Produktionswirtschaft — Controlling industrieller Produktion

Unter Produktion soll der durch Menschen gestaltete und gelenkte Entstehungsprozeß von Produkten (Sachgütern, Energie und Dienstleistungen) verstanden werden (vgl. Bloech/Lücke, 1982, S. 2 f.). Er wird durch den Einsatz von Arbeitskräften, Anlagen, Material, Energie und Dienstleistungen sowie Informationen unter Beachtung technologischer Bedingungen und Verfahrensregeln sowie sozialethischer Normvorstellungen bewirkt. Für eine wirtschaftliche Gestaltung und Lenkung der Produktion kommt den technisch-naturwissenschaftlichen und humanen Bestimmungsgrößen des Produktionsgeschehens, die z.T. rechtlich kodifiziert sind, besondere Bedeutung zu. Für Wissenschaft und Praxis tragfähige betriebswirtschaftliche Aussagen können daher nur bei einer angemessenen Berücksichtigung der Erkenntnisse aus den angrenzenden Fachdisziplinen gewonnen werden. In betriebswirtschaftlicher Sicht ist dabei vom jeweiligen Stand der Technologie und den geltenden sozialen Grundnormen auszugehen. Die Produktion ist unter Beachtung dieser Bedingungen nach dem Wirtschaftlichkeitsprinzip so zu lenken, daß ein erfolgsoptimales Verhältnis von bewertetem Output (Produkten) zu bewertetem Input (Produktionsfaktoren) erreicht wird. Die technologischen und sozialen Anforderungen gehen dabei formal in Restriktionen bzw. Nebenbedingungen ein.

Industrieunternehmungen unterscheiden sich von anderen Unternehmungen insbesondere durch zwei Merkmale:

In den verschiedenen Industriezweigen gibt es eine Vielzahl unterschiedlicher produktionswirtschaftlicher Problemstellungen und Bedingungen. Für den Aufbau einer betriebswirtschaftlichen Theorie, die die betrieblichen Aufbau- und Ablaufstrukturen analysieren, die produktionswirtschaftlichen Wirkungszusammenhänge erklären und Prognosen über zukünftige Entwicklungen erleichtern soll, um rationale Planungs- und Kontrollprozesse zu gewährleisten, ist die differenzierte Vielfalt und umfassende Interdependenz der realen Unternehmungsvorgänge — hier der Produktionsprozesse — gedanklich zu durchdringen und auf ihre wesentlichen Grundmuster hin zu ordnen. Gelingt dies nicht, besteht die Gefahr, wichtige Beziehungszusammenhänge zu übersehen oder im Dickicht des betrieblichen Details stecken zu bleiben.

Führung bzw. Management kann als ein Prozeß der Willensbildung und Willensdurchsetzung mit und gegenüber anderen, weisungsgebundenen Personen unter Übernahme der hiermit verbundenen Verantwortung im Hinblick auf Ziele und Maßnahmen der Unternehmung verstanden werden (vgl. Hahn,1971, S. 167; Hahn, 1996, S. 33 ff.).

Die Unternehmung ist als eine zielgerichtete Potential- und Aktionsstruktur charakterisiert worden oder noch kürzer ausgedrückt: als ein Aktionszentrum (vgl. Kosiol, 1966/1968). Die längerfristig konstante, auf die Erreichung spezifischer Ziele (Programme) ausgerichtete grundlegende Potential- und Aktionsstruktur bildet die Organisation der Unternehmung (vgl. Bleicher, 1991, S. 34 ff.; Hahn, 1971, S. 167 f.; Grochla, 1972; Frese, 1998, S. 7; Krüger, 1994, S. 13 ff.). Obwohl Aktionen zwingend an Potentiale gebunden sind, kann zum einen eine gesonderte Betrachtung der zielgerichteten Potentialstruktur (Potentialsystem; Aufbauorganisation), zum anderen der zielgerichteten Aktionsstruktur (Aktionssystem; Ablauforganisation) erfolgen (vgl. Hahn, 1996, S. 21 ff.).

Einige Managementkonzepte haben in den letzten Jahren eine hervorragende Stellung und Weiterentwicklung erfahren. Hierbei interessieren uns in ihrer Anwendung für den Produktionsbereich insbesondere die Konzepte

In der betriebswirtschaftlichen Literatur wird der Terminus Produkt mit unterschiedlichen Inhalten belegt. Im Gegensatz zu den anfangs sehr engen Definitionen eines Produktes wird der Begriff heute weiter gefaßt und bezieht insbesondere auch Dienstleistungen mit ein (vgl. hierzu Spur/Krause, 1977, S. 1 f.; vgl. auch Teil I, Kap. 1.2.2). Unter Produkten sollen hier sowohl Sachgüter als auch Dienstleistungen verstanden werden, die einerseits das Sachziel der Unternehmung darstellen, andererseits als Erfolgsträger den wirtschaftlichen Kristallisationspunkt der Unternehmungspolitik darstellen.

Die strategische Planung geht von der generellen Zielplanung aus, in der für die Gesamtunternehmung das grundsätzlich angestrebte Tätigkeitsfeld (Branchenwahl), die gewünschte bzw. für erforderlich gehaltene Umsatz- und Gewinnentwicklung und die prinzipiellen Anforderungen im Humanbereich fixiert werden. Bei der generellen Festlegung der angestrebten Entwicklungsrichtung einer Industrieunternehmung handelt es sich zum Teil um unternehmungspolitische Entscheidungen, für die nicht allein ökonomische Kriterien bedeutsam sind (vgl. Laßmann, 1975a, Sp. 3106).

Im Rahmen der Geschäftsfeldplanung ist die Forschung und Entwicklung (FuE) wesentliche Grundlage für Produkt- und Verfahrensinnovationen. Nach einer Definition von Kern/Schröder umfaßt FuE alle „planvollen und systematischen Aktivitäten, die mit Hilfe wissenschaftlicher Methoden den Erwerb neuer Kenntnisse über Natur- und Kulturphänomene und/oder die erstmalige oder neuartige Anwendung derartiger Kenntnisse anstreben“, wobei sich „das Erfordernis der Neuheit auf den Informationsstand der Organisation“ bezieht, die diese Aktivitäten initiiert (Kern/Schröder,1977, S. 16; vgl. ferner Brockhoff,1996, S. 6–1; Adam, 1997, S. 146 ff.).

Die Wertanalyse ist in ihren Ursprüngen ein systematisches Verfahren zur Senkung der Produktherstellkosten ohne Qualitätsminderung (Rationalisierung i.e.S.). Das Vorgehen wurde in seinen Grundzügen in mehrjähriger Arbeit von Lawrence Miles mit einem Mitarbeiterstab bei General Electric, Baltimore, entwickelt und 1947 veröffentlicht. Miles, Ingenieur und Leiter eines Einkaufsbereichs der Firma, sollte Methoden für eine gezielte und systematische Vorgehensweise zur Senkung der Produktionskosten konzipieren, sei es durch Materialsubstitution oder durch Änderung der Produktionsprozesse.

Die Standardisierung bzw. Vereinheitlichung im Zusammenhang mit der Produktgestaltung umfaßt die für einen breiteren Kreis relevante Fixierung bestimmter Eigenschaften und Eigenschaftsausprägungen von Produkten (End- und Vorprodukten). Bei überbetrieblicher Verbindlichkeit solcher Maßnahmen spricht man von Normung, bei betriebsbezogenen Maßnahmen von Werknormen sowie von Typung oder Typisierung.

Im Zusammenhang mit der Produktplanung gewinnt das Konzept des Target Costing (Zielkostenmanagement) zunehmend an Bedeutung. Hierbei handelt es sich um einen Ansatz des Kostenmanagements, der 1965 von der Toyota Motor Company entwikkelt wurde und seit den 70er Jahren in Japan weite Verbreitung fand. In der englischsprachigen Literatur wurde das Target Costing erst in den 80er Jahren von japanischen Autoren beschrieben, bevor dieses Konzept Anfang der 90er Jahre auch in Deutschland Eingang in die wissenschaftliche Literatur fand (vgl. z.B. Hiromoto, 1988; Monden, 1989; Sakurai, 1989; Tanaka, 1989; Seidenschwarz, 1993a, S. 5 ff.; Niemand, 1996, S. 27 ff.).

Produktbezogene Erfolgsgrößen sind zentrale betriebswirtschaftliche Führungsinformationen (vgl. auch Hahn/Laßmann, 1993b, S. 17 ff.). Traditionell steht in der Unternehmungspraxis die Bestimmung produktbezogener Erlöse, Kosten und daraus abgeleiteter Erfolge zur Fundierung kurz- und mittelfristiger Entscheidungen, insbesondere für Zwecke der ergebnisorientierten Planung und Kontrolle im Vordergrund. Die produktbezogene bzw. produktgruppenbezogene Erfolgsermittlung beruht dabei auf der Kostenträgerstückrechnung (Kalkulation) und der produktbezogenen Nettoerlösrechnung (Erlösträgerrechnung), die grundsätzlich von den Kosten und Erlösen einer bestimmten Periode ausgehen.

Die Produktprogrammplanung hat sowohl unter strategischen als auch unter operativen Gesichtspunkten entscheidenden Einfluß auf die Entwicklung einer jeden Industrieunternehmung. Ausgehend von den generellen Zielen und Resultaten der Produktplanung und -entwicklung wird in der strategischen Programmplanung bzw. der Geschäftsfeldplanung der arten- und mengenmäßige Produktprogrammrahmen geschaffen und um die zur Realisierung notwendigen Potentialplanungen ergänzt. Die operative Produktprogrammplanung baut hierauf auf. Ausgehend vom Produktprogrammrahmen beinhaltet sie im Kern die systematische Festlegung von Art und Menge der in den nächsten kurzfristigen Perioden zu produzierenden Produkte auf der Basis gegebener bzw. geplanter Potentiale (vgl. Hahn, 1996, S. 367). Eine Aufteilung in Losgrößen kann sich anschließen. Die operative Produktprogrammplanung wird in der Praxis meist als Jahres-, Quartals- und Monats- sowie z.T. auch als Dekaden- und Wochenplanung durchgeführt. Bei der Dekaden- und Wochenplanung sowie Tagesplanung erfolgt sie i.d.R. integriert mit der Prozeßplanung, der Planung der örtlichen und zeitlichen Belegung von Kapazitätsträgern mit Be- und Verarbeitungsvorgängen sowie Lager- und Transportvorgängen und mit der Planung des Materialeinsatzes und der Instandhaltung.

Im folgenden soll die Produktprogrammplanung für Serien- und Sortenprodukte bei synthetischer bzw. zusammenbauender und durchlaufender Produktion mit flexiblen und starren Fertigungsbedingungen behandelt werden. Näher skizziert werden die Fälle der Programmplanung bei Unterbeschäftigung, also ohne Engpaßsituation im Produktions- und Beschaffungsbereich, und bei Überbeschäftigung mit einem Engpaß sowie mit mehreren Engpässen (vgl. Busse von Colbe/Hammann/Laßmann, 1992, S. 237 ff.; Hahn, 1996, S. 369 ff.; Adam, 1998, S. 215 ff.). Außerdem soll auch auf die Losgrößenplanung bei sukzessiver Prozeßfolge kurz eingegangen werden.

Bei Kuppeiproduktion gehen aus einem Produktionsprozeß aufgrund technischer Eigenarten zwangsläufig verschiedene Produktarten in einem festen oder beschränkt variablen Mengenverhältnis hervor (vgl. Schmalenbach, 1919, S. 265 f.; Riebel, 1955, S. 12; Teil I, Kap. 3.2). Der Elementartyp Kuppeiproduktion tritt bei sehr vielen Produktionsprozessen auf, wobei Riebel zu Recht feststellt: „Je geringer der Anteil unerwünschter Stoff- und Energieabfälle ist, je leichter sie sich beseitigen lassen, desto weniger ist man sich der Tatsache einer Produktkoppelung bewußt“ (Riebel, 1979, Sp. 1011).

Gegenstand der Materialwirtschaft ist die systematische Behandlung der betriebswirtschaftlichen Probleme, die im Zusammenhang mit zu lösen sind. Hinzu kommt die Bewältigung betriebswirtschaftlicher Aufgaben bei der Vermeidung, Verwertung und/oder Beseitigung von Abfällen und Ausschußprodukten (vgl. Zahn/Schmid, 1996, S. 327 ff.).

Nach der Verwendungsrichtung und den wesentlichen bedarfsbestimmenden Einflußgrößen sind die in Abb. V-6 dargestellten Verbrauchsfaktorarten zu unterscheiden (vgl. Berning,1986, S. 8 ff.), wobei für Einsatz und Beschaffung vielfältige Koppelungen von Sachgütern und Dienstleistungen vorkommen (vgl. Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer, 1992).

In den bisherigen Ausführungen standen die Probleme und Lösungsansätze/-techniken bei der Ermittlung bzw. Prognose des Verbrauchsfaktorbedarfs in qualitativer, quantitativer und zeitlicher Hinsicht im Vordergrund. Hierauf aufbauend sollen jetzt einige Überlegungen im Zusammenhang mit der Bedarfsdeckung folgen, wobei wir allerdings die spezifisch marktbezogenen Aspekte ausklammern (z.B. Lieferantenanalyse, Preis- und Konditionenverhandlungen etc.).

Im folgenden interessieren die Planung, Steuerung und Kontrolle der Prozesse zur Erstellung von Produkten bzw. Leistungen im Produktionsbereich — grundsätzlich auf der Basis gegebener Kapazitäten bzw. Potentiale. Es geht um die Planung, Steuerung und Kontrolle von Aktionen bzw. Aktionsfolgen (Arbeitsabläufen, Operationsfolgen, Tätigkeitsfolgen), die von Potentialen (Menschen, Maschinen) an Aktionsobjekten durchgeführt werden, um Vor-, Zwischen- und/oder Endprodukte mit definierter Qualität (Sachziele) herzustellen — und zwar unter Beachtung des Wirtschaftlichkeitsprinzips (Wertziel) und von Anforderungen aus dem Humanbereich (Sozialziele). Aktionen zur Produkterstellung erfordern Potentialeinsatz. Es interessieren daher die Planung, Steuerung und Kontrolle der zeitlichen und örtlichen Reihenfolge der Aktionen und damit verbunden des zeitlichen und örtlichen Einsatzes der Potentiale unter Beachtung der jeweiligen Zielkonfiguration und Integration angrenzender Aufgabenkomplexe.

Die Ziele der Produktionsprozeßplanung, -steuerung und -kontrolle sind z.T. identisch mit den generellen Zielen der Industrieunternehmung oder leiten sich aus diesen ab (vgl. Teil I, Kap. 1.2). Programme, d.h. Sach- bzw. Leistungsziele, und die hierfür erforderlichen Prozesse sollen unter Beachtung der Wert- und Sozialziele geplant und realisiert werden, d.h. unter Beachtung des Ergebnis- bzw. Wirtschaftlichkeitsstrebens und von Sozialzielen. Das Gewinnstreben wird hierbei als Extremalziel formuliert, die Sozialziele werden — soweit möglich — als in definierter Ausprägung mindestens zu erreichende Anforderungen (Nebenbedingungen) in Planungs- bzw. Entscheidungsprozessen berücksichtigt.

Unter Zentrenproduktion versteht man die Zusammenfassung mehrerer verschiedener Verrichtungsarten und der dazu erforderlichen Produktionseinrichtungen bzw. Arbeitssysteme in Teilbereichen des Betriebes (vgl. zur Zentrenproduktion Teil I, Kap 3.2; vgl. auch Arning, 1985, S. 16 ff.; Scheer 1990, S. 52 ff.). Es können folgende Erscheinungsformen der Zentrenproduktion unterschieden werden (vgl. Teil I, Kap. 3.2):

Der Produktionstyp Baustellenproduktion ist im wesentlichen durch die Ortsungebundenheit der Produktionsfaktoren (Potentiale) und die i.d.R. für einen längeren Zeitraum gegebene Ortsgebundenheit der Produkte charakterisiert (vgl. hierzu Teil I, Kap. 3; ferner z.B. Refisch, 1975, S. 242 ff. und Schmidt,1980, S. 18 ff.). Bei Baustellenproduktion handelt es sich i.d.R. um unmittelbar kundenorientierte, individuelle Einzelproduktion oder abschnittsweise Serienproduktion. Beispiele für diesen Produktionstyp finden sich im Schwermaschinenbau und vor allem in der Bauwirtschaft. Im folgenden wird vornehmlich auf die auftragsbezogene Einzelfertigung in der Bauwirtschaft abgestellt (vgl. Bauer, 1994a, S. 53 ff. und Hahn,1987a, S. 34 ff.).

Produktionsplanungs- und -steuerungs(PPS)-Systeme bilden den Kernkomplex der Auftragsabwicklung einer jeden Industrieunternehmung. Entscheidungen im Rahmen der Produktionsplanung und -steuerung erfolgen dabei als operative Entscheidungen im Rahmen gegebener Produktionsplanungs- und -steuerungs-Systeme. Die hier interessierende Auswahl eines einzusetzenden PPS-Systems ist hingegen aufgrund ihrer Merkmale dem Bereich strategischer Entscheidungen zuzurechnen.

Technische Prozesse werden heute einer zunehmend ganzheitlichen Bewertung unterzogen. Neben einer zufriedenstellenden Wirtschaftlichkeit müssen sie hohen Anforderungen der Qualitätssicherung, Prozeßsicherheit und Ressourcenschonung hinsichtlich Material- und Energieeinsatz genügen. Dies betrifft die unterschiedlichen Industriebranchen wie die Fertigungs-, Verfahrens-, Energie- und Verkehrstechnik. Vor diesem Hintergrund kommt der Leittechnik eine besondere Aufgabe zu: Sie stellt die Technik zur Verfügung, die es dem Menschen ermöglicht, technische Prozesse bestimmungsgemäß zu leiten. Schematisch ist dies in Abbildung VI-70 für die Prozeßleittechnik dargestellt. Der Einsatz von Prozeßleittechnik unterstützt die Beherrschung von verfahrenstechnischen Produktionsprozessen vor allem in der Chemie-, Hütten-, Nahrungsmittel- und Entsorgungs-Industrie.