Skip to main content
main-content

Über dieses Buch

Zurzeit gibt es im Bereich Marketing kaum ein Themengebiet, bei welchem die Praxis so nach Anregungen aus der Wissenschaft sucht wie im Produktmanagement. Andreas Herrmann und Frank Huber erläutern detailliert Strategien und Techniken des Produktmanagements. Alle Kapitel folgen einer einheitlichen Grundstruktur: betriebswirtschaftlich relevante Problemstellung, kurze theoretische Grundlage, Diskussion von Lösungsansätzen, Veranschaulichung durch Beispiele.

Neu in der 3. Auflage
In der 3. Auflage wurden alle Kapitel überarbeitet. Ferner wurden die Themenbereiche Design und Online-Konfiguration ergänzt.

Inhaltsverzeichnis

Frontmatter

1. Begriff und Anliegen des Produktmanagements

Zusammenfassung
Produkte sind die Basis des wirtschaftlichen Handels. Sie werden in modernen Gesellschaften gegen Geld getauscht, um den persönlichen Bedarf der Individuen zu befriedigen. Die Vielzahl der Kundenwünsche und das Bestreben der Anbieter, diese optimal zu erfüllen, führt in den meisten Unternehmen zu einer starken Ausweitung der Sortimente. Ein einzelner Marketingleiter kann diese Vielfalt häufig nicht mehr beherrschen, weshalb in den Organigrammen der Firmen immer öfter die Position des Produktmanagers auftaucht. Mit dieser Organisationsform können Mehrproduktunternehmen aller Größen und Branchen sicher auf Markt- und Erfolgskurs gehalten werden.
Der Produktmanager als „Unternehmer für sein Produkt“ ist der Motor für den Produkterfolg. Als Kenner seines Produktmarktes und seiner Zielgruppen ermittelt er Anforderungen für verbesserte und neue Produkte und liefert so Input für die Arbeit der Entwickler. Folglich zählen zum Produktmanagement alle Überlegungen, Entscheidungen und Handlungen eines Anbieters, die im Zusammenhang mit der Kombination und Variation der Eigenschaften einer Leistung stehen (Brockhoff 1999, S. 13). Ferner erarbeitet der Produktmanager Marketingpläne für seine Produkte. Für die Umsetzung nutzt und koordiniert er die einzelnen Fachabteilungen, und das häufig ohne Weisungsbefugnis.
Andreas Herrmann, Frank Huber

2. Präferenzkonstruktion

Zusammenfassung
Immer mehr Unternehmen überlassen es dem Kunden, ein Produkt nach seinen Wünschen und Vorstellungen zu gestalten. Hierzu dienen Konfiguratoren oder auch „toolkits“, die inzwischen in nahezu allen Industrien verbreitet sind. Mit Konfiguratoren lassen sich nicht mehr nur Computer (http://www.dell.com), sondern auch Autos (http://www.audi.de), Uhren (www.factory1to1.com), Sportschuhe (www.nike.com), Hemden (www.dolzershop.de) oder Sonnenbrillen (www.ic-berlin.de) gestalten (Urban und Hauser 2004) (Abb. 2.1).
Andreas Herrmann, Frank Huber

3. Märkte analysieren

Zusammenfassung
Die Analyse der strategischen Ausgangssituation eines Unternehmens dient der empirischen Fundierung betriebswirtschaftlicher und im Speziellen produktpolitischer Entscheidungen. Denn glaubwürdige und verlässliche Informationen sind im Produktmanagement die Voraussetzung zur Sicherstellung von Wettbewerbsfähigkeit und Kundenorientierung von Unternehmen. Durch das proaktive, rechtzeitige und gründliche Sammeln von internen und externen Informationen lassen sich Risiken im Produktmanagement reduzieren. Das fundierte Treffen von Entscheidungen wird dadurch für die Verantwortlichen erst möglich. Eine umfassende Analyse der strategischen Ausgangssituation liefert dem Produktmanagement die Informationsgrundlage für Zielfestlegung, Strategieentwicklung sowie Maßnahmenplanung, -umsetzung und -kontrolle. Mittels Marktanalysen können Marktumstände und Veränderungen im Umfeld des Unternehmens erfasst werden, um rechtzeitig Chancen und Risiken identifizieren zu können. Auf der anderen Seite hilft die Analyse des eigenen Unternehmens dabei, Kernkompetenzen und Erfolgspotentiale zu erkennen und zu nutzen.
Andreas Herrmann, Frank Huber

4. Produktstrategie generieren

Zusammenfassung
Nach einer ausführlichen Markt- und Unternehmensanalyse stehen für das Produktmanagement als Nächstes das Festlegen von Zielen und das Generieren von Strategien an. Ziele sind im Rahmen der strategischen Marketingplanung als gewünschte Zustände zu charakterisieren, die durch die Implementierung der festgelegten Marketingstrategien erreicht werden sollen. Sie dienen als (flexible) Orientierungs- und Richtgrößen aller nachgeordneten Entscheidungen. Nur durch die explizite Formulierung von Zielen können mit Hilfe der Marketingstrategien die Aktivitäten im Produktmanagement kanalisiert und somit auf den angestrebten Zustand ausgerichtet werden.
Strategien legen also den Weg zur Erreichung der Zielsituation fest und sollten daher zukunftsgerichtet sowie potentialorientiert sein. Dabei sollte ein mittel- bis langfristiger Zeithorizont betrachtet werden, was eine gewissen Kontinuität aber auch Prägnanz der Strategien bedingt. Trotz des Fokus auf Kontinuität, müssen Strategien auch flexibel sein, um sich an veränderte Rahmenbedingungen anpassen zu können, und sollten Kreativität ermöglichen.
Insbesondere aufgrund des längerfristigen Zeithorizonts sollte die Festlegung von Strategien nicht ad hoc erfolgen, sondern vielmehr in einen Prozess eingebunden werden. Abbildung 4.1 illustriert die sechs Stufen des Prozesses der Strategiegenerierung.
Andreas Herrmann, Frank Huber

5. Ideen generieren und bewerten

Zusammenfassung
Innovationen besitzen für Unternehmen eine herausragende – ja sogar überlebenswichtige – Bedeutung. Nur mit Innovationen ist für die meisten Unternehmen ein langfristiges Überleben am Markt möglich, sie sind der Schlüssel zu dauerhaftem Erfolg und können die Zukunft der Unternehmen sichern. Die meisten Produkte weisen eine begrenzte Lebensdauer auf, ihr Lebenszyklus ist nach einer gewissen Zeit durchlaufen und sie müssen durch neue Produkte ersetzt werden. Da bei einer Neuprodukteinführung die Floprate bis zu 90 % betragen kann, ist eine systematische Erarbeitung von Innovationen unerlässlich. Sie offenbaren die Kundenorientierung von Anbietern und schaffen neuen Kundennutzen. Ein innovativer Hersteller kann schnell auf sich verändernde Kundenerwartungen reagieren und die Bedürfnisse mit neuen Produkten und Dienstleitungen befriedigen.
Und die Relevanz von Innovationen steigt immer weiter an. Einerseits fordert der stetige technologische Fortschritt ein hohes Maß an Innovationsfähigkeit. Die technologische Entwicklung geht immer rasanter vonstatten, immer mehr radikale Neuentwicklungen werden in immer kürzerer Zeit marktreif. Dinge, die Verbraucher wie Anbieter vor zehn Jahren noch nicht für möglich hielten, sind längst Realität. Wer dabei nicht mitziehen kann, hat schlechte Karten.
Andreas Herrmann, Frank Huber

6. Produktanforderungen ermitteln, strukturieren und gewichten

Zusammenfassung
Aus der Vielzahl der generierten Produktideen kristallisiert sich nach und nach eine Idee heraus, die das Unternehmen weiterverfolgen und bis zur Marktreife führen will. Der nächste Schritt in der Entwicklung des Neuproduktes ist eine möglichst verlässliche Ermittlung der Produktanforderungen der Konsumenten sowie die Strukturierung und Gewichtung der Anforderungen.
Ein Anbieter zielt immer darauf ab, seine Leistung so zu gestalten, dass sie den Wünschen und Vorstellungen der tatsächlichen und potentiellen Nachfrager entspricht. Dieses Anliegen konkretisiert sich in dem produktpolitischen Hauptziel, ein bedürfnisgerechtes beziehungsweise zwecktaugliches Produkt am Markt zu offerieren. So verstanden, sichert die Qualität (Zwecktauglichkeit, Bedürfnisgerechtigkeit) eines Produkts den Umsatz und Gewinn des Anbieters.
Andreas Herrmann, Frank Huber

7. Produkte testen

Zusammenfassung
Produktideen, die sich bis in die Testphase durchsetzen konnten, sind in der Regel schon mehrere Modifikationsphasen durchlaufen. Gleichwohl steht ihnen die eigentliche Bewährungsprobe noch bevor. Sie müssen in ihrer endgültigen Beschaffenheit auf Akzeptanz bei den Nachfragern stoßen und gleichzeitig unter wirtschaftlichen Gesichtspunkten erfolgreich sein. Dabei steht nicht primär die Erfüllung technisch-funktionaler Produktmerkmale im Vordergrund, vielmehr sind Präferenz- und Akzeptanzwirkungen auf Kundenseite von Interesse. Studien konnten aufzeigen, dass nur 8 % aller Neuproduktprojekte jemals Marktreife erlangen, wobei von diesen wenigen wiederum 83 % am Markt scheitern (Erichson 2007). Das bedeutet, dass sich von 1000 ursprünglich generierten Produktideen letztlich nur eine einzige am Markt zu einem erfolgreichen Erzeugnis entwickelt. Gründe hierfür liegen u. a. in einem zu geringen Neuheitsgrad der Produktkonzeption, einem zu hohen Preis, Qualitätsmängeln, unpassenden Positionierungen, schlechten Werbekonzeptionen und vermehrt auch in einer ungenügenden Distribution.
Andreas Herrmann, Frank Huber

8. Produkte am Markt einführen

Zusammenfassung
Nachdem der Produktmanager mittels geeigneter Methoden die Entscheidung über ein Erfolg versprechendes Produktkonzept gefällt hat, steht er vor der Aufgabe die Markteinführung des Produkts zu planen und durchzuführen. Die Bedeutung dieser Phase wird anhand von Praxisbeispielen deutlich. Die Einführung der ersten Homevideo-Systeme in den 1970er Jahren führen Autoren immer wieder als exemplarisch für die Herausforderungen im Rahmen der Wahl einer adäquaten Markteinführungsstrategie an.
Das Video 2000-System wurde 1979 als Nachfolger des ursprünglichen Systems VCR von den Unternehmen Philips und Grundig auf den Markt gebracht. Es hatte einige Vorteile gegenüber dem VHS-System, wie zum Beispiel die Möglichkeit zur beidseitigen Verwendung der Bänder, konnte sich aber am Markt nicht gegen die VHS-Konkurrenz behaupten. Das zum Matsushita-Konzern gehörende Unternehmen JVC führte sein System (VHS) weltweit zeitgleich ein. Im Ergebnis hatte das VHS-System zur Zeit des Markteintritts der Konkurrenten Philips und Grundig bereits solch großen Marktanteil und ebenso hohe Markteintrittsbarrieren aufgebaut, dass es nicht mehr vom Markt zu verdrängen war. JVC setzte einen Quasi-Standard, indem VHS exklusiv über die meisten Videotheken vertrieben wurde. Die Ursache für die Sicherung dieses wichtigen Distributionskanals waren die wesentlich geringeren Lizenzgebühren die JVC verlangte. Das Ergebnis: Wenige Jahre nach der Einführung musste das Video 2000-System wieder vom Markt genommen werden. Im Jahr 1980 wurde das VHS-System zum anerkannten Standard.
Andreas Herrmann, Frank Huber

9. Am Markt eingeführte Produkte kontrollieren

Zusammenfassung
Die Kontrolle des Erfolgs von neu eingeführten Produkten ist von großer Bedeutung, um den Unternehmenserfolg zu gewährleisten. Die zentrale Größe ist dabei die Zufriedenheit der Kunden mit der Leistung des Anbieters, da sie letztlich zu Kundenbindung und darüber auch zu Profitabilität eines Unternehmens führt (Herrmann et al. 2000a; Mittal und Kamakura 2001). Damit muss die Kundenzufriedenheit zum Ziel, zwangsläufig aber auch zur Kontrollgröße eines Unternehmens werden und stellt eine wesentliche Herausforderung für das Produktmanagement dar. Alle bisher geschilderten und durch das Management ergriffenen Maßnahmen zielen zwar auf die Gestaltung möglichst bedürfnisgerechter Leistungen ab, die Überprüfung der Zufriedenheit macht aber transparent, ob dies tatsächlich gelungen ist (Abb. 9.1).
Die Zufriedenheit der Kunden führt über die Loyalität gegenüber den Produkten des Unternehmens zu Markt- und wirtschaftlichem Erfolg (Fischer et al. 2001). Diese Kausalkette unterstreicht die Notwendigkeit der Ausgestaltung einer markt- und damit auch kundenorientierten Organisationsstruktur. Die Voraussetzungen einer kundenorientierten Organisation sind in insgesamt fünf Bereichen zu schaffen:
  • Aufbau- und Ablauforganisation
  • Personalführung
  • Informationssysteme
  • Planung und Kontrolle
  • Unternehmenskultur
Andreas Herrmann, Frank Huber

10. Produkte mit Zusatznutzen ausstatten

Zusammenfassung
Für Unternehmen existieren verschiedene Möglichkeiten, ihr Gut aus der Anonymität des Marktes herauszuheben, auf bestimmte Eigenarten hinzuweisen und Verwendungszwecke sowie Nutzenversprechen zu suggerieren. Neben kommunikationspolitischen Aktivitäten, wie Werbung und Verkaufsförderung, kommt vor allem die Markierung der Leistung in Betracht. Wie so häufig in der wissenschaftlichen Literatur, existieren jedoch verschiedene Ansichten, was genau unter dem Begriff der „Marke“ zu verstehen ist.
Wie in der Wissenschaft häufig der Fall, existiert in der Literatur keine einheitliche Definition des Markenbegriffs. Dieser Zustand ist nicht nur auf eine generelle Uneinigkeit zurückzuführen, vielmehr stellen die spezielle Zielsetzung und der Forschungskontext den Entscheidungsrahmen dafür, welche Begriffsdefinition im Einzelfall geeignet und zu verwenden ist. Aus etymologischer Sicht kann der Begriff der Marke auf das mittelhochdeutschen Wort „marc“, gleichbedeutend mit Grenzlinie, Grenze sowie den französischen Handelsbegriff „marque“ mit der Bedeutung des Warenzeichens zurückgeführt werden. Wie auch im angloamerikanischen Sprachraum die Wörter „brand“ bzw. „branding“, trägt der ursprüngliche Begriff der Marke die Bedeutung eines Herkunftsnachweises in sich. Von diesem sehr eng gezogenen Markenbegriff hat sich die Forschungswelt jedoch in den letzten Jahrzehnten distanziert. Heute kennzeichnet die Marke ein geschütztes Rechtsgut, sie charakterisiert einen bestimmten Warentyp und umfasst sowohl rationale Erwartungshaltungen als auch emotionale Leitbilder.
Andreas Herrmann, Frank Huber

11. Gestaltungsmöglichkeiten im Produktmanagement nutzen

Zusammenfassung
Ist ein Unternehmen an dem Punkt angelangt, an welchem es seine Leistungen erfolgreich in den Zielmarkt einführen und dort positionieren konnte, gilt es diesen von nun an kontinuierlich zu pflegen und gegebenenfalls zu optimieren. Angestrebte Zielsetzungen liegen dabei insbesondere in der Verlängerung der Produktlebenszyklen, der Absicherung und Verteidigung erkämpfter Marktpositionen, der Steigerung von Umsatz und Gewinn, der Optimierung von Leistungs- und Kundenpotentialen und der Verbesserung von Kapazitätsauslastungen sowie der generellen Leistungserstellungsprozesse. Um bereits frühzeitig Hinweise auf die Notwendigkeit von Veränderungsmaßnahmen zu erhalten, empfiehlt sich die Implementierung eines Frühwarnsystems. Dieses sollte dazu in der Lage sein, anhand geeigneter Indikatoren externe Entwicklungen abzubilden und so den Handlungsbedarf des Unternehmens aufzuzeigen. Als Indikatoren können beispielsweise absolute Verkaufszahlen, Verkaufspotentiale, relative Marktanteile, Umsatzwachstum, Umsatzpotentiale oder auch „weiche“ Faktoren wie die Markentreue dienen. Eine Möglichkeit auf identifizierte negative Entwicklungen zu reagieren, stellt die Modifikation der bisherigen Leistungen dar.
Andreas Herrmann, Frank Huber
Weitere Informationen