsspielräume für die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen in der Versorgungskette. Elektronische Märkte stellen damit eine wichtige infrastrukturelle Voraussetzung für eine „elektronische Revolution“ in der Beschaffung dar.
Ulli Arnold

16. Vertragliche Gestaltung von Just-in-Time-Kooperationen

Zusammenfassung
Im letzten Jahrzehnt ist eine Vielzahl von]ust-in-Time-Partnerschaften entstanden, die über die klassische Lieferanten-Produzenten-Beziehung weit hinausgehen. Daß diese Kooperationen nicht immer erfolgreich verliefen, lag auch daran, daß die Vertragspartner noch zu sehr dem klassischen Vertragsrecht sowie ihren eigenen (Produktions-)Kostenvorteilen verhaftet waren. Der vorliegende Beitrag stellt den Versuch dar, sich von den engen Vertrags- und Kostenbegriffen zu lösen und zu prüfen, wie Just-in-Time-Kooperationen dennoch vertraglich abgesichert werden können. Es wird gezeigt, daß die Beachtung der entstehenden Transaktionskosten zu einer erheblichen Differenzierung der Vertragsgestaltung führt, je nachdem wie eng eine Kooperation sein soll Grundsätzlich bilden Logistikkooperationen die loseste Form der Zusammenarbeit, bei denen die Transaktionskosten mehrheitlich in enger Verbindung mit den expliziten Regeln des Vertragswerks stehen. Entwicklungskooperationen, bei denen der Lieferant häufig zum gleichberechtigten Partner des Abnehmers heranwächst, erfordern hingegen größere Vertragslücken, die dann wieder Transaktionskosten verursachen. Letzten Endes lassen sich mit Hilfe des gewählten Ansatzes Kriterien dafür entwickeln, welche Aspekte in einem Kooperationsvertrag geregelt werden sollen. Jedoch bleibt die endgültige Aufnahme einer Regel in den Vertrag häufig eine Ermessensentscheidung der Partner, die auf gegenseitigem Vertrauen und der Reputation der anderen Partei gegründet ist.
Joachim Reese, Silke Schätzer, Timo Schröder

17. Anwendung der opportunistischen Koordinierung in dezentralen PPS-Systemen Ein Ansatz auf der Basis von Multiagentensystemen

Zusammenfassung
Ziel der opportunistischen Koordinierung ist es, die Flexibilität eines Produktionssystems im Rahmen der Koordinierung von Produktionsprozessen zu berücksichtigen. Hierzu werden die Koordinationsaktivitäten an den beiden folgenden Grundprinzipien ausgerichtet: Prinzip der größtmöglichen Auswahlfreiheit und Prinzip der kleinstmöglichen Bindung. Grundlage für die Umsetzung dieses Konzeptes bildet ein Multiagentensystem in der Form eines erweiterten Kontraktnetzsystems der Koordinatorvariante, wobei zwischen Auftragsagenten und Ressourcenagenten (Bearbeitungs-, Transport- und Lageragenten) unterschieden wird. Auf der Basis eines Simulationsmodells, das mit der Simulationssoftware SiMPLE++ erstellt wurde, wird dann die grundsätzliche Eignung der opportunistischen Koordinierung für ein Produktionssystem der Werkstattfertigung getestet.
Hans Corsten

18. Hybrides Produktionsplanungs- und -steuerungskonzept für heterogene Produktionsstrukturen in kleinen und mittleren Unternehmen

Zusammenfassung
Ausgehend von den Ergebnissen einer empirischen Untersuchung sowie der theoretisch begründeten Kritik an bestehenden PPS-Konzeptionen und -Systemen werden drei wesentliche Anforderungen an ein modernes PPS-Konzept für heterogene Produktionsstrukturen in kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) abgeleitet. Diese bestehen in der Überwindung des sukzessiven Planungscharakters im Bereich der Grobplanung, der erweiterten Ausgestaltung der Schnittstelle zwischen der Grobpla-nungsebene auf der einen und der Feinplanungs- und Steuerungsebene auf der anderen Seite sowie in der Forderung nach einfach zu handhabenden und robusten Systemen, die sich zudem auf die in KMU benötigte Funktionalität beschränken sollte.
Der auf dieser Grundlage entwickelte hierarchische, hybride und in seiner Gesamtheit sukzessive konzeptionelle Ansatz gliedert sich in drei Funktionsmodule: die Grobplanung, die Feinplanung und Steuerung sowie die Koordination, deren Aufgaben im einzelnen skizziert werden. Für die Realisierung der Grobplanungs-funktion werden die Probleme der Aggregation, die Abbildung des Durchlaufzeitverhaltens von Auftragstypen in Abhängigkeit von der Segmentspezifik und die Kopplung von Fertigungssegmenten näher betrachtet.
Herfried Schneider, Frank Schlüter

19. Durchlaufterminierung und Kapazitätsabgleich in integrierten betrieblichen Softwarelösungen mit Schwerpunkt PPS Ergebnisse einer Marktstudie

Zusammenfassung
Die nachfolgenden Ausführungen beschäftigen sich in der Vorm einer Entscheidungsunterstützung mit der Frage, welche Planungsmethoden bei der Durchlaufterminierung und beim Kapazitätsabgleich in PPS-Systemen zum Einsatz gelangen können bzw. dort implementiert sind. Die Ergebnisse basieren auf einer Software-Marktanalyse, die zur Zeit fast 200 PPS- und integrierte betriebliche Softwaresysteme umfaßt. Ein Schwerpunkt der Untersuchung liegt dabei auf den beiden zentralen Bereichen der Durchlaufterminierung und Kapazitätsplanung. So wird zunächst betrachtet, welche Methoden der Netzplantechnik zur Durchlaufterminierung implementiert sind und nach welchen Methoden der Durchlaufzeitverkürzung die analysierten PPS-Systemen arbeiten. Weiterhin geht der Beitrag der Prage nach, welche Möglichkeiten einer Veränderung der vorhandenen Kapazität bzw. einer Variation der Kapazitätsbelastung berücksichtigt werden können. Schließlich werden auch die verschiedenen Alternativen zum Kapazitätsabgleich betrachtet.
Günter Fandel, Peter François, Klaus-Martin Gubitz

20. Beschaffung und Implementierung von betriebswirtschaftlicher Standardanwendungssoftware im Industrieunternehmen Eine theoretische und empirische Analyse

Zusammenfassung
Während der Einsatz moderne Informations- und Kommunikationstechnologien in Industrieunternehmen heute aus Wettbewebssicht unabdingbar ist, gestalten sich Beschaffung und Einsatz dieser Systemtechnologien oft schwierig. Besonders ausgeprägt sind die Beschaffungsunsicherheiten bei der Beschaffung und Implementierung betriebswirtschaftlicher Standardanwendungssoftware. Unternehmen stehen hierbei vor einer komplexen Aufgabe, die weit über technische Informatikprobleme hinausgeht und mehr verlangt als eine klassische Kosten-Nutzen-Analyse. Um die daraus resultierenden Probleme aus Sicht des beschaffenden Unternehmens empirisch analysieren zu können, wurde von den Autoren eine Befragung unter 77 deutschen Unternehmen durchgeführt und die Risikofaktoren bei der Beschaffung von Standardanwendungssoftware im Detail abgefragt. Der Beitrag stellt die wichtigsten Ergebnisse dieser Studie vor und versucht anschließend eine Begründung der entdeckten Probleme. Hierbei sind vor allem die einseitig hohe Faktorspezifität des Anwenders und die lange Implementierungsdauer von großer Bedeutung. Die Einschaltung eines kompetenten Implementierungsdienstleisters als Systemintegrator kann wichtige Verbesserungspotentiale bieten, wenn bestimmte Gestaltungsoptionen beachtet werden.
Margit Meyer, Hans-Jörg Diehl

21. Produktionsplanung in Unternehmensplanspielen

Zusammenfassung
Die Produktionswirtschaft konzentriert sich auf die betrieblichen Systeme der Fertigung und der damit verknüpften Logistik. Nur selten sind reale Produktionssysteme von einfacher Struktur. Meistens sind die produzierenden Systeme aus vielen Teilsystemen und Elementen sowie zahlreichen Beziehungen zusammengesetzt. In der Lehre konzentriert sich die Darstellung der Produktionsplanung auf Probleme zur Bestimmung zielgerechter Produktionsprogramme, die Bereitstellungsplanung, die Produktionslogistik und die Kapazitätsplanung. In Planspielen werden Modelle für solche Produktionssysteme gestaltet, die eine beachtliche Reduktion der Komplexität vornehmen und trotzdem einige wesentliche Teilkomplexe enthalten. Der Beitrag schildert vor diesem Hintergrund einige solcher Planungsmodelle mit unterschiedlicher Komplexität und Struktur, die in den letzten Jahren erfolgreich eingesetzt wurden.
Jürgen Bloech

22. Remanufacturing Informationelle und organisatorische Voraussetzungen

Zusammenfassung
Remanufacturing d.h. die Aufarbeitung, Reparatur, Instandsetzung und Modernisierung von Produkten und Komponenten mit dem Ziel ihrer erneuten Nutzung, wird z.Zt. vor allem vor dem Hintergund ökologischer Fragestellungen intensiv diskutiert. Ausgehend von den Defiziten der ökologischen Diskussion befaßt sich der Beitrag mit Remanufacturing auf einer mikroökonomischen Betrachtungsebene. Zunächst wird ein Überblick über die unterschiedlichen Remanufacturingoptionen im unternehmerischen Entscheidungsfeld gegeben, wie sie vor allem in der ingenieurwissenschaftlichen Literatur diskutiert werden. Dann werden die Entscheidungskalküle in einer Welt ohne Transaktionskosten skizziert. Anschließend werden Transaktionskosten in die Entscheidungskalküle eingeführt. Dabei zeigt sich, daß auch wohlfahrtserhöhende Investitionen in Remanufacturing an Marktversagen scheitern können. Ausgehend von den systematischen Ursachen des Marktversagens geht der Beitrag ausführlich auf unternehmerische Handlungsoptionen zu dessen Überwindung ein. Untersucht werden insbesondere Investitionen in Informations- und Glaubwürdigkeitssurrogate, die vertragliche Reallokation von Risiken sowie die Vorwärtsintegration von Herstellern in das sogenannte Flottenmanagement.
Egon Franck, Thorsten Bagschik

Fallstudien: Die Zukunft der Produktion — heute

Frontmatter

23. Fertigungs- und vertriebsorientierte Potentiale einer integrierten Standardsoftware Einsatzmöglichkeiten für ein mittelständisches Unternehmen mit diversifiziertem Leistungsprogramm

Zusammenfassung
Der aus den Beratungstätigkeiten des Verfassers entstandene Beitrag zeigt, welche Potentiale der Einsatz eines integrierten Standardssoftwarepakets in einem mittelständischen unternehmen mit diversifiziertem Leistungsprogramm besitzt, um die Zukunft des Unternehmens zu sichern und und vielfältige Rationalisierungspotentiale in verschiedenen Funktionshereichen des Unternehmens — keinesfalls ausschließlich in der EDV-Abteilung — zu eröffnen. Die EDV-Problematik dieses und vieler anderer mittelständischer Unternehmen liegt in einer hohen Änderungsgeschwindigkeit auf der organisatorisch-strategischen Ebene der Marktbearbeitung bei gleichzeitiger Anpassungsbedürftigkeit der EDV-Landschaft. Die Soft- und Hardwarekonfiguration ist aus Produkten unterschiedlicher Hersteller und unternehmenseigener Individualsoftware historisch gewachsen. Weiterhin erfordert die Entwicklung des Marktes gerade zunehmend eine Dezentralisierung der Kundenansprache mit einer entsprechenden Auswirkung auf die EDV-Systeme. Der Beitrag stellt vor diesem Hintergrund eine Potentialstudie am Beispiel eines konkreten Unternehmens dar, um die angeführten Ziele zu erreichen.
Frank Schäfer

24. Ein Erfahrungsbericht zum Einsatz von Computational Intelligence in der PPS-Feinsteuerung Umsetzung bei der Mannesmann Sachs AG

Zusammenfassung
Losgröße 1, deutliche Verkürzung der Auslieferungszeiten zum Kunden, Bestellung beim Zulieferanten erst nach vorliegendem Kundenauftrag — diese konkreten Beispiele aus dem Forderungskatalog der Automobilhersteller und der Handelsunternehmen im Ersatzteilegeschäft zeigen es deutlich: kurze Durchlaufzeiten, schnelle Reaktion auf geänderte Kundenaufträge und eine hohe Flexibilität sind Anforderungen, die im globalen Wettbewerb weiter an Bedeutung gewinnen. Leistungsfähige Produktionsplanungs- und Steuerungs- (PPS-) Systeme können dabei einen wesentlichen Beitrag leisten. Es ist deshalb für einen weltweit operierenden Zulieferer der Automobilindustrie wie Mannesmann Sachs notwendig, diese Systeme zu verbessern und mit mehr Intelligenz und Flexibilität auszustatten.
Im nachfolgenden wird ein Erfahrungsbericht aus der industriellen Praxis gegeben, der den Einsatz neuer mathematischer Verfahren im PPS-Umfeld beschreibt. Der Schwerpunkt liegt dabei auf Erfahrungen in der praktischen Anwendung. Nach einer Darstellung der Entwicklung der PPS-Systeme in den vergangenen Jahren werden ein spezielles Anwendungsproblem und die dabei mit den verschiedenen Methoden der Computational Intelligence gemachten Erfahrungen beschrieben. Schließlich werden das realisierte Optimierungsmodell, die bisherigen Ergebnisse und die weitere Vorgehensweise erläutert.
Hans Meder

25. IT-unterstütztes Qualitätsmanagement Eine Fallstudie aus der Maschinenbauindustrie

Zusammenfassung
Es wird heute nur noch von wenigen bestritten, daß ein funktionierendes Qualitätsmanagement-System nach DIN ISO 9000ff. eine wichtige Basis für das Bestehen im globalen Wettbewerb ist. Eine hohe Qualität läßt sich v.a. in Anbetracht komplexer Produktions- und Beschaffungsprozesse nur durch ein strukturiertes Management-System erreichen. Die klare Zuordnung von Verantwortlichkeiten und die Beschreibung von Abläufen ist dazu eine zwingende Bedingung. Vor diesem Hintergrund sehen sich Unternehmen gezwungen, Qualitätsmanagement-Systeme einzuführen. Allerdings zeigt sich immer wieder, daß die Anforderungen der Normen fehlinterpretiert werden. In der Folge kommt es zu starren und ineffizienten Systemen, die sich vornehmlich mit sich selbst beschäftigen und für den betroffenen Betrieb eher Ballast als Motor sind. Eine Orientierung an den wirklich bedeutsamen Unternehmens- und Qualitätszielen fehlt. Ziel dieses Beitrags ist es zu zeigen, wie dieser gefährlichen Entwicklung durch den Einsatz der modernen Informationstechnologien entgegengewirkt werden kann. Dies geschieht anhand der Beschreibung eines Beratungsprojektes aus der Maschinenbauindustrie.
Martin-Niels Däfler

26. Industrielle Telematiklösungen am Beispiel TeleService für Walzwerke

Zusammenfassung
Am Beispiel einer Telematik-Lösung aus dem Bereich TeleService in einem unternehmen des Schwermaschinenbaus aus Sachsen-Anhalt demonstriert der Beitrag die Potentiale und Chancen gemeinsamer Initiativen zwischen Staat, Telekommunikationsanbietern und Industrie zur Implementation innovativer IuK-Technologien. Inhalt einer TeleService-Lösung ist die IuK-Technik gestützte Abwicklung von Serviceleistungen durch die Anbieter einer Anlage bei deren Anwender. Ziel ist bei den Anbietern neben deutlichen Kostenreduzierungen und Produktivitätserhöhungen vor allem auch eine Steigerung der Präsenz am Markt sowie eine Imageverbesserung durch maßgeschneiderte Servicekompetenz.
Michael Wandersleb, Helmut Hörold

27. Das Extranet der FAG Kugelfischer Effiziente Händlerintegration durch den Einsatz von Internet-Technologie

Zusammenfassung
Die FAG Kugelfischer Georg Schäfer AG hat über eine direkte Anbindung ihrer SAP R/3-Systeme an das Internet Bestellprozesse radikal verkürzt und den Servicegrad des Unternehmens erheblich gesteigert. Handelspartnern ist es nunmehr über das Extranet der FAG möglich, direkt über das Internet Bestellungen aufzugeben, den Auftragsstatus aktueller Bestellungen einzusehen, sich über Liefermöglichkeiten von Produkten zu informieren oder individuelle Preis-Informationen abzurufen. Die gesamte Funktionalität stammt hierbei aus dem SAP R/3-System, so daß keine Datenredundanzen entstehen und die Aktualität der Daten gewährleistet ist.
Die generelle IT-Strategie von FAG Kugelfischer setzt auf den Erfolgsfaktor der totalen Vernetzung innerhalb des FAG Konzerns und außerhalb mit allen Kunden, Lieferanten und Handelspartnern. Die Internet Strategie des Konzerns im speziellen ist nach den Bereichen Business-to-Consumer, Business-to-Business, Intranet und zukünftiger Market Impact differenziert und unterliegt einer permanenten Weiterentwicklung. Die Händleranbindung über das Internet ist ein wesentliches Element dieser Strategie.
Nils Landmann

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