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Produktmanagement

weitere Buchkapitel

Kapitel 10. Schlusswort

In diesem Kapitel möchten wir, die Autoren, mit Ihnen einige Erfahrungen, die wir in über 15 Jahren Forschung und Systementwicklung gesammelt haben, teilen. Insbesondere geht es hier um Erfahrungen, die zeigen, welche Fehler bei der Einführung der FGT auftreten können.

Sven Langbein, Alexander Czechowicz

Rechte- & Lizenzmanagement

Die Konvergenz stellt das Rechtemanagement vor große Herausforderungen: Neue Nutzungsformen erhöhen die Komplexität der gehandelten Rechtebündel, zugleich müssen Rechte auf digitalen Plattformen durchgesetzt und der Rechtestock effektiv gehandhabt werden. Dies geschieht vor dem Hintergrund eines sich intensivierenden Wettbewerbs um Content-Rechte bei gleichzeitig flexiblerer Nachfrage. Das Rechtemanagement von Medienunternehmen muss daher Strategien zur Begrenzung des Beschaffungsrisikos entwickeln, etwa durch Verlängerungen von Marken und Verwertungsketten. Zugleich gilt es, Zugang zu erfolgskritischen Inhalten sicherzustellen, die Abwicklung zu automatisieren und mit anderen Prozessen zu vernetzen.

Christian Zabel

Kapitel 27. Agile Organisationskonzepte für Handelsunternehmen in Zeiten der Digitalisierung

Gestaltung und Steuerung agiler Organisationsstrukturen für mehr Wettbewerbsfähigkeit bei veränderten Kundenbedürfnissen

Technologischer Wandel und Veränderungen im Kundenverhalten stellen Handelsunternehmen vor strukturelle Herausforderungen. Die Digitalisierung forciert Forderungen nach Omni-Channel-Angeboten, innovativen Services am POS und erlebnisorientierten Filialkonzepten. Punktuelle Maßnahmen reichen im stationären Einzelhandel nicht mehr aus, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Es bedarf einer umfassenden Transformation zu agilen Organisationskonzepten. Nur wer ohne starre Hierarchien und Ressortdenken in agilen Strukturen flexibel auf die wechselnden Bedürfnisse reagieren kann, ist langfristig am Markt überlebensfähig. Der vorliegende Beitrag zeigt auf, wie sich im Hinblick auf veränderte Kundenwünsche in der VUKA-Welt, agile Werte in die Organisationsstrukturen im Handel integrieren lassen. Lösungsansätze bieten agile Organisationsformen wie das duale Unternehmen sowie die projektorientierte Organisation. Zur Steuerung ermöglichen Instanzen wie der „Chief Entrepreneur“ und „Chief Digital Officer“ sowie das strategische Projektmanagementoffice eine gemeinsame Zielausrichtung aller Beteiligten der netzwerkartigen, agilen Organisationsformen.

Martina Peuser

Kapitel 18. Die neue Goldgrube: Das perfekte Kundenportal in der physischen Welt

Persönliche Begegnungen sind unschlagbar. In vielerlei Hinsicht. Hier erfahren Sie, wie Sie aus einem Ladenprojekt das ultimative Portal machen. Die Erfolgsmerkmale für eine unverwechselbare Laden-Persönlichkeit werden ebenso aufgezeigt wie angesagte aktuelle Trends, die Ihnen den ausschlaggebenden Kick geben. Sie bekommen eine Anleitung sowie das nötige Werkzeug, um wegweisende neue Ladentypen ins Leben zu rufen, welche auf allen Ebenen Wert erzeugen: für Sie als Unternehmer (Kosteneffizienz), für Ihre Mitarbeitenden (Identifikation) und die Menschen, die durch das Portal schreiten (Begeisterung).

Marion Marxer

Kapitel 5. Timinganalysetechniken

Bei der Analyse des Timings von Embedded Software stehen sehr unterschiedliche Fragestellungen im Raum. Meist hängen sie davon ab, zu welchem Zeitpunkt im Projektverlauf das Thema Timing betrachtet wird. Sollen in einer sehr frühen Projektphase - noch bevor überhaupt die Hardware verfügbar ist - verschiedene Betriebssystemkonfigurationen und Kommunikationskonzepte miteinander verglichen werden? Oder läuft eine erste Version der Software, die aber noch an ungeklärten sporadischen Fehlern leidet, die es zu untersuchen gilt? Oder geht es darum, in einer späten Phase des Projektes in automatisierten (Regression-) Tests sicherzustellen, dass das Timing stabil bleibt und nicht für Überraschungen sorgt? Vielleicht ist die Entwicklung abgeschlossen und das Timing soll von einer Analysekomponente im regulären Betrieb des (Serien-) Produktes überwacht werden?Für alle diese Anwendungsfälle stehen zum Teil sehr unterschiedliche Timinganalysetechniken zur Verfügung. Das Wissen um deren Möglichkeiten, deren Vorteile und Nachteile, sowie die notwendigen Voraussetzungen für deren Einsatz ist essentiell für eine effiziente Timinganalyse. „Effizient“ heißt hier, kostengünstig und mit möglichst wenig Zeitaufwand zu einem korrekten Timing zu gelangen, ohne das sichere Embedded Systeme, die gleichzeitig eine hohe Verfügbarkeit bieten, nicht denkbar sind.Dieses Kapitel stellt die verschiedenen Timinganalysetechniken vor, die später im Kap. 9 „Methodik im Entwicklungsprozess“ in den verschiedenen Entwicklungsphasen Anwendung finden.Die Beschreibung jeder Timinganalysetechnik wird abgerundet durch ein kurzes Interview mit einem erfahrenen Experten für die jeweilige Technik.

Peter Gliwa

2. Teiledienst

Der Teiledienst umfasst vielfältige Aufgabenbereiche und Perspektiven. Hier sind vor allem das Ersatzteilmanagement, die Nachserienversorgung, Methoden und Tools, Versorgungsstrategien und die Schnittstelle zum Kundendienst zu nennen. In dem nachfolgenden Kapitel wird näher auf die Begrifflichkeiten, Perspektiven und Prozesse eingegangen sowie deren Zusammenhänge erläutert. Die Bedeutung des Teiledienstes im After Sales Service lässt sich daran erkennen, dass das Ersatzteilgeschäft mit einem Umsatzanteil von 50 bis 60 Prozent vom Serviceumsatz die wichtigste Säule des After Sales Service darstellt. Nichtsdestotrotz erwarten Kunden hohe Ersatzteilverfügbarkeiten, kurze Reaktionszeiten und Lieferzeiten sowie eine ausgezeichnete Qualität. Daher stehen im Teiledienst die optimale Ersatzteilbedarfsplanung zur Optimierung des Lagerbestandes für die jeweiligen Instandhaltungsstrategien, die sichere Lagerung und schnelles Auffinden der Ersatzteile, die schnelle und kostengünstige Ersatzteilbeschaffung, die anforderungsgerechte Bereitstellung von Ersatzteilen zur vollsten Kundenzufriedenheit und die kontinuierliche Kontrolle der Bestände im Aufgabenfokus.

Uwe Dombrowski, Constantin Malorny, Ralf Kolshorn, Thorsten Blöcker

7. Viabilität von Organisationsstrukturen: Horizontale, vertikale und übergreifende Ansatzpunkte

Organisationsstrukturen sind auf Basis von Funktionen, Divisionen oder der Matrix nur unzureichend erklärt. Auch dynamische Faktoren wie Marktbedingungen, Umweltveränderungen, Rivalität innerhalb der Branche, Qualifikationen, Routinen oder Erfahrungen müssen durch Organisationsstrukturen umgesetzt werden. Dies zieht zum einen horizontale Überlegungen nach sich, die das Zusammenwirken von Abteilungen betreffen. Zum anderen geht es um die vertikale Ausgestaltung von hierarchischen Ebenen. Solche Adaptationsmöglichkeiten werden durch Steuerungselemente wie etwa der Abteilungsintegration, Führungs- und Leitungsspannen oder Holdingstrukturen angeboten. Zudem werden Tendenzen zur Ausdehnung der vertikalen Hierarchie diskutiert. Im Vordergrund stehen steigende Kosten und wachsende Distanzierung zwischen Führungs- und operativen Ebenen. Für dieses Problem werden Handhabungsmöglichkeiten aufgezeigt.

Michael J. Fallgatter

Kapitel 5. Produktplanung

In der Produktplanung werden die Rahmenbedingungen gesetzt, anhand derer sich die spätere Gestaltung des Produkts ausrichtet – je nach Geschäftsmodell des Unternehmens kann diese ganz unterschiedliche Form haben, vom technologiegetriebenen Innovationsführer im Markt über den spezialisierten Nischenanbieter bis hin zum kostenorientierten Massenproduzenten sind viele Ausprägungen denkbar. Allen gemein ist das Ziel der Produktplanung: Die für das Geschäftsmodell des Unternehmens richtigen Ideen finden, diese aus Sicht der Vermarktbarkeit und Machbarkeit bewerten und die Entwicklung und Detaillierung so aufsetzen, dass sich ein Produkt effizient entwickeln lässt. Das Geschäftsmodell schlägt sich dabei in Form der Strategie des Unternehmens und des angestrebten Produktportfolios nieder, das in der Produktplanung den Kontext aller Entscheidungen bildet.

Matthias Kreimeyer, Werner Seidenschwarz, Matthias Rehfeld

Kapitel 4. Der Produktentwicklungsprozess

Produktentwicklung erfordert Kooperation. Für die Entwicklung komplexer technischer Produkte sind Fachkenntnisse aus unterschiedlichen Disziplinen erforderlich, die die Zerlegung des Problems in Teilprobleme, parallele Bearbeitung und Reintegration in eine Gesamtlösung erfordern.

Kilian Gericke, Beate Bender, Gerhard Pahl, Wolfgang Beitz, Jörg Feldhusen, Karl-Heinrich Grote

Kapitel 7. Entwickeln der Anforderungsbasis: Requirements Engineering

Produktentwicklungsvorhaben stellen ebenso wie die Produkte selbst komplexe Systeme dar, die aus einer großen Anzahl von untereinander vernetzten Elementen und Teilsystemen bestehen sowie einer hohen Dynamik unterliegen. Im Sinne der Arbeitspsychologie stellt das Entwickeln von Produkten „komplexes Problemlösen“ dar. Aufbauend darauf können zur Klassifikation der Anforderungshöhe von Konstruktionsaufträgen die Kriterien Widersprüchlichkeit der Ziele, Komplexität, Intransparenz, Anzahl der Freiheitsgrade zur Entwicklung der Lösung, Dynamik der gegebenen Rahmenbedingungen sowie dem erforderlichen Wissen herangezogen werden.

Beate Bender, Kilian Gericke

Kapitel 9. Funktionen und deren Strukturen

Das Konzept eines Produkts lässt die von einem Produkt zu erfüllenden Funktionen erkennen und beschreibt mit welchen Hilfsmitteln, den Funktionsträgern, diese erfüllt werden sollen. Es ist also ein Abbild der Produktarchitektur. Es gibt den prinzipiellen Aufbau und den prinzipiellen Zusammenhang der Haupt- und, wenn notwendig, auch der Nebenelemente des Produkts untereinander wieder.

Kilian Gericke, Beate Bender, Gerhard Pahl, Wolfgang Beitz, Jörg Feldhusen, Karl-Heinrich Grote

3. Gestaltung organisationaler Strukturen

In diesem Kapitel soll das Konzept der formalen Organisationsstruktur im Hinblick auf grundlegende Kriterien der Gestaltung vertiefend behandelt werden. Es geht dabei um die Analyse und die Fundierung von Entscheidungsfeldern im Hinblick auf die Implementierung organisationaler Strukturen. Dazu ist die dimensionale Differenzierung der Formalstruktur erforderlich. Diese Differenzierung geschieht in der vorliegenden Betrachtung durch das Abgrenzen der Strukturdimensionen Arbeitsteilung, Koordination, Leitungsbeziehungen, Delegation sowie Standardisierung. Anhand dieser Dimensionen sollen die wesentlichen Strukturentscheidungen verdeutlicht und Hinweise zur praktischen Gestaltung aufgezeigt werden.

Georg Siedenbiedel

1. Mit Kundendialogen zum Unternehmenserfolg

Mehr denn je entscheiden heute die Beziehungen zwischen einem Unternehmen und seinen Interessenten und Kunden über das Wohl und Wehe jedes Unternehmens. Wir müssen uns immer wieder vor Augen führen, dass wir als Anbieter von Produkten und Dienstleistungen meist nicht die größte Auswahl und häufig auch nicht die attraktivsten Preise anbieten können. Leider sind wir auch bei der Produktqualität nicht immer die Besten von allen. Uns im Wettbewerb allein durch unsere Kernleistungen zu differenzieren, ist folglich immer schwerer.

Ralf T. Kreutzer

2. Informatorische und systemtechnische Voraussetzungen für einen wertschöpfenden Kundendialog

Im Zeitalter von Big Data sprudeln insbesondere die Online-Informationsquellen Tag und Nacht. Im Zuge eines wertschöpfenden Kundendialogs geht es allerdings nicht um eine ziellose Suche nach irgendwelchen Informationen. Sie sollten deshalb zunächst auch nicht auf Big Data schauen, sondern sich auf Small Data konzentrieren – auf die Informationen, die Sie an den unterschiedlichsten Stellen in Ihrem Unternehmen selbst gewonnen haben.

Ralf T. Kreutzer

2. Prinzipien des Marktes

Der Markt regelt das Zusammenspiel von Angebot und Nachfrage. Wie schnell dieses Prinzip aus dem Ruder laufen kann, haben wir alle jüngst erst in der Coronakrise erleben müssen: Nicht nur die Nachfrage nach Produkten und Dienstleistungen brach zusammen, sondern zwangsweise auch das Angebot. Der Gesundheit zuliebe mussten zeitweise fast alle Menschen zu Hause bleiben, nicht systemrelevante Geschäften wurden geschlossen und Automobilproduktionen etwa wurden gestoppt. Auch nach dem Ende der Ausgangsbeschränkungen lief der Konsum nur schleppend an. Ganz im Gegensatz zu der Zeit vor Corona, als zum Teil ein übermäßiger Konsum die viel kritisierte Konsumgesellschaft hervorbrachte. Der Markt an sich, häufig ein Segen in der Sozialen Marktwirtschaft, produziert nicht nur Positives: So verdrängt die übermäßige Suche nach immer mehr Geld die gesunde Versorgung damit. Kapitalmärkte laufen immer mal wieder aus dem Ruder und produzieren, spekulativ bedingt, exzessive Gewinne ohne realwirtschaftlichen Hintergrund. Arbeitsmärkte geraten aus dem Gleichgewicht und produzieren nicht erst seit Corona hohe Arbeitslosenzahlen. Nicht alle Märkte gelangen so automatisch wieder in den Gleichgewichtszustand, wie die ökonomische Theorie unterstellt. Freier Wettbewerb versagt bisweilen und bringt nicht nur temporär Monopole oder Oligopole hervor, wie man an Google, Amazon und Facebook erleben kann. Auch vor der Coronakrise gab es folglich einige Entwicklungen, die in der modernen Ökonomie bedenklich waren.

Detlef Pietsch

17. E-Customer-Relationship-Management

In Unternehmen kommt Kundenorientierung hohe Bedeutung zu. Beziehungen zu den Kunden sollen konsequent aufgebaut, vertieft und gegen Einflüsse der Konkurrenz abgesichert werden. Dafür wird Kundenbeziehungsmanagement (Customer-Relationship-Management; CRM) betrieben, die umfassende Gestaltung der Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden sowie Interessenten, ein kundenorientierter Ansatz der Unternehmensführung.

Uwe Schmitz

19. Social-CRM-Systeme

Der Einsatz sozialer Medien für das elektronische Customer-Relationship-Management kann als Social-(Media-)CRM (S-CRM) bezeichnet werden. Viele Unternehmen erkennen erst jetzt zunehmend die damit verbundenen Möglichkeiten zur Kundeninteraktion. Während im privaten Bereich Vieler eine große Anzahl von Mitgliedern, Followern, Freunden oder Fans bereits Bedeutung besitzt, stellt dies im betrieblichen Bereich noch ein großes Potenzial dar. Darauf basierend zeigen sich diverse Nutzungsmöglichkeiten des S-CRM.

Uwe Schmitz

23. Datenqualitäts-Modell der Volkswagen Financial Services AG

Im Rahmen der Vertriebsaktivitäten und der umfangreichen rechtlichen und regulatorischen Anforderungen u. a. Basel II hat die Volkswagen Financial Services AG (nachfolgend VW FS AG) beschlossen, dem Thema Datenqualität und Datenqualitätsmanagement, insbesondere unter dem Blickwinkel der Konzern Leitlinien Kundennähe, Schaffung von Werten und Höchstleistung, eine hohe Priorität einzuräumen.

Helena Moser

Kapitel 2. Theoretische Grundlagen

Die identitätsbasierte Markenführung wird nach Meffert und Burmann (1996) definiert als ein nach „außen- und innen gerichteter Managementprozess mit dem Ziel der funktionsübergreifenden Vernetzung aller mit der Markierung von Leistung zusammenhängenden Entscheidungen und Maßnahmen zum Aufbau einer starken Markenidentität.“ Sie versteht sich als ein integrativer ganzheitlicher Ansatz , der sowohl die Outside-in-Perspektive (Nachfragerorientierung) als auch die Insideout-Perspektive (Mitarbeiterorientierung) berücksichtigt. Insofern erfolgt eine Verbindung der internen Ursachenperspektive mit der externen Wirkungsperspektive einer Marke.

Irena Nikic-Cemas

10. Modularisierung in der industriellen Anwendung

In diesem Kapitel wird anhand von Industriebeispielen die Anwendung der Methodenbausteine des Integrierten PKT-Ansatzes zur Entwicklung modularer Produktfamilien in der Praxis gezeigt.

Christoph Rennpferdt, Erik Greve, Juliane Kuhl, Jan Küchenhof, Florian Seiler, Dieter Krause

Open Access

Digitale Transformation im Maschinen- und Anlagenbau. Digitalisierungsstrategien und Gestaltung von Arbeit 4.0

Digitalisierung und Industrie 4.0 spielen im Rahmen der digitalen Vernetzung eine immer größere Rolle für den Maschinen- und Anlagenbau – und das sowohl als Anbieter als auch als Anwender digitaler Produkte. Digitale Geschäftsmodelle und neue Wettbewerber aus dem Bereich digitaler Plattformen stellen zunehmend Herausforderungen für die Maschinenbauunternehmen dar. Der Beitrag befasst sich mit den Digitalisierungsstrategien der Maschinenbauunternehmen ebenso wie mit dem Stand der Digitalisierung bei den Prozessen, Produkten und Geschäftsmodellen. Es werden Wirkungen der digitalen Transformation auf Beschäftigung untersucht sowie arbeits- und beschäftigungspolitische Herausforderungen in der Branche aus Sicht von Mitbestimmungsakteuren diskutiert. Daraus werden Gestaltungsfelder und strategische Orientierungen für die Mitbestimmungsträger erarbeitet.

Jürgen Dispan

5. Die Rolle der IT im Unternehmen

Die IT ist einer der wesentlichen Erfolgsfaktoren für Unternehmen im digitalen Zeitalter. Es werden in diesem Kapitel die Treiber und Einflussfaktoren für eine IT-Organisation dargestellt und auf Basis einer Standortbestimmung und den Erwartungshaltungen an die IT auch die neue Rolle der IT in einer digitalen Welt ausführlich beschrieben.

Volker Johanning

Kapitel 9. Implementierung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Eine nachhaltige und systematische Implementierung des Qualitätsmanagements ist entscheidend für den Unternehmenserfolg. Infolgedessen werden innerhalb dieses Kapitels die Besonderheiten der Implementierung des Qualitätsmanagements eingehend betrachtet. Eine zentrale Voraussetzung der Implementierung des Qualitätsmanagements bildet die situative Spezifizierung der Qualitätsvorgaben sowie deren Verankerung in den Strukturen, Systemen und der Kultur des Unternehmens. Bevor jedoch eine derartige Spezifizierung von Qualitätsvorgaben vorgenommen werden kann, gilt es, Widerstände und Barrieren in Dienstleistungsunternehmen zu identifizieren. Entsprechend zeigt dieses Kapitel notwendige Maßnahmen zur Gestaltung der Organisationsstruktur, der Unternehmenssysteme sowie der Unternehmenskultur für eine erfolgreiche Umsetzung des Qualitätsmanagements von Dienstleistungen auf.

Manfred Bruhn

Kapitel 4. Spielregeln sich ändernder Märkte

Wenn es um Zukunftsstrategien geht, reicht es nicht, eine gute Vorhersage der zu erwartenden Veränderungen zu entwickeln. Vielmehr folgen Marktänderungen, aber auch Änderungen innerhalb von Unternehmen ganz eigenen Regeln, die es während des Zukunftsprozesses zu berücksichtigen gilt. Die wichtigsten Logiken solcher Veränderungen werden in diesem Kapitel skizziert.

Heino Hilbig

Chapter 6. Was motiviert Unternehmen zu nachhaltigem Produktmanagement?

In diesem Kapitel wird der Frage nachgegangen, welche Motivationen Unternehmen zur Aufnahme von Nachhaltigkeitsthemen in ihr Produktmanagement haben. Die Antwort lautet, dass Unternehmen Impulse aus verschiedenen Bereichen bekommen. Von der Gesellschaft, insbesondere von ihren Kundinnen und von Nichtregierungsorganisationen gehen Impulse aus, um Nachhaltigkeitsprobleme ihrer Produkte anzugehen und nachhaltigere Produkte anzubieten (Abschn. 6.1). Wichtig sind Impulse aus Gesetzesvorhaben, die erst zukünftig rechtlich bindend sein werden, und auf die sich viele Unternehmen frühzeitig einstellen. In Abschn. 6.2 wird eine Auswahl von aktuellen Themen, die sektorübergreifend von Relevanz sein können, bezüglich ihres Regulierungsstands analysiert. Dazu gehören Gesundheit, Klima und Energie, Konfliktrohstoffe und Nachhaltige Finanzen. Anschließend werden Impulse aus Risiken (Abschn. 6.3) analysiert, die Unternehmen in ihren Risikomanagementaktivitäten bearbeiten oder die als „ESG-Risiken“ aus aktuellen Nachhaltigkeitsentwicklungen gespeist sind. Zum Abschluss des Kapitels wird unter der Überschrift Gestaltungsperspektiven und Stakeholder-Orientierung bearbeitet, wie Impulse aus unterschiedlichen Zusammenhängen aufgenommen werden können, um nicht nur Risiken abzufedern, sondern darüber hinaus proaktiv nachhaltigere Produkte vorzubereiten.

Brigitte Biermann, Rainer Erne

Kapitel 1. Zweck, Beitrag und Struktur dieser Publikation

Obwohl die Zahl an Publikationen zum „Nachhaltigen Produktmanagement“ überschaubar ist, bieten sie doch einen reichen Fundus an Leitprinzipien, Methoden und Vorgehensmodellen. Dieser soll zunächst überblickshaft rekapituliert werden (Abschn. 1.1). Im Lichte des Stands der Diskussion zum „Nachhaltigen Produktmanagement“ stellt sich die Frage, worin der Beitrag und die Ziele des vorliegenden Buches bestehen (Abschn. 1.2). Abgleitet davon ergibt sich die dreiteilige Struktur des vorliegenden Buchbeitrags (Abschn. 1.3). Abschließend wird nochmals explizit herausgestellt, worin die Leistungen, aber auch die Grenzen des vorliegenden Beitrags bestehen (Abschn. 1.4).

Brigitte Biermann, Rainer Erne

Chapter 2. Was ist Produktmanagement?

Es kann (noch) nicht vorausgesetzt werden, dass allgemein bekannt ist, was Produktmanagement aus betriebswirtschaftlicher Sicht ist. Deshalb soll im Folgenden der Begriff des Produktmanagements anhand von fünf grundlegenden Aspekten eingeführt werden: Zunächst macht die Erfolgs- bzw. Misserfolgsquote von Neuprodukten deutlich, wozu Produktmanagement benötigt wird (Abschn. 2.1). In einem zweiten Schritt werden anhand des betriebswirtschaftlichen Produkt-Lebenszyklus die Aufgaben des Produktmanagements skizziert (Abschn. 2.2). Diese Aufgaben können entweder von der Unternehmensleitung oder von der Rolle der Produktmanagerin wahrgenommen werden. Letztere hat sich im Laufe der vergangenen 90 Jahre in bestimmten Situationen aus der Rolle der Unternehmensführung ausdifferenziert und professionalisiert (Abschn. 2.3). Mit der Existenz einer eigenständigen Rolle einer Produktmanagerin stellen sich die Fragen, was diese Rolle können muss und wie sie diese Kompetenzen erlernt (Abschn. 2.4). Weiterhin muss geklärt werden, wie eine eigenständige Rolle „Produktmanagerin“ in die Organisationsstruktur eines Unternehmens integriert wird (Abschn. 2.5). Mit diesen fünf Aspekten, welche die Verantwortung, Aufgaben, Kompetenzen und Organisation des Produktmanagements definieren, soll das in diesem Buch zugrunde gelegte Verständnis des Produktmanagements dargelegt werden.

Brigitte Biermann, Rainer Erne

Chapter 9. Was sind wirksame Modelle nachhaltigen Produktmanagements?

In diesem Kapitel werden vier Modelle nachhaltigen Produktmanagements vorgestellt. Mit ihnen können Produkte hinsichtlich umweltbezogener und sozial-ökonomischer Nachhaltigkeitskriterien verbessert werden. Die Modelle gehen von der Erfahrung aus, dass Produktmanagement häufig auf die Kooperation mit Lieferanten angewiesen ist, um Probleme entlang der Wertschöpfungskette zu lösen. Die Modelle unterscheiden sich hinsichtlich der Intensität der Kooperation und der Anzahl der kooperierenden Organisationen sowie hinsichtlich der möglichen Reichweiten der Problembewältigung. Das Modell der Risikobegrenzung ist eher reaktiv ausgerichtet (Abschn. 9.1), baut jedoch, ähnlich wie das Modell der Nachhaltigen Effizienz (Abschn. 9.2), auf die Kooperation mit Lieferanten. Die effiziente Aktivierung der Kompetenzen aller beteiligten Organisationen wird im Modell Nachhaltige Produkte zur innovativen Weiterentwicklung von Produkten genutzt (Abschn. 9.3). Das Modell Veränderungs-Netzwerke schafft nicht nur nachhaltigere Produkte, sondern durch bereichsübergreifende Kooperationen können auch die Rahmenbedingungen des Produktmanagements verbessert werden (Abschn. 9.4).

Brigitte Biermann, Rainer Erne

Kapitel 3. Was zeichnet ein erfolgreiches Produkt aus betriebswirtschaftlicher Sicht aus?

Wenn Produktmanagement die Verantwortung für den Erfolg eines Produkts, einer Produktlinie oder eines Portfolios „von der Wiege bis zur Bahre“ innehat, muss zunächst geklärt werden, was unter einem ‚Produkt‘ genau zu verstehen ist (Abschn. 3.1). Auf dieser Basis können dann Handlungsfelder festgelegt werden, die den Erfolg eines Produkts aus betriebswirtschaftlicher Sicht definieren (Abschn. 3.2). Damit ist wiederum die Grundlage geschaffen für die Messung und zur Steuerung des Produkterfolgs am Markt. Diese umfassen die Definition von Indikatoren, Messgrößen und Zielwerten, die Festlegung der Datenerhebung und -aufbereitung sowie der Entscheidung und Initiierung von Steuerungsmaßnahmen (Abschn. 3.3). Diese Elemente konstituieren zusammen ein Controlling-System für den Erfolg von Produkten am Markt, was das zentrale Anliegen des Produktmanagements darstellt.

Brigitte Biermann, Rainer Erne

Chapter 10. Welche Gemeinsamkeiten und Unterschiede bestehen zwischen der betriebswirtschaftlichen und der Nachhaltigkeitsperspektive?

Nachdem die betriebswirtschaftliche Perspektive und die Nachhaltigkeitsperspektive auf Produktmanagement getrennt voneinander bearbeitet wurden, stellt sich nun die Frage, wo die Gemeinsamkeiten und Unterschiede zwischen beiden Sichtweisen liegen. Diese Frage soll im Folgenden beantwortet werden.

Brigitte Biermann, Rainer Erne

Chapter 8. Mit welchen Methoden können Produkte nachhaltig verbessert werden?

Dieses Kapitel beantwortet die Frage, mit welchen Methoden Produkte nachhaltig verbessert werden können, und blickt dabei auf die globalen Probleme aus Abschn. 5.2 zurück: Sie gilt es zu lösen. Sie werden in umweltbezogene und sozial-ökonomische Probleme gruppiert und ihnen werden Methoden zur Erfassung von Produktauswirkungen zugeordnet. Es werden sieben Umwelt-Methoden, z. B. der Ökologische Fußabdruck und der Carbon Footprint, hinsichtlich ihrer Ausrichtung, des Vorgehens und ihrer Verbreitung beschrieben. Ergänzend werden die drei großen Prinzipien Effizienz, Konsistenz und Suffizienz erläutert (Abschn. 8.1). Anschließend werden Wirkungsbereiche, Vorgehen und Verbreitung von sieben sozial-ökonomischen Methoden dargestellt. Sie richten sich auf Themen wie Menschenrechtsschutz, faire Geschäftspraktiken und Förderung nachhaltiger Lebensstile. Dabei wird in Methoden des Monitorings und solche unterschieden, die die Verminderung negativer Auswirkungen garantieren sollen (Abschn. 8.2). Abschließend wird eine erweiterte Perspektive entwickelt, die von Methoden zu Modellen führt (Abschn. 8.3).

Brigitte Biermann, Rainer Erne

Chapter 4. Wie werden Produkte aus betriebswirtschaftlicher Sicht erfolgreich gemacht?

Der Erfolg von Produkten auf dem Markt ist nicht primär eine Frage der Definition und Messung, sondern der Gestaltung. Aus forschungsorientierter Perspektive lassen sich Hinweise für die Gestaltung erfolgreicher Produkte aus der Adoptions-, Diffusions- und Erfolgsfaktorenforschung ableiten (Abschn. 4.1). Aus anwendungsorientierter Sicht sind Prozessmodelle für die Sicherstellung des Erfolgs von Produkten am Markt dominierend. Deshalb werden in diesem Zusammenhang bestehende Prozessmodelle rekapituliert und zu einem Produktmanagement-Prozess aggregiert (Abschn. 4.2). In den weiteren Schritten werden dann die Phasen des hier vorgeschlagenen Produktmanagement-Prozesses entlang ihrer zentralen Fragestellungen und Lösungsvorschläge erläutert: Im ersten Schritt die Phase der Produktentdeckung, in der es um das Finden und Selektieren von Ideen zur Entwicklung oder Optimierung von Produkten geht (Abschn. 4.3). Danach wird die Phase der Produktdefinition behandelt, in welcher die Definition der Marktpositionierung, der Produktanforderungen, des Wertschöpfungsmodells sowie die Abschätzung der Profitabilität im Zentrum steht (Abschn. 4.4). Diese Elemente sind in der Produktrealisierung zu einem Produktdesign, einem Marketingkonzept, funktionierenden Geschäftsprozessen sowie einem Business Case weiterzuentwickeln (Abschn. 4.5). In der Phase der Markteinführung, müssen schließlich die Marktfähigkeit, Lieferbarkeit und Profitabilität des Produkts final sichergestellt und entsprechende Kommunikationsmaßnahmen initiiert werden (Abschn. 4.6). Die Phase des Produkt-Controllings wurde bereits in Abschn. 3.2 und Abschn. 3.3 behandelt. Die Beschreibung der letzten Phase enthält schließlich einen Überblick über die Entscheidungen und deren Konsequenzen, die mit einer Eliminationsentscheidung eines Produkts verbunden sind (Abschn. 4.7).

Brigitte Biermann, Rainer Erne

Kapitel 11. Wie kommen Nachhaltigkeitsaspekte in das Produktmanagement?

Im Folgenden wird aufgezeigt und an Beispielen illustriert, wie Nachhaltigkeitsaspekte in das Produktmanagement kommen. Diese Darstellung erfolgt in zwei Schritten: Im ersten Schritt werden die Motivationen von Unternehmen, Produkte nachhaltiger zu gestalten, auf konkrete Themen bezogen. Anschließend wird verdeutlicht, dass sich Unternehmen in der Regel für ein Modell und für passende Methoden des nachhaltigen Produktmanagements entscheiden; dies wird sodann anhand von Beispielen erläutert (Abschn. 11.1). Im zweiten Schritt wird ausgeführt, welche Aufgaben sich daraus für das Produktmanagement ergeben. Diese Ausführungen orientieren sich an den Phasen und Aufgaben des Produktmanagement-Prozesses (Abschn. 11.2). Dabei werden nicht alle Fragen beantwortet, sondern einige bleiben offen. Diese offenen Fragen und Aufgaben zum nachhaltigen Produktmanagement bilden den Schluss der Ausführungen (Abschn. 11.3).

Brigitte Biermann, Rainer Erne

Chapter 5. Was bedeutet Nachhaltigkeit im Rahmen von Produktmanagement?

Im Folgenden wird analysiert, was Nachhaltigkeit im Rahmen von Produktmanagement bedeutet. Zu Beginn wird die Bedeutung von Nachhaltigkeit aus zwei Perspektiven beleuchtet: erstens als Wunsch von Konsumenten, zu nachhaltigeren Produktionsweisen beizutragen (Abschn. 5.1) und zweitens als Lösungsansatz für globale Probleme (Abschn. 5.2). Der breite Diskurs um globale nachhaltige Entwicklung wird in Ebenen und Handlungsfelder untergegliedert (Abschn. 5.3) und anschließend auf Produkte heruntergebrochen (Abschn. 5.4). Der mögliche Beitrag einzelner Produkte zu globaler Nachhaltigkeit wird mit Blick auf Zielwerte und Messgrößen problematisiert (Abschn. 5.5), um als Schlussfolgerung grundlegende Ansatzpunkte des nachhaltigen Produktmanagements zu skizzieren (Abschn. 5.6).

Brigitte Biermann, Rainer Erne

15. Bedeutung und Zukunft des Industrieversicherungsmaklers in Deutschland

Der Industrieversicherungsmarkt in Deutschland befindet sich gegenwärtig in Bewegung. Veränderte Marktrahmenbedingungen erhöhen den Wettbewerbsdruck und die sich wandelnde Risikolandschaft bedingt veränderte Erwartungen an die Marktteilnehmer. Dazu gehören mitunter erhöhte Ansprüche an die Serviceleistungen hinsichtlich der Aspekte Transparenz, Einfachheit und Reaktionsschnelligkeit sowie die Unterstützung beim professionellen und antizipativen Umgang mit betrieblichen Risiken. Diese Entwicklungen werden als Anlass genommen, das klassische Dienstleistungsrepertoire des Industrieversicherungsmaklers (IVM) den heutigen Kundenbedürfnissen gegenüberzustellen und ein Anforderungsprofil für seine zukünftige Rolle in der Wertschöpfungskette der Industrieversicherung zu erstellen. Durch eine solche Positionierung im Einklang mit den veränderten Kundenbedürfnissen kann es dem IVM gelingen, seine Rolle als unverzichtbarer Risikopartner in einem sich ändernden Marktumfeld zu erhalten und weiter auszubauen. Diesbezüglich besteht die Notwendigkeit eines ganzheitlichen Ansatzes bei der Risikobeurteilung eines Unternehmens, der den Fokus auf die Kernbereiche Risiko, Kapital und Mensch richtet. Mithilfe quantitativer Risikoberatung, digitaler Plattformen und einer zu schaffenden Risikokultur können Risikopotenziale im Unternehmen frühzeitig identifiziert, transparent gemacht und diesen letztlich mit entsprechenden Handlungs- und Absicherungsalternativen begegnet werden.

Mathias Pahl, Mirko Domazet, Juliane Ressel

5. Beschaffungskompetenzen 4.0

Die Veränderungen der Beschaffungsfunktion im Rahmen der Digitalisierung führen zu neuen Prozessen und Anforderungen. Eine neue ‚Vielseitigkeit‘ wird erforderlich, die weit über Marktkenntnisse und Verhandlungsgeschick hinausgeht. Digitale Lösungen werden sich in allen Bereichen der Beschaffung fest etablieren, sei es als Einkaufssoftware (E-Sourcing, E-Procurement, E-Invoicing etc.), im Lieferanten-Beziehungsmanagement (Supplier-Relationship-Systeme) oder im Risikomanagement (Albrecht 2016a, S. 2–4). Der Einkauf wird digital. Die Realisierung von Automatisierungspotenzialen und die Tatsache, dass der Mensch im operativen sowie im unterstützenden Bereich durch Technik abgelöst wird, erlauben einen verstärkten Fokus auf strategische und kreative Aufgaben. Diese Veränderungen äußern sich in drei neuen Kompetenzprofilen.

Erik Hofmann, Fabian Staiger

Kapitel 12. Growth

Die Sache mit dem Wachstum

In der Wirtschaft reicht es nicht, einfach nur gute und wirtschaftlich erfolgreiche Produkte auf den Markt zu bringen. Allzu oft müssen die Wachstumszahlen auch noch kontinuierlich bzw. sogar exponentiell steigen, um die versprochenen Unternehmensziele zu erreichen. Der Beitrag zeigt, dass sich Wachstum aber nicht einfach „ansagen“ lässt, sondern das Ergebnis von harter, langwieriger Arbeit ist. Dabei benötigt ein Unternehmen neben dem Mut, unterschiedliche Arbeitsweisen innerhalb seiner Organisation zuzulassen, immer auch eine große Portion Glück.

Markus Andrezak

Kapitel 1. Einführung in das digitale Produktmanagement

Einordnung und Grundkonzepte

Der einführende Beitrag geht zunächst auf die grundlegenden Unterschiede zwischen der klassischen, projektbasierten und der agilen Entwicklung digitaler Produkte ein und stellt dabei die Vorteile einer agilen Vorgehensweise dar. Im Anschluss daran wird Scrum, als die in der Praxis dominierende agile Entwicklungsmethode, im Detail erläutert. Mit Kanban wird danach eine andere, ebenfalls sehr populäre Methode beschrieben, bevor zum Schluss im Überblick auf weitere genutzte Mischformen sowie Weiterentwicklungen agiler Methoden zur digitalen Produktentwicklung eingegangen wird.

Sascha Hoffmann

Kapitel 10. User Experience verstehen

UX-Teams in der digitalen Produktentwicklung erfolgreich einsetzen

Digitale Produkte und Services gehören zu unserem alltäglichen Leben. Mit zunehmender digitaler Kompetenz steigen das Bewusstsein und die Erwartungshaltung der Nutzer. Sie setzen sich – bereits vor dem Download oder der Registrierung – mit dem zu erwartenden Produktnutzen intensiv auseinander. Das Erlebnis der Nutzer bei der Produktnutzung, also die User Experience (kurz UX), hat einen immer größeren Einfluss auf die Entscheidung für oder gegen ein Produkt. Viele Unternehmen haben dies erkannt und investieren gezielt in eine gute User Experience ihrer Produkte. Sie engagieren UX-Teams und verschiedene UX-Spezialisten, die sich jeden Tag um das Erforschen und Gestalten des besten Nutzererlebnisses kümmern. Jedoch ist Produktverantwortlichen oft unklar, wie die einzelnen Disziplinen in einem UX-Team zusammenwirken und wie man ein UX-Team am besten in der Produktentwicklung einsetzen kann. In diesem Artikel wird daher ein Grundverständnis für die Bedeutung von UX, die einzelnen UX-Disziplinen und die beste Einbindung von UX-Teams aufgebaut.

Inken Petersen

Kapitel 4. Validierung von Produktideen am Markt

Erfahrungen, Inspirationen und woher man weiß, ob damit Geld zu verdienen ist

In diesem Kapitel wird beschrieben, wie Validierungsprozesse aussehen können und welche Tools dafür sinnvoll einsetzbar sind. Die Autorin teilt dabei hilfreiche Erfahrungen aus der Praxis und führt von den ersten Rahmenbedingungen der Validierung hin zu der Bedeutung der Recherchearbeit und zeigt auf, wie relevant eine solche Vorarbeit in der Praxis tatsächlich für ein Projekt ist. Weiterhin werden das Prototyping mit den zu klärenden Elementen, wie Zieldefinition, UX und UI und die Frage nach der adäquaten Technologie, eingeführt und anschließend das Testing beleuchtet. Abschließend wird aufgezeigt, wie erfolgreiche Projektideen weitergeführt werden können.

Anna Wicher

Kapitel 3. Product Discovery

Probleme verstehen und Erfolg versprechende Lösungen entwickeln

In dem Beitrag wird beschrieben, wie wichtig eine Product Discovery ist, um im digitalen Produktmanagement an den richtigen Produktlösungen zu arbeiten, die den Kunden einen echten Mehrwert generieren. Dazu werden zunächst die grundlegenden Ziele und Prinzipien, wie Outcome-Orientierung, Nutzerzentrierung und das iterative Vorgehen in einem interdisziplinären Team, einer Product Discovery erläutert. Im Anschluss daran werden die Unterschiede zwischen einer projektbasierten und einer kontinuierlichen Discovery dargestellt, bevor einzelne Discovery-Frameworks und -Tools vorgestellt werden. Der Beitrag endet mit einigen praktischen Hinweisen zur Umsetzung einer Product Discovery.

Alexander Hipp, Philip Steen

Kapitel 14. Die agile Transformation der Hanseatic Bank

Wie eine Bank sich den neuen digitalen Herausforderungen stellt

Digitales Produktmanagement erfordert ein Umdenken bezüglich klassischer Arbeitsmethoden und etablierter Erkenntnisse. Arbeitsweisen ändern sich und Organisationsformen müssen sich den neuen Gegebenheiten anpassen. Hoher Wettbewerbsdruck und Disruption durch Start-ups beschäftigen Unternehmen vieler Industriebereiche. Das abschließende Kapitel beschreibt den Prozess einer digitalen Transformation im Bankenumfeld. Am Beispiel der Hanseatic Bank wird gezeigt, wie man mit fachbereichsübergreifenden Maßnahmen wie Transformationsworkshops, einem Solution Lab, einer Zukunftswerkstatt und einer gemeinsamen technischen Vision den Wandel auch in einem konservativen und stark regulierten Umfeld angehen kann.

Matthias Blaß

Kapitel 2. Nutzerzentrierte Produktvisionen

Im Team entwickeln und erfolgreich einsetzen

Eine gute Produktvision kann den Erfolg oder Misserfolg eines Produktes maßgeblich beeinflussen. Sie stellt den Kundennutzen in den Mittelpunkt und bietet ein langfristiges und inspirierendes Leitbild. Oft werden Produktvisionen aber nicht gemeinsam gelebt, sind zu generisch oder es geht nur um Geschäftszahlen. Dann bleibt der erhoffte Effekt aus. In diesem Artikel seht Ihr, wofür Ihr eine Vision braucht, wie Ihr sie am besten einbindet, welche Tools Ihr nutzen könnt und wie Ihr u. a. mit einem Team-Workshop zu einer wirklich gemeinsamen und kundenzentrierten Vision kommt.

Inken Petersen

Kapitel 13. Produktmanagement ganzheitlich verstanden

Hinweise, die helfen sollen, ein herausragender Produktmanager zu werden

Produktmanager sind für die (Weiter-)Entwicklung ihres Produktes verantwortlich und dabei mit einem breiten Spektrum an Aufgaben betraut. Produktentwicklung ist immer aber auch Teamsport im Zusammenspiel mit vielen unterschiedlichen Stakeholdern. Allzu leicht geraten im Berufsalltag die hierbei erforderliche Kommunikation und Abstimmung zwischen Produktmanager und seinen Stakeholdern in den Hintergrund, wenn sich konkrete Produktentscheidungen und akut zu lösende Probleme in den Vordergrund drängen. Der Beitrag zeigt, wie wichtig es ist, dass Produktmanager trotzdem konsequent in die Beziehungspflege zu ihren Stakeholdern investieren, um langfristig effizienter bessere Produkte zu entwickeln.

Patrick Roelofs

Kapitel 8. Lateral Leadership im Produktmanagement

Überzeugen und Führen ohne Titel

In diesem Artikel erhalten Produktmanager – aber auch alle anderen Personen mit lateraler Führungsverantwortung – Methoden an die Hand, die ihnen dabei helfen, ihre laterale Führungsrolle effektiv zu füllen. Um dies umzusetzen, beschäftigt sich der Autor zunächst mit bestehenden Irrtümern beim Verständnis lateraler Führung; er beschreibt, wie Autonomie erreicht werden kann und welche Rolle Alignment dabei einnimmt. Zudem werden das Mission Briefing nach Bungay eingeführt und es wird sich mit der zentralen Bedeutung von Empathie im eigenen Team auseinandergesetzt.

Tim Herbig

Chapter 6. Wirkungsorientiertes Produktmanagement mit OKR

Erfolgreiche Produkte bauen durch Fokus, Kommunikation und gemeinsames Lernen

Wirkungsvolles Arbeiten ist ein erstrebenswerter Zustand für Organisationen und Menschen. Alle vorhandenen Ressourcen und alle Zusammenarbeit von Menschen sind dann auf das Lebendigwerden eines Sinnzweckes ausgerichtet. Die damit verbundene hohe Motivation, der klare Beitrag zur Wertschöpfung und mehr ermöglichen erfolgreiche, wirksame Organisationen. Objectives & Key Results (OKR) ist eine Methode, die ein solches wirkungsorientiertes Arbeiten durch transparente, fokussierte und partizipativ erstellte sowie nachverfolgte Ziele organisationsweit unterstützen kann. In diesem Kapitel werden die Hintergründe zur Methode, die Auswirkungen auf die Arbeit im Produktmanagement und auch der Lernprozess bei der Benutzung von OKR beleuchtet.

Sonja Mewes

Kapitel 5. Alignment

Warum gute Abstimmung so wichtig ist – und wie sie gelingt

Gut abgestimmt zu sein ist wichtig für Produktmanager – dies gilt unabhängig von der Unternehmensgröße oder der Branche, in der man arbeitet. Eine gute Abstimmung, oder neudeutsch „Alignment“, ist eine notwendige Voraussetzung dafr, dass Produktmanager Vertrauen gewinnen können. Und Vertrauen ist wiederum die Grundlage für viele Erfolgsfaktoren modernen Produktmanagements, wie etwa eine möglichst autonom iterierende Arbeitsweise als Produktteam oder auch eine effiziente Entscheidungsfindung. Der folgende Beitrag beschreibt näher, warum und in welchen Situationen eine gute Abstimmung wichtig ist und wie man sie herbeiführt.

Arne Kittler

Kapitel 3. Managementkonzept

Wie weiter oben erwähnt, zeichnet sich ein systemischer bzw. systemtheoretischer Zugang zum Thema Management zuvorderst dadurch aus, dass er das zu managende Objekt, das Unternehmen, als System versteht und konzeptionalisiert. Als System ist ein Unternehmen somit eine aus miteinander vernetzten Elementen gebildete und durch Regeln geordnete Ganzheit, die zur Realisierung eines ihnen gesetzten objektiven (Daseins-)Zwecks existiert, nämlich der Befriedigung ethisch zulässiger menschlicher Bedürfnisse.

Christian Erk, Sascha Spoun

Kapitel 1. Kundenorientierung und Positionierung

Fast kein Unternehmen, unabhängig von der Branchenzugehörigkeit, kann sich heute der Notwendigkeit der Anpassung an veränderte Markt- und Umweltsituationen entziehen. Im Vergleich zu in der Vergangenheit eher kontinuierlichen Entwicklungen gibt es heute gravierende Veränderungen, die sich in viel kürzerer Zeit bedrohlich und manchmal sogar existenzgefährdend auf das Unternehmen auswirken. Maßgeblich für derartige Strukturbrüche sind extern – wie Abbildung 1 zeigt – ein hoher, auch internationaler Wettbewerbsdruck mit der gleichzeitigen Forderung nach mehr Kundennutzen und Service-Excellence, insbesondere auch durch neue Technologien der Digitalisierung.

Armin Töpfer

Kapitel 5. Themenmanagement in der Unternehmenskommunikation

Die Leistungen der Unternehmenskommunikation werden anhand der Suche, Selektion und Steuerung von bzw. mit Themen vorgestellt. Die Arbeitsschritte werden aus den journalistischen Arbeitsprogrammen der Recherche, Selektion und Darstellung abgeleitet und jeweils auf die Besonderheiten in der Unternehmenskommunikation angepasst. Die Erkenntnisse zu den Arbeitsschritten im Themenmanagement werden gebündelt und darauf aufbauend die Forschungsfragen der Arbeit begründet.

Alena Kirchenbauer

7. KPI, Digital Maturity, Dashboard oder Empathie: Wie sich Fortschritt und Erfolg der Digitalen Transformation messen und steuern lassen

Richtig umgesetzt bedeutet digitale Transformation eine weitreichende Veränderung von Geschäftsmodell und Unternehmenskultur, unterstützt durch den Einsatz moderner Technologien. Dieser komplexe und langjährige Prozess lässt sich in den ersten Jahren kaum an Finanzkennzahlen wie Umsatz messen. Es stellt sich die Frage, wie der Transformationsprozess stattdessen gemessen und gesteuert werden kann.Ausgehend von einer klaren Vision und einem sinnstiftenden Purpose benötigt die digitale Agenda zunächst eine klare Struktur mit mehreren Handlungsfeldern. Bei der Definition von Kennzahlen sollte die klassische finanzgetriebene KPI-Logik verlassen werden, um einen guten Gleichklang aus operativen Kenngrößen und kulturellen Indikatoren zu finden. Für den Blick nach vorne, zur Identifizierung ambitionierter Ziele und geeigneter Maßnahmen, ist ein Digital Maturity-Modell hilfreich. Die Merkmale des Reifegrads, der für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit nötig ist, werden den heutigen Kompetenzen gegenübergestellt – es lassen sich Handlungsbedarf und Prioritäten ableiten.Der Beitrag zeigt eine praxiserprobte Vorgehensweise, die digitale Agenda in Handlungsfelder zu strukturieren, gemeinsam mit der Organisation geeignete Kenngrößen zu identifizieren und zu messen, ein individuelles Reifegradmodell mit konkreten Kriterien zu gestalten, und dann diese Instrumente in der täglichen Praxis sinnvoll und erfolgreich zur Steuerung einzusetzen.

Peter Bruhn

7. Neukonstruktion

Die anspruchsvollste Aufgabe für einen Konstrukteur ist natürlich die Entwicklung eines völlig neuen Produkts. Für diesen Fall ist allerdings eine umfangreiche Vorbereitungsarbeit erforderlich, an der der Konstrukteur in der Regel zwar beteiligt sein sollte, aber zunächst nicht die Hauptrolle spielt. Die möglichen Vorgehensweisen, die dazu führen, dass einer oder mehrere Mitarbeiter der Konstruktionsabteilung schließlich damit beauftragt werden, eine genau definierte Aufgabenstellung zu bewältigen, wurden in Kap. 2 behandelt. In diesem Kapitel werden nun an einem praxisnahen Beispiel Vorgehensweisen und Methoden dargelegt, die immer dann Anwendung finden, wenn eine neue Prinziplösung für eine neue oder bekannte Aufgabenstellung erforderlich ist, es sich also um eine Neukonstruktion handelt.

Paul Naefe, Jörg Luderich

Kapitel 3. Produktplanung und Produktgestaltung

Im Zusammenhang mit der Geschäftsfeldstrategie ist langfristig festzulegen, mit welcher Art und welchen Varianten von Produkten das Unternehmen auf welchen Märkten tätig sein wird - womit das Produktprogramm festzulegen ist. Das Produktprogramm kann durch zwei Dimensionen beschrieben werden, nämlich die Programmbreite (Zahl der Produktarten) und die Programmtiefe (Zahl der Produktlinien). Es ergibt sich also ein direkter Zusammenhang von produktpolitischen zu programmpolitischen Entscheidungen.

David Müller

Kapitel 1. Merkmale von Unternehmen, Akteuren und Produkten

Ein wichtiger Ausgangspunkt menschlichen Handelns sind Bedürfnisse. Ein Bedürfnis ist ein Mangelempfinden, verbunden mit dem Wunsch nach Befriedigung. Bedürfnisse werden nach ihrer Dringlichkeit in physiologische Bedürfnisse, Sicherheitsbedürfnisse, soziale Bedürfnisse, Wertschätzungsbedürfnisse und Selbstverwirklichungsbedürfnisse unterschieden.

David Müller

6. Erfolgsfaktoren aus Sicht eines Gründers und Unternehmers

Prof. Dr. Christian Pätz hat mehrere Jahre industrienahe Forschung an der TU Chemnitz betrieben und im Jahr 2000 sein erstes Unternehmen gegründet. Mit dem Businessplan der von ihm und einem weiteren Ingenieur gegründeten Peppercon AG hat er mehrere Businessplanwettbewerbe gewonnen und auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten nach dem Platzen der sog. „Dotcom-Blase“ eine Risikokapitalfinanzierung für sein Start-up-Unternehmen hinbekommen. Nach vier Geschäftsjahren wurde die Peppercon AG an das US-amerikanische Unternehmen Raritan Computers International verkauft. Das Team von Peppercon hatte bis 2007 die Gesamtverantwortung für das Produktmanagement und das Produktmarketing sowie die Entwicklung der Raritan Inc. in Zwickau inne.

Anna Nagl

Kapitel 7. Tools, IT und Infrastruktur

„Exzellente Firmen glauben nicht an Exzellenz; nur an ständige Verbesserung und ständigen Wandel.“ Tom Peters hatte schon früh begriffen, dass Exzellenz ständig neu erkämpft werden muss. Wir alle haben es in Zeiten der Coronapandemie gemerkt: Verteiltes Arbeiten braucht eine ganz neue Arbeitsorganisation. Das beginnt natürlich mit der IT-Infrastruktur. Darüber hinaus braucht es ein straffes Zeitmanagement. Egal ob Besprechung mit Skype und WebEx oder virtuelle Arbeitsräume über VPN oder ganz einfach verteiltes Arbeiten im Homeoffice, wir müssen uns umstellen. In diesem Kapitel erhalten Sie eine kurze Übersicht zu Kollaborationsumgebungen und IT-Infrastruktur, aber auch ganz praktische Tipps für Ihre eigene Arbeitsorganisation im Homeoffice und virtuellen Team. Natürlich liefern wir auch die nötigen Vorlagen, die Sie direkt nutzen können.

Christof Ebert

Kapitel 5. Länder und Kulturen

Die Fähigkeit, schneller zu lernen als die Konkurrenz, ist der wesentliche Wettbewerbsvorteil. Verteiltes Arbeiten hat viele Herausforderungen, vor allem über Ländergrenzen hinweg. Entfernung, Zeitzonen und Sprache sind offensichtliche Kriterien. Kultur, Stabilität der Region, lokale Gesetze und Kommunikationsstile sind weitere Aspekte, die in der Euphorie über Flexibilität und Kosten gerne vernachlässigt werden. Wir wollen diese Risiken erläutern, um die Auswahl zu erleichtern und Ihnen Tipps und Auswahlkriterien mitzugeben.

Christof Ebert

Nachhaltige Unternehmensführung im Zeitalter der Digitalisierung – neue Corporate Governance

Die Herausforderung an eine nachhaltige Unternehmensführung im digitalen Zeitalter wird anhand vielfältiger Beispiele abgeleitet. Durch die Beschleunigung der Entscheidungsprozesse wächst die strategische Lücke, denn eine hoher Wahrnehmungsschwelle engt den unternehmerischen Handlungsspielraum stark ein. Ferner kann die Digitalisierung dazu führen, dass die Grenzen von Legitimität und Legalität verschwimmen, vielfältige Compliance-Verstöße sind ohne einen stabilen „moralische Kompass“ wahrscheinlicher, wie sie im Compliance on Board Index und dem Compliance-Radar bereits sichtbar werden. Zur nachhaltigen Unternehmensführung wird das Konzept von Transparenz, Fehlerkultur und Offenheit – kurz „Candorship“ – erläutert, welches in „lean-agilen“ Organisationsformen grundsätzlich umsetzbar scheint. Der Beitrag erläutert, wie dieses Candorship-Prinzip durch eine lean-agile Ausrichtung schnelles Lernen und Anpassungen durch dezentrale, operative Entscheidungskompetenz innerhalb eigenverantwortlicher agiler Teams einerseits, und ein dienenden Führungsverständnis auf Managementebene („Servant Leadership“) andererseits realisiert werden kann. Am Beispiel des weltweit führenden Ansatzes „Scaled Agile Frameworks“ (SAFe®), einem ganzheitlichen, offenen Rahmenwerk aus aufeinander abgestimmter Grundwerte, Prinzipien und Best Practices, wird das Potenzial konkretisiert: Dieser holistische Ansatz bietet bei konsequenter Umsetzung die notwendige Authentizität, Offenheit und Fehlerkultur, die Candorship ermöglicht. Die strategische Lücke kann so verringert und nachhaltige Handlungsoptionen erschlossen werden. Unter gleichzeitiger Stärkung des „moralischen Kompasses“ kann so nachhaltige Unternehmensführung im digitalen Zeitalter gesichert werden.

Stefan Vieweg

3. Fallstudien zur Entwicklung einer Digitalstrategie

Das folgende Kapitel beschreibt anhand eines einheitlichen Beschreibungsrasters sechs Fallstudien für die Entwicklung einer Digitalstrategie. Anschließend werden die beschriebenen Fallstudien gegenübergestellt, um Überschneidungen und Abweichungen zu identifizieren.

Daniel R. A. Schallmo, Jochen Lohse

7. Besonderheiten des Planungsprozesses bei Reiseveranstaltern – beispielhaft dargestellt für das Produktmanagement

Der Planungsprozess eines Unternehmens lässt sich in die Phasen der Analyse, Planung, der Umsetzung, Steuerung sowie der Kontrolle unterteilen. Dieser gilt für Reiseveranstalter grundsätzlich gleichermaßen, allerdings weist er aufgrund der hohen Abhängigkeit von externen Leistungsanbietern, der langen Zeitspanne zwischen Leistungserstellung, Buchung und Reisedurchführung sowie der saisonalen Ausrichtung in die Sommer- und Wintersaison einige Besonderheiten auf. Bei der Zieldefinition besteht die Besonderheit, dass die Mikroziele des Reiseveranstalters mit den unternehmensübergreifenden Makrozielen aller Akteure während der Reise, wie der Fluggesellschaft oder dem Hotel, abgestimmt werden müssen. Die strategische Planung ist um die Definition des Umgangs eigener Leistung und die Einkaufsbestimmung von extern eingekauften Leistungen der Reise zu ergänzen. Schließlich ist bei der operativen Produktplanung zu beachten, dass die benötigten Kapazitäten die eigentliche Zahl der Planteilnehmer übersteigen, da in der Regel keine jederzeitige hundertprozentige Auslastung gewährleistet werden kann. Aktuelle Pressemeldungen wie „Thomas Cook will noch mehr Geld“ (Google-Abfrage zum Suchbegriff „Thomas Cook“ am 13.08.2019) oder „TUI verkauft zwei Töchter an Beteiligungsgesellschaft“ (Google-Abfrage zum Suchbegriff „TUI“ am 13.08.2019) verdeutlichen die angespannte Lage auf dem Reiseveranstaltermarkt und die damit einhergehende hohe aktuelle Relevanz der Unternehmenssteuerung bei Reiseveranstaltern.

Linda Wegener

10. Wertorientierte Steuerung von Subscription-based Business Models – ein Controlling-Blueprint aus der Telekommunikation

Viele der aktuell erfolgreichsten Unternehmen arbeiten mit sogenannten Abonnement-Geschäftsmodellen (Subscription-based Business Models). Ziel dieses Geschäftsmodells ist, Kunden in eine möglichst langfristige Vertragsbeziehung zu überführen und somit an sich zu binden. Über die Dauer der Vertragsbeziehung sind diese Unternehmen in der Lage, wertvolle Daten über ihre Vertragskunden zu sammeln und für Cross – und Upselling-Maßnahmen für sich zu nutzen. So können Unternehmen ihre Kunden nach deren Wertigkeit identifizieren und sortieren, gezielt für Angebote ansprechen und somit den Wertbeitrag eines Kunden oder eines Kundensegments über die Dauer der Vertragsbeziehung maximieren. Die Telekommunikationsindustrie nutzt dieses Geschäftsmodell seit Jahrzehnten sehr erfolgreich für sich. In Telekommunikationsunternehmen wurden früh Instrumente und Logiken zur wertorientierten Steuerung von dauerhaften Vertragsbeziehungen mit Kunden entwickelt, welche heute weiterhin in der betrieblichen Praxis zum Einsatz kommen. Durch die zunehmende Digitalisierung erfahren Abonnement-Geschäftsmodelle einen starken Aufschwung in zahlreichen weiteren Branchen. Der vorliegende Artikel soll grobe Leitplanken für Unternehmen setzen, die mit dem Gedanken spielen, ihr Geschäftsmodell auf dauerhafte Vertragsbeziehungen mit ihren Kunden umzustellen. Die Arbeit erläutert die Funktionsweise eines Abonnement-Geschäftsmodells eines Telekommunikationsunternehmens und führt Controlling-Instrumente ein, die für eine wertorientierte Steuerung der Kunden erforderlich sind.

Christian Steiner, Hans-Jörg Guter

Kapitel 3. Innovation und Produktentwicklung

Dieses Kapitel stellt die grundlegenden Aspekte der Innovation und Entwicklung von Industriegütern vor. Zu Beginn stehen die wichtigsten Grundbegriffe, Rahmenbedingungen sowie Herausforderungen. Anhand des im späteren Verlauf eingeführten V-Modells werden weiterhin verschiedene Methoden für eine effektive Produktentwicklung erläutert. Den Abschluss bildet die Erläuterung von IT-Werkzeugen. Im Wertschöpfungsmodell der Produktion (Kap. 2) behandelt das Kapitel Innovation und Entwicklung von Produkten die Ebenen Fabrik (z. B. durch Umbau der Fabrik für ein neues Produkt) sowie Produktionsnetzwerk (z. B. durch Lieferantenauswahl) (Strukturperspektive). Die Entwicklung von Produkten gilt als Wertschöpfungsprozess (Prozessperspektive). Also betrifft sie sowohl den Betrieb (insbesondere bei auftragsspezifischer Produktentwicklung) als auch die Produktionsgestaltung (Systemperspektive). Abb. 3.1 visualisiert den Betrachtungsgegenstand.

Alexander Schloske

13. Spannungsfelder im Unternehmen und gesetzliche Vorgaben

Marketing lebt in einem „Wettbewerb“ mit anderen Unternehmensbereichen, wodurch es zu Spannungen zwischen Marketing und diesen Bereichen kommen kann. Für die Marketingarbeit gibt es eine Reihe von gesetzlichen Regelungen, die zu berücksichtigen sind.

Gerd-Inno Spindler

1. Fachbegriffe des Marketings und Einordnung des Marketings im Unternehmen

Zunächst ist es wichtig, einige Fachbegriffe zu klären, die im Zusammenhang mit Marketing verwendet werden. Die organisatorische Einordnung von Marketing ins Unternehmen wird ebenso verdeutlicht, wie die Aufgaben, Ziele und Inhalte des Marketings.

Gerd-Inno Spindler

5. Agil & Lean-Nukleus – Projekte neu denken, in Iterationen planen und getaktet durchführen

Der Beitrag beschäftigt sich mit der heutigen VUCA-Welt. Was bedeutet das für die Unternehmungen? Was für die Mitarbeitenden und deren Führungskräfte? Agil & Lean ist ein erprobter Ansatz, um das Überleben in Zeiten hoher Unsicherheit, immer kürzer werdenden Time-to-market-Zyklen, sich verändernden Arbeitshaltungen der Menschen und neuer Arbeits- und Organisationsformen zu sichern. In sieben Leitsätzen wurden gesammelte Erfahrungen zusammengefasst. Gesammelt wurden diese Erfahrungen in Unternehmungen mit > 5000 Mitarbeitenden und der Zusammenarbeit von 8–30 Teams. Schwerpunktmäßig wurden in diesen Unternehmungen Scrum, Kanban, SAFe und LeSS eingesetzt. Manche Erfahrungs- und Lernkurven müssen selbst gemacht werden. Andere können abgekürzt werden, indem durch Austausch und „voneinander Lernen“ im Veränderungsprozess bereits entsprechend reagiert oder proaktiv zielgerichtet unterstützt wird. Wenn der Weg der digitalen Transformation mit dem Vorzeichen „Agil & Lean“ eingeschlagen wird, hat dies Auswirkungen auf alle Organisationsbereiche, die auch im Enterprise Transformation Cycle zu finden sind; unabhängig davon, wie groß die Firma oder Organisation ist. Für jede Firma müssen diese Veränderungen und Lern-Loops maßgeschneidert stattfinden. Es gibt keine benutzbare Blaupause. Aber, und das ist wichtig, es gibt Empfehlungen und Lernerfahrungen, die miteinander geteilt werden, um dadurch sicherer und fokussierter unterwegs sein zu können. Bei allen Unternehmungen gleich ist das Fundament bestehend aus dem House of Lean (in Anlehnung an das Toyota-Modell) und die Principles des Agilen Manifestos, angepasst an die Unternehmung und Organisation. Welche Methode oder Best Practice eingesetzt wird oder ob skalierte Modelle oder Frameworks zum Einsatz kommen, entscheiden dann die Unternehmensgröße, die Mitarbeitenden und Führungskräfte in den verschiedenen Bereichen als auch das Produkt/die Dienstleistung, die dem Kunden einen Mehrwert/Nutzen liefern soll. Nach dem Starten des Prozesses der digitalen Transformation bewegt sich das Unternehmen stetig vorwärts, getrieben von immer wiederkehrenden Lern-Loops. Der Weg wird nicht geradlinig verlaufen und das ist normal und gut. In kurzen Intervallen wird gelernt und Erkenntnisse in neue Maßnahmen und neue Experimente aufgenommen, um diese dann im nächsten Intervall (Iteration) wieder auf den Prüfstand zu stellen und somit wieder dazuzulernen. Dasselbe geschieht mit den eingesetzten Methoden, Frameworks und Tools einschließlich der Prozesse, in denen sie eingesetzt werden. Wichtig ist dabei, dass dies in sehr engem Kontakt zu den Anforderern (Kunden und Stakeholder) geschieht und nicht zum Selbstzweck.

Iris Maier

3. Mastering Digital Transformation – Ein Projektbericht

Der Beitrag beschreibt den Einsatz und die Erfahrungen des Enterprise Transformation Cycle (ETC) bei einem wichtigen Post-Merger-Integration(PMI)-Projekt eines führenden Unternehmens der Medienindustrie. Es wird ein Status des Unternehmens und der Branche gegeben, insbesondere werden der Markt, die Produkte, bestehende Organisationen und Entwicklungen aufgezeigt. Diese Bestimmungsfaktoren sind wichtig, um die Entwicklung und das Design des Programms zu verstehen. Das Programm befand sich in schwierigem Umfeld und wurde mithilfe der ETC Methode auf einen erfolgreichen Weg gebracht. Das bedeutet einen schnelleren Start, frühere Go-Live-Daten und einen geringeren Steuerungsbedarf. Der Bericht zeigt auch auf, was nicht funktioniert hat und worauf zu achten ist. Wesentliche Erkenntnisse sind in Thesenform formuliert und erläutert. Sie schließen die praxisnahe Darstellung ab.

Bernd Ettelbrück

10. Der Weg zu einem customerorientierten Unternehmen

Customer Experience Transformation (CXT) ist in vielen Unternehmen zu einem brandaktuellen Thema geworden. Customer Experience- und Marktforschungsteams müssen die gesamte Customer Journey verstehen und für die verschiedenen Stakeholder transparent machen, damit kundenzentrierte Maßnahmen umgesetzt und Geschäftsergebnisse verbessert werden. Dass hierin ein erfolgreicher Transformationsprozess eine entscheidende Rolle spielt, ist ein absolutes Muss zur Erreichung der gesteckten Ziele und Erwartungen. Doch wie lässt sich eine CXT im Transformationsprozess planen? Welche Instrumente der CXT eignen sich für welche Zielsetzungen? Und ist die Einführung von CXT in allen Phasen des Transformationsprozesses formal, inhaltlich und in seiner Zielsetzung gleich? Diese und andere Fragen beantwortet der vorliegende Beitrag, indem er zunächst einen systematischen Einblick zu CXT und deren Ziele gibt und diesen dann in Beziehung setzt zu den Phasen einer Unternehmenstransformation, wie sie der Enterprise Transformation Cycle definiert.

Ingrid Vollweiter, Michael Rohde

12. Customer Experience für Strategieentwicklung und Lean Transformation – Die Lösungsbereiche einer erfolgreichen Customer-Experience-Strategie

Mit dem Customer-Experience-Framework zu einer kundenzentrierten Innovationskultur. Die erfolgreiche Einführung von Value Propositions entlang des Customer Experience Cycle

Die Industriegrenzen verschieben sich und die Wettbewerbsintensität steigt. Viele Kunden stellen bereits nach einer einzigen negativen Serviceerfahrung ihre nächste Kaufentscheidung bei einem Unternehmen infrage. Im gleichen Maße sinkt die Möglichkeit, sich über das Produkt langfristig vom Wettbewerb zu differenzieren. Viele Unternehmen wissen, dass es nicht mehr ausreicht, über Produkte oder Dienstleistungen zu konkurrieren. Für Kunden ist es zunehmend wichtiger, wie ihre Erwartungen und Bedürfnisse erfüllt werden und welche zusätzlichen Services sie bekommen können. Unternehmen müssen per Personalisierung und Servitization ihre Customer Experience (CX) aktiv gestalten, damit sie ihren Kunden an jedem Berührungspunkt der Customer Journey ein positives Erlebnis bieten, das diese Kunden auf ihrer Reise bis zum erfolgreichen Deal und darüber hinaus in der Betreuung an das Unternehmen bindet. Abgeleitet aus dem TCI Enterprise Transformation Cycle wurde von der TCI (Transformation Consulting International) ein ganzheitlicher CX-Frame entwickelt, der Unternehmen anleitet und unterstützt, ihre CX-Strategie zu entwickeln und zu implementieren. Dieses CX-Framework wird im vorliegenden Beitrag ausführlich dargestellt.

Frank Bunge, Wolf Nöding

14. Mit Kompetenzmanagement die Strategie und Innovationsfähigkeit des Unternehmens unterstützen

Kompetenzmanagement kann nur dann einen nachhaltigen Beitrag zur Unternehmensentwicklung leisten, wenn sie über die Förderung der einzelnen Mitarbeiter hinausgeht und in die Entwicklung der Teams, Prozesse und der Unternehmensstrategie integriert ist. Der Beitrag betrachtet aus ressourcen- und kompetenzorientierter Perspektive, wie die Entwicklung individueller Fähigkeiten mit der Entwicklung der Organisationsgestaltung so abgestimmt wird, dass der „Spagat“ zwischen Effizienz und Innovation (Ambidextrie) bewältigt und langfristige Wettbewerbsvorteile herausgearbeitet werden können. Im Beitrag wird gezeigt, wie mit dem ETC als „Analyseraster“ die Strukturen der Organisation, die Rollen und Verantwortlichkeiten sowie die Entwicklung von Fähigkeiten der Mitarbeiter so ausgerichtet werden können, dass Ambidextrie verwirklicht werden kann.

Martin Rost

10. Zeitstruktur: Spiegel unserer inneren Taktung

Eine praktikable Lösung für ein anspruchsvolles Problem zu finden, ist eine große Herausforderung. Eine ganz andere Herausforderung ist es jedoch, eine solche Lösung auch in einem vorgegebenen Zeitrahmen zu liefern (Kellner 2003). Was unser Wahrnehmungsvermögen betrifft, ist Zeit eine abstrakte Größe und somit viel schwerer zu planen als alles andere in einem Projekt (Schramm 2012; Wittmann 2013; Wittmann 2014). Zeitdruck hingegen ist sehr konkret und hat sich sowohl im Beruf als auch im Privatleben zum Normalfall entwickelt.Es scheint, dass – unabhängig von jeglicher Planung – ein Projekt früher oder später unter Zeitdruck gerät und Panik ausbricht. Das Resultat sind erschöpfte Projektteilnehmer und gegebenenfalls enttäuschte Auftraggeber. Im Folgenden wird ergründet, woran das liegt und was sich dagegen tun lässt (Seibert 2014).

Christoph Lüttge

Kapitel 11. Eine Auswahl an Jobprofilen

In diesem Kapitel finden Sie ausgewählte Anforderungsprofile, die Sie mit Ihrem eigenen Motivprofil abgleichen können. Die Profile umfassen sowohl ein Porträt als auch eine grafische Darstellung. So erkennen Sie auf einen Blick, ob die vorgestellte berufliche Rolle für Sie infrage kommt oder ob die Abweichung der Motivausprägungen zu groß ist. Dabei werden Muss-Kriterien und Kann-Kriterien unterschieden. Wie die Benennung bereits vermuten lässt, ist eine Abweichung der Kann-Kriterien meist unkritisch, die Muss-Kriterien hingegen sollten weitgehend übereinstimmen.Anmerkung: Wettbewerbs- und Visionsmotiv sind in diesen Profilen zusammengefasst, weil es um die Frage geht, wie hoch die Motivation ist, andere zu beeinflussen und an exponierter Stelle zu stehen. Ob dies aus eigen- oder gemeinnützigen Gründen heraus passiert, interessiert im ersten Schritt nicht.

Barbara Haag

Kapitel 3. Ergebnisse einer quantitativen Umfrage

Im Folgenden werden die Ergebnisse einer quantitativen Umfrage diskutiert, welche die Autoren von März bis April 2020 durchgeführt haben. Ziel der Umfrage war es, erste Eindrücke hinsichtlich der demografischen Hintergründe, der Motive sowie der Herausforderungen zu erlangen, denen sich Sidepreneure ausgesetzt sehen. Somit handelt es sich um eine Umfrage mit deskriptiver Zielsetzung.

Sebastian Pioch, Peter Lutsch, Juliane Benad

3. Landkarte der Möglichkeiten – was man mit den Kompetenzen so alles anstellen kann (im studierten Fach und anderswo)

In diesem Kapitel geben wir Ihnen einen Kompass an die Hand, mit dem Sie entlang von drei Dimensionen durch den Dschungel an Vielfalt an Unternehmen in der Welt „da draußen“ navigieren können.Im ersten Teil (Dimension Fach) geht es darum, wie nah an Ihrem Studienfach Sie in die Praxis einsteigen möchten. Wir stellen verschiedene Wege vor und diskutieren Vor- und Nachteile.Im zweiten Teil (Dimension Größenordnung) geht es um die Größenordnung des Unternehmens, in welches Sie einsteigen möchten. Großkonzern? Mittelstand? Start-up? Öffentlicher Dienst? Wir schauen uns die Unternehmen aus den Blickwinkeln Persönlicher Gestaltungsspielraum, Strukturen und Prozesse, Karrieremöglichkeiten, Risiko und Unternehmenskultur an.Im dritten Teil (Dimension Geographie) beschäftigen wir uns mit interkulturellen Kompetenzen. Nach einer Klärung des Begriffs Kultur und dem Blick auf Tradition und die eigene Kultur lernen Sie mit dem Hofstede-Modell ein hilfreiches Instrument zur quantitativen Einordnung von Kulturen kennen.

Lukas von Hippel, Thorsten Daubenfeld

4. Technologische Trends

Was werden die Fahrzeuge der Zukunft können?

Ob selber fahren oder mitfahren, ob besitzen oder sharen: Die Attraktivität eines Mobilitätsangebots hängt immer auch und in besonderem Maße von den Eigenschaften und Funktionen der dabei eingesetzten Fahrzeuge ab. Wer sich also ein Bild von der Mobilität der Zukunft machen möchte, sollte sich ein Bild von den Fahrzeugen machen können, die dann auf den Straßen unterwegs sein werden. Um das tun zu können, sollte man sich wiederum intensiv mit den technologischen Innovationen auseinandersetzen, an denen die Fahrzeughersteller heute arbeiten. Und darüber, welche Technologien hier relevant sind, herrscht in der Branche heute herstellerübergreifend Einigkeit: Elektrifizierte Antriebe, autonomes Fahren, Vernetzung und Mobilität als Dienstleistung sind die Kernelemente so gut wie aller Strategiepapiere.

Julian Weber

Open Access

Kapitel 12. E-Assessment Service Unit: Beratung, Konzeption und Durchführung von E-Klausuren

Seit Beginn des optes-Projekts im Jahr 2012 werden an der Dualen Hochschule Baden-Württemberg (DHBW) Karlsruhe die technischen und organisatorischen Voraussetzungen für die Durchführung elektronischer Klausuren erforscht und in Lehrveranstaltungen umgesetzt.

Anja Richter, Manfred Daniel

Kapitel 2. Digitale Möglichkeiten im Vertrieb

Die Anzahl der digitalen Möglichkeiten im B2B-Vertrieb hat sich derart schnell entwickelt, dass Entscheider leicht den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr sehen. Die folgenden Kapitel bringen Licht ins Dickicht.

Stephan Kober

Vorgehensmodell zur Geschäftsmodellinovation

Geschäftsmodellinnovation ist viel mehr als das mechanische Abarbeiten eines Vorgehensmodells. Geschäftsmodellinnovation setzt voraus, dass alles Bestehende kritisch hinterfragt wird und mögliche Zukunftsszenarien des Unternehmens erkannt werden. Geschäftsmodellinnovation heißt, im Heute das einzuleiten, was Voraussetzung für den Erfolg des Unternehmens von Morgen ist. Geschäftsmodellinnovation rüttelt an den etablierten Grundfesten eines Unternehmens und kreiert in wesentlichen Aspekten ein „neues“ Unternehmen.Im Zentrum des Vorgehensmodells steht das Geschäftsmodell mit den vier Hauptelementen und den neun Elementen. Schritt für Schritt wird die Reife (vollständiger, kundenorientierter, durch Zielkunden intensiver getestet, strategiekonformer, wertschaffender, ertragsorientierter, valider, in sich stimmiger, konsistenter, abgestimmter, realistischer, umsetzbarer und auch bekannter) des Geschäftsmodells erhöht. Im Schritt „Initiierung“ erfolgt der Start der Entwicklung des neuen Geschäftsmodellinnovationsprozesses. Im Schritt „Ideengenerierung“ wird basierend auf erwarteten Entwicklungen (Trends, neue Technologien, rechtliche Rahmenbedingungen, …) und vorhandenen Marktkenntnissen (Bedürfnisse und Erwartungen der Zielkunden) durch Kreativitätstechniken, die spezifisch für die Geschäftsmodellinnovation entwickelt worden sind, die Grobstruktur des Geschäftsmodells konzipiert und das „Nutzenversprechen“ detailliert beschrieben. Im Schritt „Lebenszyklusanalyse“ wird unter Einbindung von ausgewählten Zielkunden eine Lebenszyklusanalyse durchgeführt, um eine erste kundenorientierte Rohfassung des bereits neun Elemente umfassenden Geschäftsmodells jeweils bezogen auf ein Zielkundensegment zu erhalten. Im Schritt „Wettbewerbsanalyse“ wird das Geschäftsmodell jeweils bezogen auf ein Zielkundensegment unter Berücksichtigung von Markt-, Umfeld- und Unternehmensbedingungen systematisch evaluiert, verbessert und verfeinert. Im Schritt „Zusammenführung“ werden die zielkundespezifischen Elemente zu einem vollständigen Geschäftsmodell für das gesamte Unternehmen zusammengeführt. Im letzten Schritt „Roadmap“ werden alle vorhandenen Schlüsselaktivitäten, -prozesse, -ressourcen, -steuerungselemente, -fähigkeiten, -technologien und -partner (inkl. Kanäle und Beziehungen) mit den für das neue Geschäftsmodell notwendigen Schlüsselentitäten verglichen und daraus eine Roadmap zur Bereitstellung der neuen noch fehlenden Wertschöpfungsstrukturen und Abbau (Restverwertung) eventuell nicht mehr erforderlicher Wertschöpfungsstrukturen erarbeitet.

Herbert Jodlbauer

2. Agile Organisationsentwicklung bei TRUMPF: Herausforderungen, Erfahrungen, Erkenntnisse

Willkommen in der „VUKA“-Welt: In einem von Volatilität, Unsicherheit, Komplexität und Ambivalenz geprägten Umfeld können agile Entwicklungsmethoden erfolgsversprechend sein. Allerdings bedeutet „agil machen“ nicht automatisch „agil sein“. Insbesondere dann, wenn ganze Organisationen sich auf Agilität ausrichten wollen, ist es entscheidend, neben dem Aufbau von Methodenkompetenz den Wandel in Köpfen und in den Herzen der Menschen nicht zu vernachlässigen. In diesem Beitrag legen wir zunächst dar, wie sich aus den Herausforderungen der VUKA-Welt die Schaffung einer agilen Organisationsstruktur motiviert. Dann beschreiben wir im Detail, wie die TruConnect-Software-Entwicklung bei TRUMPF, auf jahrelanger Erfahrung mit Scrum aufbauend, die ganze Abteilung konsequent agil aufgestellt hat. Schließlich gehen wir darauf ein, welche Herausforderungen den Weg zur agilen Organisation säumen und welche Erkenntnisse wir aus der tagtäglichen Arbeit mit über zwanzig Scrum-Teams in einer nach agilen Prinzipien aufgebauten Organisation bisher gesammelt haben.

Heiko Schröder, Juliane Pilster

Kapitel 8. Betrieb

Kap. 8 setzt sich mit den Kernelementen unternehmerischer Wertschöpfung auseinander. Dabei macht es keinen Unterschied, ob der Betrieb Produkte entwickelt und herstellt oder ausschließlich Dienstleistungen erbringt.

Martin Hinsch

Kapitel 5. Praxisbeispiele

In diesem Kapitel lesen Sie Berichte aus der B2B-Praxis in mittelständischen Unternehmen.

Uwe Kleinkes

Automatisierung und Personalisierung als Zukunftsdisziplinen des Dienstleistungsmanagements

Die Digitalisierung hat für Unternehmen weitreichende Folgen, so verkürzen sich z. B. die Entwicklungszyklen von Produkten und Dienstleistungen, das Kommunikationsverhalten von Kunden verändert sich und der Wunsch nach individuellen und passgenauen Lösungen wächst. Daher verfolgen Unternehmen vermehrt das Ziel, ihre Dienstleistungen zu personalisieren. Zeitgleich streben Unternehmen danach, ihre Dienstleistungsprozesse möglichst effizient zu gestalten, um die Kosten der Dienstleistungserstellung sowie die Komplexität des Managements der Dienstleistungsangebote möglichst gering zu halten. Daher sind Dienstleistungsanbieter ebenfalls bemüht, ihre Dienstleistungsangebote zu automatisieren. Folglich bewegen sich die Dienstleistungsanbieter in einem Spannungsfeld zwischen Personalisierung und Automatisierung.

Manfred Bruhn, Karsten Hadwich

Dienstleistungsinnovationen im digitalen Zeitalter – Was sie bremst, was zu tun ist

German Engineering oder Ingenieurskunst „Made in Germany“ sind globale Aushängeschilder. Zugleich kann produktzentriertes Perfektionsstreben ein Grund dafür sein, warum technologieorientierte Volkswirtschaften bisweilen zu langsam innovieren. Joseph Schumpeter hat im Zusammenhang von Innovation bewusst von einem Prozess der „schöpferischen Zerstörung“ gesprochen (Schumpeter 1912/2006). Diese Herausforderung gilt insbesondere, wenn es um die Weiterentwicklung von klassischen angebotsgetriebenen Produkten und Dienstleistungen hin zu neuen digitalen Produkt-Service-Leistungsbündeln oder Smart Services geht (acatech 2017). Daher ist es umso wichtiger, bewährte Organisationsmuster zu überdenken und überkommene Strukturen zu überwinden, selbst wenn sie aktuell erfolgreich sind und damit gute Erlöse erwirtschaftet werden. Dieser Beitrag ist ein Plädoyer für mehr Mut und Risikobereitschaft im Innovationsmanagement, um dadurch vielversprechenden Dienstleistungsinnovationen zum Durchbruch verhelfen zu können.

Johannes Winter

4. Der Wahl Ihrer Publishing-Strategie

Es gibt kein Richtig oder Falsch bei der Wahl einer Publishing-Strategie, es hängt von vielen internen und externen Faktoren ab, über die ein Entwickler die Kontrolle haben kann oder auch nicht. Der folgende Leitfaden ist ein Versuch, Entwickler dabei zu unterstützen, über ihre Entscheidung nachzudenken, mit Partnern zusammenzuarbeiten, um das Abenteuer des Publishings anzugehen oder es allein zu wagen. Im Wesentlichen ist die Entscheidung über das Publishing die Entscheidung über eine sehr enge Beziehung. Es geht mehr um Menschen als um Fakten und Zahlen, und deshalb kann dieser Leitfaden nur als unterstützendes Instrument betrachtet werden. Es geht auch darum, Ihre Ambitionen an die verfügbaren Ressourcen anzupassen.

Odile Limpach, Thierry Baujard, Konstantin Ewald, Søren Lass, Zoran Roso

Automatisierung und Personalisierung als Zukunftsdisziplinen des Dienstleistungsmanagements

Die Digitalisierung hat für Unternehmen weitreichende Folgen, so verkürzen sich z. B. die Entwicklungszyklen von Produkten und Dienstleistungen, das Kommunikationsverhalten von Kunden verändert sich und der Wunsch nach individuellen und passgenauen Lösungen wächst. Daher verfolgen Unternehmen vermehrt das Ziel, ihre Dienstleistungen zu personalisieren. Zeitgleich streben Unternehmen danach, ihre Dienstleistungsprozesse möglichst effizient zu gestalten, um die Kosten der Dienstleistungserstellung sowie die Komplexität des Managements der Dienstleistungsangebote möglichst gering zu halten. Daher sind Dienstleistungsanbieter ebenfalls bemüht, ihre Dienstleistungsangebote zu automatisieren. Folglich bewegen sich die Dienstleistungsanbieter in einem Spannungsfeld zwischen Personalisierung und Automatisierung.

Manfred Bruhn, Karsten Hadwich

Kapitel 11. Sentiment-Analyse im Unternehmenskontext und Softwarelösungen im Markt

Die Sentiment-Analyse hat sich in den letzten Jahren als manifester Anwendungszweig von Natural Language Processing entwickelt. Dies wird nicht nur durch die große Anzahl an wissenschaftlichen Veröffentlichungen oder durch die Vielfalt der Softwarelösungen deutlich, die im Markt angeboten werden, sondern auch dadurch, dass es zurzeit eine Reihe von verschiedenen Anwendungsfeldern in der Wirtschaft gibt, die Sentiment-Analyse als Methode einsetzen. In diesem Kapitel geben wir einen Überblick über die Softwarelösungen im Markt für deutschsprachige Sentiment-Analyse sowie die Praxis in der Wirtschaft. Zunächst betrachten wir den Markt für Sentiment-Analyse-Tools und – Services. Anschließend stellen wir Anwendungsfelder verschiedener Industrien vor und zeigen Fragestellungen, die mithilfe von Sentiment-Analyse im Unternehmenskontext beantwortet werden.

Melanie Siegel, Melpomeni Alexa

Kapitel 23. Marketing- und Vertriebscontrolling

Der Leser kennt die wesentlichen Funktionen des Marketing- und Vertriebscontrolling. Der Leser kennt die wesentlichen Inhalte von strategischen bzw. operativen Marketing- und Vertriebsplänen. Der Leser kennt die Bezugsobjekte und Inhalte der Marketing- und Vertriebskontrolle. Der Leser kennt die Vorgehensweise sowie den Aussagegehalt der ABC-Analyse sowie der (produkt- bzw. kundenbezogenen) Portfolio-Analyse im Rahmen des Marketing- und Vertriebscontrolling. Der Leser kennt die Instrumente der Kosten- und Erfolgsrechnung und deren Anwendung auf Produkte (Produktvollkosten- und Produktteilkostenrechnung) und Kunden (Absatzsegmentrechnung). Der Leser kennt die Vorgehensweise und den Aussagegehalt der Investitionsrechnung in Marketing und Vertrieb sowie deren Bedeutung für die wertorientierte Unternehmensführung. Der Leser hat einen Überblick über verschiedene Typen von Kennzahlen, die im Rahmen des Marketing- und Vertriebscontrolling von Bedeutung sein können.

Christian Homburg

Kapitel 24. Personalmanagement in Marketing und Vertrieb

Der Leser kennt die Inhalte einer Personalplanung in Marketing und Vertrieb und versteht deren Vernetzung mit der Marketingstrategie sowie der Marketing- und Vertriebsplanung. Der Leser kennt die wesentlichen Entscheidungsfelder der Personalgewinnung und überblickt in diesem Zusammenhang insbesondere die relevanten Anforderungskriterien an potenzielle neue Mitarbeiter in Marketing und Vertrieb sowie die wichtigsten Methoden der Personalauswahl. Der Leser kennt die wesentlichen Entscheidungsfelder im Rahmen der Gestaltung der Personalbeurteilung, kann die Eignung verhaltens- bzw. erfolgsorientierter Beurteilungsmechanismen für verschiedene Aufgaben in Marketing und Vertrieb beurteilen und versteht die Anwendungsmöglichkeiten der Balanced Scorecard im Rahmen von Marketing und Vertrieb. Der Leser überblickt die zentralen Entscheidungsfelder der Personalentwicklung und kennt die Anwendungsmöglichkeiten der wichtigsten Weiterbildungsformen in Marketing und Vertrieb. Der Leser kennt die wichtigsten Entscheidungsfelder der Personalvergütung und versteht insbesondere die verschiedenen Gestaltungsparameter im Rahmen der variablen Vergütung in Marketing und Vertrieb. Der Leser kennt die grundlegenden Führungsstile und -techniken und hat einen Einblick in deren Anwendung in Marketing und Vertrieb.

Christian Homburg

Kapitel 21. Marketing- und Vertriebsorganisation

Der Leser kennt die zentralen Gestaltungsoptionen zur Spezialisierung eines Unternehmens sowie ihre wichtigsten Vor- und Nachteile. Der Leser kennt die in der Unternehmenspraxis gebräuchlichen Ansätze zur Kombination mehrerer Spezialisierungsarten (insbesondere im Rahmen der Matrix-Organisation) und kann diese bewerten. Der Leser überblickt, wie die verschiedenen Spezialisierungsansätze innerhalb des Marketing- und Vertriebsbereichs angewendet werden können. Der Leser kennt die wichtigsten Koordinationsstellen im Marketing- und Vertriebsbereich (insbesondere Produktmanagement und Key Account Management) und deren wesentliche Gestaltungsparameter. Der Leser versteht die zunehmende Bedeutung von Teams an der Schnittstelle zum Kunden und überblickt die zentralen Gestaltungsparameter von Kundenbetreuungsteams. Der Leser kennt die wichtigsten Ansätze der Koordination durch die Gestaltung der Ablauforganisation (d. h. die Optimierung einzelner Prozesse bzw. der Rahmenbedingungen für Prozesse im Unternehmen).

Christian Homburg

Kapitel 2. Das Verhalten der Konsumenten

Der Leser weiß, was unter dem Begriff der Konsumentenverhaltensforschung verstanden wird und kennt die wichtigsten Fragestellungen der Konsumentenverhaltensforschung. Der Leser kennt die grundlegenden Einflussfaktoren des Konsumentenverhaltens, kann diese erläutern und in den Kontext des Konsumentenverhaltens einordnen. Der Leser kennt die theoretischen Bezugspunkte des Prozesses der Informationsverarbeitung, kann diese erläutern und kennt die zentralen Einflussfaktoren des Prozesses der Informationsverarbeitung. Der Leser ist mit dem Prozess der Informationsverarbeitung vertraut, kann die einzelnen Teilprozesse voneinander abgrenzen und kennt insbesondere die Gestaltungsaspekte für das Marketing auf jeder Stufe. Der Leser kennt die Modelle zur Erklärung der Kaufentscheidung sowie die zugrunde liegenden Theorien.

Christian Homburg

Kapitel 7. Datenanalyse und -interpretation

Der Leser kennt die für die Marktforschung wichtigsten uni- und bivariaten Analyseverfahren, kann sie selbst anwenden und die Ergebnisse interpretieren. Der Leser kennt die für die Marktforschung wichtigsten Verfahren der multivariaten Interdependenzanalyse (Faktorenanalyse, Clusteranalyse, multidimensionale Skalierung). Der Leser kennt die für die Marktforschung wichtigsten Verfahren der multivariaten Dependenzanalyse (multiple Regressionsanalyse, Prognoseverfahren, Kausalanalyse, Varianzanalyse, multiple Diskriminanzanalyse und Conjoint-Analyse). Der Leser weiß im Hinblick auf die Verfahren der multivariaten Interdependenz- und Dependenzanalyse, welche Art von Fragestellung sie angehen, ist orientiert über ihre Anwendungsmöglichkeiten in der Marktforschung, kennt in Grundzügen ihre Vorgehensweisen und kann ihre Ergebnisse interpretieren.

Christian Homburg

Kapitel 11. Nachhaltigkeit im Unternehmen

Wie nutzt man die unternehmerischen Möglichkeiten?

Unternehmen haben bezüglich der Nachhaltigen Entwicklung eine wichtige Wirkung. Sie stehen wegen der teilweise negativen Wirkung oft im Brennpunkt der Nachhaltigkeitsdebatte und müssen sich entsprechend anpassen. Damit ist nicht nur die Unternehmensleitung, sondern jeder Mitarbeiter bei der Umsetzung der Nachhaltigkeit bzw. Corporate Social Responsibility im Unternehmen gefragt.

Prof. Dr. Ulrich Holzbaur

Kapitel 15. Software-Engineering

Im Jahr 1997 schlug erstmalig ein Computer namens Deep Blue (IBM) einen amtierenden Schachweltmeister unter Turnierbedingungen [Dee]. Herr Kasparov hat eigentlich nicht gegen den Computer verloren. Er verlor gegen die vielen Ingenieure, welche die Schach-Software programmiert haben [Wei13]. Weigelt stellt mit diesem schönen Beispiel klar, dass hinter den vielen Systemen, die wir heute verwenden, letztlich Ingenieure stehen, welche in diese Systeme ihre willkürliche Sicht der Dinge mehr oder weniger gut programmiert haben.

Hartmut Ernst, Jochen Schmidt, Gerd Beneken

Kapitel 3. Das Marketing-Reifegrad-Modell – Der Coach auf dem Weg zu Predictive Profit Marketing

Das Marketing-Reifegrad-Modell ist aus einer Not heraus entstanden. Ich habe es entwickelt und konzipiert, um den vielen Kollegen aus der Praxis ein einfaches Modell an die Hand geben zu können, die mich während vieler Gespräche immer danach gefragt haben, womit sie denn beginnen sollten. Sehr rasch erkannte ich, dass ich, um die Fragen dieser geschätzten Kollegen beantworten zu können, immer nach den gleichen Dingen in den Unternehmen fragte.

Uwe G. Seebacher

4. Nachhaltige Unternehmensführung in den Kernprozessen

Die Kernprozesse im Unternehmen umfassen alle Abläufe, die direkt der Erfüllung der Kundenwünsche dienen, also die Wertschöpfung und das zentrale Ziel des Unternehmens darstellen.Im klassischen Verständnis der Betriebswirtschaftslehre sind Kernprozesse innerhalb der eigenen Unternehmensgrenzen angesiedelt, und die Verantwortung und die Aufmerksamkeit der Unternehmensführung liegen auf der Wertschöpfung: „from Gate to Gate“ (von Werktor zu Werktor) mit dem Kunden im Fokus. Corporate Social Responsibility erweitert den Fokus auf die gesamte Wertschöpfungskette eines Produktlebenszyklus und integriert ESG-Kriterien in das Management der Kernprozesse.

Katja Mayer

Kapitel 16. Grundlagen der implementationsbezogenen Perspektive

Die wesentliche Abgrenzung zwischen der implementationsbezogenen und der führungsbezogenen Perspektive liegt darin, dass sich die implementationsbezogene Perspektive im Wesentlichen auf die Funktionsbereiche im Unternehmen bezieht, die sich primär mit Marketingaufgaben befassen (also Marketing- und Vertriebsbereiche). Im Gegensatz hierzu bezieht sich die führungsbezogene Perspektive auf das gesamte Unternehmen: Hier geht es gesamthaft um marktorientierte Unternehmensführung.

Christian Homburg

9. Innovationsstrategie

Die Innovationsstrategie zeigt die Ausrichtung künftiger Innovationen auf und beschreibt, mit welchen Produkten, Dienstleistungen oder Geschäftsmodellen das Unternehmen in der Zukunft wettbewerbsfähig sein will. Sie basiert auf der Gesamtstrategie des Unternehmens, berücksichtigt die unternehmensrelevanten Megatrends in der Gesellschaft und Wirtschaft, vor allem die Technologie und Kundenbedürfnisse. Innovationsstrategie soll konkret, umsetzungsorientiert und verständlich sein. Die Entwicklung der Innovationsstrategie erfolgt in einzelnen vordefinierten Schritten, beginnend mit der Zukunfts- und Trendforschung. Wichtige Ergebnisse der Strategieentwicklung sind Technologie- und Produktportfolio, Entscheidungen über die Neuausrichtung des Geschäftsmodells, organisatorische Gestaltung der Innovationsarbeit und Gestaltung des Innovationsprozesses in Unternehmen.

Rolf Franken, Swetlana Franken

Datennutzung im Banking

Mein Einstieg in den Finanzdienstleistungs- und Bankensektor war zurückliegend betrachtet ein Zufall. Nach meinem VWL-Studium in Köln und dem anschließenden MBA in Los Angeles stieg ich 1996 in das Management Consulting bei McKinsey ein. Ein besonderes Banking-Interesse hatte ich zu diesem Zeitpunkt nicht, sondern verfolgte das Ziel, möglichst viele verschiedene und spannende Unternehmen kennenzulernen.

Thomas Grosse

Internationales Produktmanagement

Das internationale Produktmanagement umfasst alle Entscheidungen, die sich auf die Entwicklung, Steuerung und organisatorische Einbindung von Marktleistungen materieller und immaterieller Natur beziehen, welche auf internationalen Märkten angeboten werden. Das Leistungsprogramm eines Unternehmens steht dabei im Zentrum des internationalen Marketingmix, das übrige Marketinginstrumentarium muss an den Erfordernissen des Leistungsprogramms ausgerichtet werden. Sämtliche Bereiche des internationalen Produktmanagements unterliegen der Grundsatzentscheidung zwischen Standardisierung und Differenzierung sowohl auf Instrumental- als auch auf Prozessebene. Wesentlicher Einflussfaktor sind hierbei die Ziele, welche im Rahmen des internationalen Produktmanagements verfolgt werden, wie auch die Rahmenbedingungen, mit denen das Unternehmen konfrontiert ist; diese bestimmen, welche Handlungsalternativen in den einzelnen Bereichen des Produktmanagements geeignet sind.

Ralph Berndt, Claudia Fantapié Altobelli, Matthias Sander

Internationale Marktbearbeitungsstrategien

Internationale Marktbearbeitungsstrategien legen den Rahmen für den Einsatz des Marketinginstrumentariums in den anvisierten Ländermarktsegmenten fest; sie bestimmen somit die langfristige Positionierung des Unternehmens bzw. seiner strategischen Geschäftseinheiten auf den bearbeiteten Auslandsmärkten. Eine internationale Marktbearbeitungsstrategie umfasst dabei Entscheidungen auf drei Ebenen: grundsätzliche strategische Ausrichtung, internationale Basis-Marketingstrategie und internationale Geschäftsfeldstrategie.

Ralph Berndt, Claudia Fantapié Altobelli, Matthias Sander

Organisationsformen der Marketingabteilung eines internationalen Unternehmens

Neben der organisatorischen Einbindung der Auslandsaktivitäten eines international tätigen Unternehmens sind Überlegungen hinsichtlich des organisatorischen Aufbaus der einzelnen Funktionsbereiche – in diesem Fall speziell der Marketingabteilung – anzustellen. Grundsätzlich kann wie bei nationaler Tätigkeit zwischen funktions- und objektorientierten Ausrichtungen unterschieden werden, wobei bei objektorientierten Strukturen eine Ausrichtung an Produkten, Regionen oder Kunden erfolgen kann. Darüber hinaus sind mehrdimensionale Organisationsformen als Matrix- oder Tensororganisationen möglich. Als Sekundärorganisationsform sind insbesondere Projektorganisationsformen denkbar.

Ralph Berndt, Claudia Fantapié Altobelli, Matthias Sander

Internationales Distributionsmanagement

Distributionspolitische Entscheidungen sind im internationalen Marketing in zweierlei Hinsicht von besonderer Bedeutung: Einerseits hängt der Erfolg international tätiger Unternehmen wesentlich von der Leistungsfähigkeit der Distributionssysteme ab, mit deren Hilfe die angebotenen Produkte zum Endabnehmer in den jeweiligen Ländern gelangen; mittels einer effizienten Distribution kann ein strategischer Wettbewerbsvorteil geschaffen werden, welcher oftmals von dauerhafterer Natur ist als beispielsweise Wettbewerbsvorsprünge aufgrund von Produktionskostenvorteilen. Andererseits hat die Mehrzahl von Entscheidungen in diesem Bereich langfristig bindenden Charakter; Fehlentscheidungen können daher aufgrund ihrer nur geringen bzw. unmittelbar nicht vorhandenen Revidierbarkeit zu besonders schwerwiegenden Folgen führen. Das internationale Distributionsmanagement umfasst die Bereiche internationale Vertriebspolitik, internationale Verkaufspolitik sowie internationale Distributionslogistik.

Ralph Berndt, Claudia Fantapié Altobelli, Matthias Sander

Der Planungsprozess des internationalen Marketingmanagements

Aufgrund der höheren Komplexität internationaler Marketingentscheidungen im Vergleich zu nationalen ist ein systematisches, planvolles Vorgehen von zentraler Bedeutung. Der Planungsprozess des internationalen Marketings umfasst die Phasen: Situationsanalyse und -prognose, strategische internationale Marketingplanung, taktisch-operative internationale Marketingplanung (internationale Marketingpolitik), Realisation und Kontrolle der Auslandsaktivitäten. Zu beachten ist, dass die Phasenabfolge nicht zwingend ist; auch sind zahlreiche Rückkopplungen wie auch Interdependenzen zwischen den einzelnen Entscheidungsfeldern vorhanden.

Ralph Berndt, Claudia Fantapié Altobelli, Matthias Sander

10. Die Gruppe in der Organisation: Das Gruppenverhalten

Kap. 10 führt in das Thema Gruppe bzw. Team ein. Zunächst werden Begriff und Formen von Gruppen erläutert, wobei insbesondere zwischen formalen und informalen Gruppen differenziert wird. Abschn. 10.2 stellt den systemanalytischen Bezugsrahmen vor, der zwischen Input-, Prozess- und Outputvariablen von Gruppenprozessen unterscheidet, die im Folgenden systematisch vorgestellt werden. Als wichtigste Inputvariablen werden einerseits die Gruppenmitglieder, zum anderen der organisationale Kontext von Gruppenarbeit diskutiert. Die zentralen Prozessvariablen sind Kohäsion, Normen und Standards, interne Sozialstruktur (Rollen-, Status- und informelle Führungsstruktur) sowie konzertierte Gruppenaktionen (Risikoschub, Gruppendenken). Die Outputvariablen werden anhand zentraler Ergebnisse der empirischen Gruppenforschung im Hinblick auf Gruppenstabilität, -produktivität und -effektivität diskutiert. Die zwei abschließenden Abschnitte thematisieren den Gruppenentwicklungsprozess sowie die Beziehung zwischen Gruppen. In diesem Zusammenhang wird auch das Thema Konflikt und Konfliktmanagement Konfliktmanagement diskutiert.

Georg Schreyögg, Jochen Koch

Systematik des Verkaufsmanagements

Christian Belz entwirft eine Systematik des Verkaufsmanagements. Auf Basis eines Modells der Verkaufsführung vertieft er ausgewählte Aspekte und schafft so eine Übersicht der Schauplätze im Vertrieb. Gleichzeitig hinterfragt er die allgemeine Fixierung auf ein systematisches Vorgehen im Vertrieb und hält ein Plädoyer für Augenmaß und gesunden Menschenverstand.

Christian Belz

Cross-Selling überwindet Distanz

Cross-Selling bringt die gesamte Leistungsfähigkeit des Unternehmens zu attraktiven Kunden. Dazu gilt es, Grenzen im eigenen Unternehmen und auch bei Kunden zu überwinden. Das Potenzial für Wachstum ist besonders bei komplexeren und größeren Anbietern enorm.

Christian Belz, You-Cheong Lee

Grundlagen zum strategischen Vertriebsmanagement

Die strategische Ebene des Vertriebsmanagements wird in der Praxis häufig unterschätzt. Der Beitrag beschäftigt sich mit relevanten Entscheidungstatbeständen hinsichtlich Kundendefinition, -segmentierung und -priorisierung, mit der grundsätzlichen Definition von Wettbewerbsvorteilen im und durch den Vertrieb, mit Fragen der Kundenbeziehungsstrategie sowie mit Vertriebskanalstrategien.

Lars Binckebanck

HOW we SELL & INTERACT is WHY we WIN! – Erfahrungsbericht: Customer Journey trifft digitale Vertriebs-Prozessharmonisierung im B2B Vertrieb

Die Begriffe Customer Experience und Customer Journey sind in aller Munde. Doch worum geht es dabei genau? Der Beitrag beleuchtet zentrale Grundlagen und gibt einen konkreten Eindruck, wie Unternehmen durch ein gezieltes Management der Customer Journey ihren Markterfolg steigern können. Basierend auf konkreten Erfahrungen wird dabei aufgezeigt, wieso nicht Digitalisierung an sich der Schlüssel zu einer erfolgreichen Vertriebsarbeit ist, sondern die Gestaltung der bestmöglichen, prozessbasierten, siloübergreifenden und absolut kundenfokussierten Customer Experience.

Sascha D. Niederhagen

Grundlagen zur Koordination im Vertrieb

In Teil 2 skizziert Ann-Kristin Hölter Grundlagen zur Koordination im Vertrieb. Dabei beschäftigt sie sich aus einer koordinationsbezogenen Perspektive mit Aspekten wie wertorientierter Kundensegmentierung, Vertriebskanal- und Kommunikationsstrategie sowie Informations- und Schnittstellenmanagement.

Ann-Kristin Hölter

25. Festbeträge am Ende des Produktlebenszyklus

Die jährliche Einsparung durch Arzneimittelfestbeträge wird auf etwa 6,9 Mrd. Euro geschätzt (GKV-Spitzenverband 2014). Schon allein die Größe dieser Zahl zeigt, dass Festbeträge noch immer für die GKV das bei weitem wichtigste Instrument darstellen, um Arzneimittelausgaben einzudämmen. Die Sicht auf Festbeträge hängt naturgemäß sehr stark von der Perspektive ab. Während die GKV den Festbetrag als Erfolgsmodell feiert, erscheinen Festbeträge aus Sicht der Industrie häufig als eine Katastrophe, die Produkte und Firmen mit Leichtigkeit vernichten kann. Für Arzneimittelhersteller ist es daher wichtig, sich auf die Möglichkeit des Festbetrags gründlich vorzubereiten und die vorhandenen Einflussmöglichkeiten optimal zu nutzen. Dieser Artikel gibt eine Übersicht über die wichtigsten Aspekte des Themas.

Christof Ecker

Kapitel 8. Produktkosten verstehen und beeinflussen

Sie kennen die Bedeutung des Themas Kosten für die Produktentwicklung und können den bewussten Umgang mit Kosten als Bestandteil der Produktentwicklung erklären. Sie kennen die Grundlagen der Kostenentstehung im Produktlebenslauf sowie typische Kostenrechnungsarten und können diese auf Beispiele anwenden. Sie können Produktkosten nach der Methode der differenzierenden Zuschlagskalkulation bestimmen, wissen, wie Produktkosten beeinflusst werden und können dafür Beispiele angeben. Sie können die drei Strategien des Produktkostenmanagements – Kosten senken, Wertanalyse und Zielkostenentwicklung – erklären und können situationsabhängig die richtige Strategie anwenden.

Eckhard Kirchner

Kapitel 1. Einführung in die technischen Schutzrechte

Warum sind technische Schutzrechte so wichtig und interessant und welche Bedeutung haben diese in der Praxis? An dieser Stelle findet sich eine kurze Einführung in das Patentwesen und werden wichtige Begriffe eingeführt.

Stefan Basler

Kapitel 17. Wie Zalando digitale Lösungen nutzt, um das Investment-Controlling zu transformieren

Die digitale Transformation hat durch Methoden des agilen Arbeitens und die Implementierung innovativer Effizienzstandards in den letzten Jahren substanziellen Einfluss auf Finanzprozesse genommen. Dieser Beitrag gewährt Einblick in zwei innovative Projekte im Finance Controlling von Zalando und beleuchtet diese im Kontext digitaler Transformation. Bei den spezifischen Projekten handelt es sich (I) um eine digitale Plattform und Prozess in einer Investment App, die in einem agilen Ansatz entwickelt wurde, und (II) um einen neuen, automatisierten Investment Boardroom, der genutzt wird, um das Anlagevermögen bei Zalando übergreifend über alle Geschäftseinheiten und Zentralfunktionen zu überwachen.

Jörg Engelbergs, David Moreira

Kapitel 5. Neue Leitbilder der digitalen Organisation

Dieses Kapitel beschäftigt sich mit der Frage, in welcher konkreten Gestalt digitale Organisationen aus strukturationstheoretischer Sicht entwickelt werden können. Aus den vorhergehenden Kapiteln ist bekannt, dass Unternehmen angesichts der digitalen Einflüsse nicht mehr ausschließlich nach Prinzipien der traditionellen Institutionensicht gestaltet werden sollten. Besprochen werden alternative und neue Leitbilder der digitalen Organisationsentwicklung sowie deren Vor- und Nachteile: Angefangen bei den Vorläufern der digitalen Organisation in Form der computergestützten und virtuellen Organisation, über neuere Formen der systemischen Organisation, wie Holokratie oder Hypertextorganisation, bis hin zur abstrakt-fraktalen Organisation sowie ihrer Schwester, der dezentralisierten autonomen Organisation (DAO), wird ein Abriss über den heutigen Entwicklungsstand zur Diskussion um neue Strukturationsformen digitaler Organisationen gegeben.

Kai Reinhardt

Kapitel 4. Auf dem Weg zur digitalen Identität

Viele Unternehmen reagieren auf den digitalen Wandel aktionistisch: Führungskräfte werden ins Silicon Valley geschickt, um so zu „Start-up-Leadern“ zu werden; es wird ein CDO eingestellt in der Hoffnung, dass dieser die digitale Kompetenzlücke ausfüllt; oder es werden digitale Innovationsbereiche aus dem Boden gestampft, ohne dass sich die Kultur im gesamten Unternehmen verändert. Alle diese Maßnahmen sind für sich gesehen gut, aber voneinander isoliert. So kommt es nicht selten zum Scheitern der ambitionierten und teuren digitalen Initiativen. In diesem Kapitel beschäftigen wir uns deshalb mit den Wahrnehmungsschwächen in der digitalen Planung und Organisation. Erläutert werden die Gründe, wie es zu einer kognitiven Distanzierung Zwischen den digitalen Zielen in der Organisation und den Entwicklungen der Umwelt kommen kann und warum diese Verzerrungen durch eine „organisationale Sinngebung“ – dem Sensemaking mittels narrativer Motive – überwunden werden können.

Kai Reinhardt

Kapitel 8. Digitale Orientierung: Zukunft strategisch meistern

Ein zentrales Gestaltungsfeld der digitalen DNA ist das der veränderten strategischen Ausrichtung von Organisation. Dieses Gestaltungsfeld ist eng mit der operativen Strategiearbeit eines Unternehmens verwebt. In diesem Kapitel lernen Sie die wichtigsten Instrumente der strategischen Arbeit in der Digitalisierung kennen und erfahren, wie sich Veränderungen in der digitalen Organisation aus Strategiesicht bewältigen lassen. Vorgestellt werden neben klassischen Formen für die Strategiearbeit vor allem neue Instrumente und Ansätze, wie Venture Building, Digital Labs, Inkubation und Akzeleration. Mit diesem Wissen ausgestattet sind Organisationen in der Lage, systematisch am Aufbau neuer strategischer Fähigkeiten im Zeitalter der Digitalisierung zu arbeiten.

Kai Reinhardt

Kapitel 6. Management von Musikprojekten in der Auswärtigen Kulturpolitik

Nach Kettner geht es beim Kulturmanagement um die Planung und Führung leistungserbringender Prozesse, darüber hinaus aber eben auch um das Management einer Organisation und die Steuerung von Verhalten, im Idealfall das „Führenkönnen“ mit Hilfe von Visionen, Ideen, Werten und Gütern (Kettner 2011: 100f.). Für den Kulturmanager Bode ist es eine Frage der Lesart des Begriffs Kulturmanagement: Setzt man den Fokus auf die Managementfunktion, dann legt diese Sichtweise nahe, dass man unter Kulturmanagement „ein wirtschaftliches Agieren im Betrieb versteht“ (Bode 2008: 39f.). Nach Bode bestehe die besondere Herausforderung für das Kulturmanagement dann darin, dass der Umgang mit dem Kulturgut „besondere Marktkenntnisse“ voraussetze, eine Übersetzungsfunktion zwischen öffentlichem und privatwirtschaftlichen Denken einnehme und sich darüber hinaus um die Produkte und ihre Vermarktung kümmert (ebd.).

David Maier

Kapitel 6. Purpose Assessment – Erfolgsbeiträge messen

Ein Corporate Purpose soll dazu beitragen, dass ein Unternehmen langfristig profitabel ist und gleichzeitig einen Beitrag zum Gemeinwohl leistet. In diesem Kapitel geben wir einen Überblick über aktuell bestehende Ansätze, die die Dokumentation und Messung dieser Zielsetzung ermöglichen und stellen diese Ansätze detaillierter vor. Die Reporting- und Messkonzepte unterscheiden sich dabei sowohl in ihrer zugrundeliegenden Philosophie als auch im Umfang der dazu nötigen Aktivitäten.

Annette Bruce, Christoph Jeromin

„Personalnummer 1“: Gründungsmitarbeiter in einer M&A-Beratung

Durch einen Kontakt an der ISM gelang Steffen Brand der Berufseinstieg in einer M&A-Beratung. Eingestellt wurde er von einem ISM Alumnus, der nach kurzer Zeit die Entscheidung traf, seine eigene spezialisierte M&A-Beratung zu gründen. Steffen Brand ging diesen Schritt mit und unterstützte beim Aufbau des neuen Beratungsunternehmens, welches heute zu den führenden Distressed-M&A-Beratungen in Deutschland zählt. Er schätzt an seiner Tätigkeit vor allem, dass er Unternehmen aus (finanziellen) Schieflagen helfen und somit zum Unternehmens- und Arbeitsplatzerhalt beitragen kann.

Steffen Brand

Maßnahmen und Argumente in der Preisveränderungskommunikation gegenüber Endkunden

Nicht nur bei der Einführung von neuen Produkten oder bei der Veränderung einer Preissystematik werden Preise verändert, sondern auch in einem regelmäßigen Turnus. Vor diesem Hintergrund wird untersucht, wie die Kommunikation von Preisveränderungen aus Sicht der Verbraucher und Unternehmen bewertet wird bzw. welche Erwartungen diesbezüglich bestehen. Als Basis für die Argumentation einer Preisveränderung wird eine Matrix vorstellt, die die einzelnen Konstellationen von Preis- und Leistungsänderungen differenziert und in Beziehung setzt. Für die einzelnen Fälle werden Beispiele aus der Praxis vorgestellt, hinsichtlich der Chancen und Risiken diskutiert und daraus Hilfestellungen für die Kommunikation von Preisveränderungen abgeleitet.

Andreas Krämer, Regine Kalka

Kapitel 2. Grundlagen und Stand der Wissenschaft

In diesem Kapitel werden die für die Problemstellung relevanten Grundlagen sowie der Stand der Technik vorgestellt. Dazu zählen die grundlegenden Ziele, Prozesse und Methoden der Produktentwicklung sowie die Bedeutung und Funktion von Visualisierungen als Arbeitswerkzeuge. Es werden bestehende Methoden zur Entwicklung von Arbeitswerkzeugen für die Produktentwicklung vorgestellt, zu denen Visualisierungen gezählt werden können. Anschließend werden die Grundlagen der Visualisierung und visuellen Wahrnehmung behandelt. Da in der relevanten Literatur eine große Begriffsvielfalt mit häufig widersprüchlichen Definitionen besteht, werden mehrere Begriffsdefinitionen für diese Arbeit vorgenommen. Es werden relevante Ansätze zur methodischen Entwicklung von Visualisierungskonzepten vorgestellt und bewertet. Darauf aufbauend wird abschließend der Forschungsbedarf der Arbeit konkretisiert.

Nicolas Gebhardt

Kapitel 6. Konklusion der Arbeit

Inhalt dieser Arbeit ist die Betrachtung der Akzeptanz von EM im Kontext von B2E-Anwendungen. Ziel der Arbeit war die Identifikation und relevanzmäßige Bewertung akzeptanzfördernder (ermöglichender) respektive hemmender (verhindernder) Faktoren von EM für potenzielle Nutzer im B2E-Bereich. Daneben sollten konkrete Handlungsempfehlungen für Nutzer von EM-Lösungen abgeleitet werden.

Tim Taraba

Kapitel 4. Empirisch-quantitative Analyse des Untersuchungsmodells

Im Rahmen der Untersuchungsmethodik lassen sich grundlegend die Erhebungsmethodik (qualitativ vs. quantitativ), Auswertungsmethodik (direkt vs. indirekt) und Theorieleitung (explorativ vs. konfirmatorisch) unterscheiden.

Tim Taraba

Kapitel 3. Explorative Modellbildung zur Entstehung von Akzeptanz

Auf Basis der im vorherigen Kapitel aufgeführten theoretischen Bezugspunkte widmet sich dieses Kapitel der explorativen Bildung eines Forschungsmodells zur Untersuchung der Akzeptanzentstehung bei EM Anwendungen im Rahmen der B2E-Domäne. Der Ansatz basiert auf neueren Forschungsbemühungen, welche ausgehend von generischen (Technik-)Akzeptanzmodellen wie TBP und TAM das Ziel verfolgen, solche Adaptionen zu entwickeln, die sich entgegen einer universellen Anwendbarkeit auf einen spezifischeren Betrachtungsgegenstand innerhalb der Wissenschaft beziehen. Als Beispiel kann etwa die Entwicklung von Modellen für Nutzerakzeptanz im Bereich Digitaler Bibliotheken, virtueller Welten oder hedonistischer Informationssysteme genannt werden.

Tim Taraba

Kapitel 1. Einführung in die Thematik

Ein zugegebenermaßen recht plakatives Zitat, dass jedoch eines zweifelsohne auf den Punkt bringt: Mobile First lautet heute das Schlagwort vieler Unternehmen und ein Abbruch dieses Trends ist gegenwärtig nicht zu erkennen – ganz im Gegenteil.

Tim Taraba

Kapitel 5. Expertengestützte Entwicklung praxeologischer Aussagen

Zur Einbettung der in Kapitel 3 und 4 herausgebildeten explanatorischen Aussagen in den praktischen Kontext des Softwareproduktmanagements in Form praxeologischer Aussagen wird nachfolgend ein dreistufiger Prozess angesetzt.

Tim Taraba

Kapitel 2. Theoretische Bezugspunkte und konzeptioneller Zugang

Bedingt durch den Siegeszug der ITK bildet sich im Zuge der sogenannten Digitalen Transformation ein Wandel hin zur übergreifenden digitalen Vernetzung und Erweiterung der Realwelt ab. Der Begriff ist heute zwar in aller Munde, jedoch sucht man vergebens nach einer allgemeingültigen Definition. Grundsätzlich kann sie nach Leimeister (2015) als Durchdringung sämtlicher Ebenen der Gesellschaft durch die IKT verstanden werden.

Tim Taraba

14. Recruiting 4.0 – Potenziale und Herausforderungen des Recruitings im Zeitalter der Digitalisierung

Arbeit wird digitaler, flexibler und vernetzter und intelligente, datengetriebene Tools übernehmen zunehmend menschliche Arbeit. Ganze Jobprofile verändern sich und einige werden zukünftig verschwinden. Auch das Recruiting gerät dabei immer stärker in den Fokus, weil Entscheider erkennen, dass diesem Bereich eine tragende Rolle für die Zukunft der gesamten Arbeitswelt zukommt. Dieses Kapitel beschreibt die Hintergründe zu Arbeit 4.0 und betrachtet die Zukunft des Recruitings und die damit einhergehenden innovativen Ansätze. Am Praxisbeispiel der digitalen Personalberatung Careerteam GmbH wird eine innovative Arbeitsweise im Recruiting dargestellt, geprägt von algorithmisierter Suche und softwaregestützten Prozessen. Darüber hinaus werden die Ergebnisse einer Online-Studie vorgestellt und die Digitalisierung im Recruiting vor dem Hintergrund aktueller arbeits- und organisationspsychologischer Erkenntnisse diskutiert.

Natalie Bastam, Christian Bicker, Justus Walf, Jens Nachtwei

8. Das Management von Domains

Das Domainmanagement ist ein komplexer Kosten- und Organisationsfaktor. Der Domainbestand steigt im Laufe der Jahre stetig an, in Großunternehmen mit einem breit gefächerten Produkt- und Leistungsportfolio erreicht die Zahl registrierter Domains schnell drei- bis vierstellige Dimensionen. Zu differenzieren ist das Domainmanagement in eine strategische und eine operative Komponente. Hinsichtlich der Organisationsgestaltung können die Aufgaben intern und/oder extern mit Unterstützung durch Dienstleister durchgeführt werden. Im Rahmen der Internationalisierung ist die Adressierung der Ländershops und Ländergesellschaften festzulegen. Zu unterscheiden sind dabei mit der Multidomainstrategie, Singledomainstrategie und Subdomainstrategie drei grundlegende Ausrichtungen. Domains stellen einen Vermögenswert dar, der von den Unternehmen gepflegt werden muss. Das Ziel sollte sein, den gesamten Domainbestand des Unternehmens in ein zentral geführtes Domainportfolio zusammenzuführen.

Frank Deges

29. Innovationsmanagement für Medizintechnik-Unternehmen in einem VUCA-Umfeld: Innovationssystem & Fallbeispiel

Steigende Volatilität, Unsicherheit, Komplexität sowie Mehrdeutigkeit des Unternehmensumfelds machen es für Medizintechnikunternehmen immer herausfordernder, innovative Produkte, Dienstleistungen und Geschäftsmodelle zu entwickeln. Vor diesem Hintergrund wird in diesem Beitrag basierend auf grundlegenden Ausführungen zu den Themen Innovationssysteme und VUCA-Management ein Innovationssystem beschrieben, welches als Referenzframework für das Management von Innovationen in einem VUCA-Umfeld herangezogen werden kann. Dieses von den Autoren als „Gyro Innovation Model“ bezeichnete System geht von der Prämisse aus, dass in einem VUCA-Umfeld sowohl die strategischen als auch operativen Aktivitäten des Innovationsmanagements in hohem Maße agil, anpassungsfähig, flexibel und beschleunigt durchgeführt werden müssen. Hieraus ergibt sich die kreisförmig-zirkulierende Grundstruktur des Modells, welche die laufend notwendigen Iterationen und Rückkopplungen auf allen Ebenen des Innovationsmanagements gewährleistet. Im Anschluss an die Beschreibung des Frameworks wird die Implementierung und Anwendung desselben in einem Medizintechnikunternehmen dargestellt.

Kurt Gaubinger, Michael Rabl, Susanna Sulzer

Marken, Netze und Netzwerke im historischen Kontext bis zur Digitalisierung

Seit Jahrtausenden wurden die jeweiligen Gesellschaften durch Marken, Netze und Netzwerke entscheidend mitgeprägt. Der Beitrag beschreibt sie als ökonomisch und kulturell gestaltende Elemente für die Gesellschaften im Zeitraum zwischen Industriezeitalter und Gegenwart.

Wolfgang Mühl-Benninghaus

Alter und Arbeit. Altersbilder von Führungskräften in der Arbeitswelt und deren Auswirkungen auf das operative Handeln

Durch den demografischen Wandel stehen jüngeren Beschäftigten zukünftig immer mehr ältere Beschäftigte gegenüber. Da der Unternehmenserfolg zukünftig maßgeblich von dieser wachsenden Ressource abhängt, stehen insbesondere Führungskräfte vor der Herausforderung, das Potenzial der älteren Mitarbeitenden zu erkennen und gezielt einzusetzen. Eine Voraussetzung dafür ist, dass Führungskräfte dem Thema Alter vorurteilsfrei gegenüberstehen und keine negativen Altersstereotype existieren. Ziel der vorliegenden Arbeit ist es, die Altersbilder von Führungskräften zu beleuchten. Diese basieren auf persönlichen Erfahrungen aus dem Privat- und Berufsleben. Sie beeinflussen das Handeln im Führungsalltag und den Umgang mit den älteren Beschäftigten. In der qualitativen Befragung mittels sieben narrativer Interviews wird deutlich, dass das Altersbild von Führungskräften weder durchgängig positiv noch durchgängig negativ ist. Insgesamt wird das Thema Alter von Führungskräften aus unterschiedlichen Gründen im Alltag als wenig relevant erachtet. Sie bewerten altersgemischte Teams positiv und für den Unternehmenserfolg notwendig, woraus ein differenziertes Führungsverhalten gegenüber Mitarbeitenden unterschiedlichen Alters resultiert.

Marlene Rathjen

3. Selbstverständnis des Mutterunternehmens

Die Zinsentwicklung führt zu einer deutlichen Verschiebung von Anlagegeldern aus dem Anleihemarkt in Richtung von Aktienanlagen und in Richtung direkter Unternehmensbeteiligungen. Entsprechend konkurrieren viele Konzern-Mutterunternehmen und Beteiligungsgesellschaften mit ihren verfügbaren Geldmitteln, dem „dry powder“, um wenige zum Verkauf stehende mittelständische Unternehmen. Das Selbstverständnis des Mutterunternehmens ist eine Quelle für eine positive Differenzierung.Die Formulierung eines Selbstverständnisses des Mutterunternehmens ist die Grundlage für die Ausgestaltung des Beteiligungsmanagements. Dies umfasst die wesentlichen Aufgaben, die seitens der Holding- oder Beteiligungsgesellschaft wahrgenommen werden sollen. Mit den Aufgaben verbunden ist eine Zuordnung entsprechender Ressourcen. Das vorliegende Kapitel präsentiert einen Gestaltungsrahmen für die Formulierung des Selbstverständnisses von Mutterunternehmen. Darüber hinaus stehen die Motive für den Erwerb und das Halten von Beteiligungen, ausgewählte Typologien von Mutterunternehmen sowie eine neue Mission-Eigentümer-Matrix der realen Ausprägungen von Mutterunternehmen im Fokus. Das Kapitel umfasst auch eine quantitative Analyse der Beteiligungsstrukturen der DAX-30-Konzerne. Darüber hinaus enthält das Kapitel rund 30 Fallbeispiele, die Einblicke in die Praxis gewähren.

Klaus-Michael Ahrend

Kapitel 7. Ausblick, zukünftige Handlungsfelder und Transfer in die Branche

Neben den zuvor beschriebenen Arbeiten zu den Funktionsbereichen der aktuellen Forschungsförderung Industrie 4.0 sind besonders die beiden vom Bundesministerium für Wirtschaft und Energie geförderten Projekte Speed- und Storefactory zu nennen. Darüber hinaus ergeben sich gerade für den Industrie-4.0-Lösungstransfer in die Branche sowie für zukünftige Aktionen Handlungsfelder, die im Folgenden vorgestellt werden.

Yves-Simon Gloy

3. Planung

Die Produkte eines Unternehmens sind sein Kapital und damit die wichtigste Grundlage für den Unternehmenserfolg. Deshalb ist eine permanente Pflege des Produktportfolios erforderlich. Kurzfristig auftretenden Handlungsbedarfen kann in vielen Fällen auch kurzfristig durch Änderung der betroffenen Produkte entgegnet werden. Dies bringt jedoch oft erheblichen Aufwand mit sich und birgt darüber hinaus noch Risiken für die eingespielte Produktion in sich. Zur Minimierung dieser Risiken sowie zur Sicherstellung des erwarteten Nutzens erfolgt eine Planung der Produktänderungen im Rahmen eines Änderungsprozesses (Abschn. 3.1).

Jürgen H. Kaiser

Kapitel 8. Produktbewertungen auf Amazon: Relevanz und Handlungsfelder für Unternehmen

Produktbewertungen beeinflussen unser Konsumverhalten. Jeder liest sie, jeder nutzt sie, kaum eine Kaufentscheidung wird noch ohne das Hinzuziehen von Rezensionen getroffen. Online wie offline, weit über Amazon hinaus. Was damals revolutionär war, ist heute selbstverständlich: Konsumenten tauschen sich in der (digitalen) Öffentlichkeit über Produkte und Marken aus, und das direkt beim Händler. Dieses Endkundenfeedback hilft aber nicht nur den Konsumenten, sondern kann und sollte auch von Unternehmensseite aktiv genutzt werden. Zum einen lassen sich wichtige Erkenntnisse durch die Analyse von Rezensionen ziehen, zum anderen ermöglicht die Kommentierung von Bewertungen bzw. die Beantwortung von Produktfragen dem Lieferanten die direkte Interaktion mit dem Kunden. Marktforschung und Customer Care auf Amazon sozusagen.

Christian Driehaus

Kapitel 5. Das Plattformzeitalter: Marktplatz-Alternativen zu Amazon

Im deutschen E-Commerce und speziell im Marktplatzsektor nimmt Amazon zweifelsfrei eine dominante Position ein. Will man seine Produkte über Marktplätze vertreiben, so scheint – zumindest in Deutschland – kein Weg an Amazon vorbeizuführen. Oft wird dabei übersehen, dass Amazon in vielen Ländern (noch) nicht präsent und auch in diversen Warengruppen nicht marktführend ist. Es ist durchaus zu erwarten, das Amazon sowohl geographisch als auch kategoriebezogen weiter expandiert. Stand heute gibt es jedoch viele sinnvolle oder zwingende Alternativen, wenn man sich mit den Potenzialen und Risiken des Marktplatz-Business auseinandersetzen will. So bieten alternative Marktplätze Eintrittsportale in viele Länder, die auf herkömmlichen Vertriebswegen schwer zu erschließen sind und wo zugleich Amazon keine Option ist, wie beispielsweise in Skandinavien oder den meisten Ländern Osteuropas oder Asiens. Ein weiterer Aspekt ist die Tatsache, dass gewisse Zielgruppen verstärkt auf anderen Marktplätzen zuhause sind. Dies gilt insbesondere für den B2B-Bereich, aber auch für viele B2C-Segmente wie z. B. Fashion, Uhren, Möbel, DIY oder Beauty- und Drogeriebedarfe. Aus Managementsicht spricht ein weiteres, eher taktisches Argument für die Auseinandersetzung mit alternativen Marktplätzen: Die Entwicklungen des Amazon Marktplatzes sowie der eigene Erfolg auf demselben kann erst dann fundiert bewertet werden, wenn man auch andere Marktplätze bespielt und entsprechende Vergleichswerte zu Rate zieht. Der nachfolgende Beitrag zeigt auf, welche Marktplatzmodelle es zu unterscheiden gibt, welche Vor- und Nachteile jeweils zu beachten sind und wie man bei der Erschließung von Marktplätzen vorgehen sollte.

Ralph Hübner

Kapitel 11. Amazon Readiness: Prozesse, Systeme und Organisation für Profitabilität und Skalierbarkeit auf dem Amazon Marketplace und darüber hinaus

Amazon achtet, wie allgemein bekannt, intensiv auf ein positives Kauferlebnis für den Kunden. Dies zieht – gemeinsam mit dem steigenden Margendruck allerorten – einige Anforderungen an die Bespielung sowie Abwicklung von Amazon-Konten bzw. -Aufträgen nach sich. Gerade wer die Buy Box (das von Amazon vorgeschlagene „beste“ Verkaufsangebot) selbst besetzen und dabei noch profitabel wirtschaften möchte, steht vor vielen großen Herausforderungen im eigenen Unternehmen, die nur sekundär mit dem Marketing auf Amazon zu tun haben. Dies beginnt mit einer vollständigen Wirtschaftlichkeitsbetrachtung und einem Verständnis für insbesondere alle anfallenden indirekten Kosten. Dieses Kapitel stellt darüber hinaus dar, wie mit Hilfe einer Prozessanalyse Optimierungspotenziale sowohl für das Marktplatzgeschäft, als auch für die Abläufe im Unternehmen gefunden und gehoben werden können. Durch eine Darstellung der funktionalen Anforderungen an eine Systemlandschaft, die E-Commerce skalierbar und profitabel abwickeln kann und einen exemplarischen Überblick von marktüblichen Softwarelösungen kann durch den Leser ein für das eigene Unternehmen spezifisches Lösungsszenario abgeleitet werden. Der Leser wird feststellen, dass viele der dargestellten Sachverhalte sich nicht nur auf den Vertriebskanal Amazon beschränken, sondern die Grundlage jedes betriebswirtschaftlich sinnvollen Bespielens von digitalen Verkaufskanälen darstellen.

Martin Himmel

3. Die häufigsten Stressoren im Vertrieb und in der Führung von Vertriebsmitarbeitern

Es ist ein ganz „normaler“ Tag. Ein Termin jagt den anderen und – total überraschend – passieren heute eine Menge Dinge, die so nicht eingeplant waren. Wie immer eigentlich. Mitarbeiter Maier ist mit seinem Angebot, bei dem Sie noch den Rabatt freigeben müssen, hintendran, Mitarbeiterin Krause wollte Ihnen schon gestern kurz schreiben, wie sie sich das weitere Vorgehen beim abwanderungsbereiten Kunden Trippel vorstellt. In Ihrem Postfach findet sich keine Spur dieser Mail. Vor ein paar Minuten hat Ihnen der Kollege aus dem Produktmanagement noch zugerufen, dass die Vertriebsmitarbeiter erst mal noch mit den alten Preislisten arbeiten müssen, die neuen sind noch nicht freigegeben. Obwohl die neuen Preise schon an die Kunden kommuniziert sind. Der PC „spinnt“ auch mal wieder, den reklamierenden Kunden, den Ihnen gerade Ihr Mitarbeiter am Telefon aufgedrückt hat, müssen Sie vertrösten, weil Sie keinen Zugriff auf das CRM-System haben. Ihre Assistentin steckt gerade vorsichtig den Kopf durch die Tür und Ihnen entfährt ein lautes „Sie sehen doch, dass ich gerade nicht kann!“ Daraufhin ist sie auch schon wieder verschwunden. Und genauso verschwindet nun Ihre Prioritätenliste für heute im hohen Bogen im Mülleimer. Sie kriegen das sowieso nicht mehr gebacken.

Markus Euler

Kapitel 5. Evaluation des entwickelten Vorgehensmodells

Im vorherigen Kapitel wurde das Vorgehensmodell zur Entwicklung innovativer Geschäftsmodelle erarbeitet. Dieses Kapitel befasst sich mit dessen Evaluation. Dazu wird zu Beginn kurz das methodische Vorgehen der Evaluation erläutert, bevor in den nächsten Schritten die Ergebnisse vorgestellt, das Weiterentwicklungspotenzial identifiziert und Lösungsansätze zur weiteren Optimierung des Modells unterbreitet werden.

Sabrina Gerl

10. Agilität des gesamten Unternehmens steigern durch Querdenken

Agilität hat sich zu einem Modewort entwickelt, wenn es darum geht, über neue Formen der Zusammenarbeit und Leistungserbringung in Organisationen zu sprechen. Für das Background-Personality-Management ist dies hingegen schon seit Langem die tägliche Praxis. Die Flexibilisierung und die Schaffung von beweglichen Strukturen und Einheiten bedürfen einer gezielten psychologischen Betreuung der Background Personality. Nur wenn diese Betreuung erfolgreich verläuft, ist es möglich, Ansätze wie Social Prototyping oder mehrwertorientiertes Systemmanagement einzuführen. Als Beispielunternehmen für dieses Thema habe ich ein kleines Unternehmen aus der Dentalbranche ausgesucht.

Winfried Neun

Content Logistic

Die digitale Schnelllebigkeit erfordert verstärkt agile Datenmodelle, die den Anforderungen wachsender Informationsmengen und schrumpfender Produktlebenszyklen gerecht werden können. Darüber hinaus muss sich innerhalb der Unternehmen ein neues Denken etablieren, das alle Perspektiven durchdringt und sie an zukunftweisenden digitalen und betriebswirtschaftlichen Strategien ausrichtet. Die Information Supply Chain als Visualisierungswerkzeug für unternehmensspezifische Applikationsstrukturen hilft dabei, den Datenfluss durch die unterschiedlichen Systeme abbilden, nachvollziehen und effizienter gestalten zu können. Nur durch ein durchdachtes Information Supply Chain Management lässt sich die Aufgabe der Content Logistic, also der an den Unternehmenszielen ausgerichteten Bereitstellung von Informationen über unterschiedliche Kanäle, bewältigen.

Temel Kahyaoglu, Carmela Melone

8. Bücher, die die Unternehmenswelt bedeuten

Eine der ersten Assoziationen vieler Menschen mit BWL sind Bilanzen, Buchführung, Zahlenkolonnen. Schreiend langweilige und irgendwie auch suspekte Themen, die wesentlich zum bisweilen negativen Image der BWL beitragen. Selbst unter Wirtschaftswissenschaftlern genießt das Rechnungswesen keinen besonders hohen Stellenwert. Es gilt als Rüstzeug, welches in anderen Bereichen der BWL beim Verständnis hilft. In Lehrbüchern ist das Rechnungswesen meist das letzte Kapitel. Erst in der Unternehmenspraxis merkt man als Absolvent dann, wie zentral das Thema tatsächlich ist.

Fabian Dittrich

Kapitel 5. Forschungsdesign der empirischen Studie

Die vorliegende Arbeit hat in ihrem Verlauf aufgezeigt, dass die Mittelstandskommunikation bislang ein vernachlässigtes Forschungsfeld der Kommunikationswissenschaft bildet. Bisherige Studien attestierten der Unternehmenskommunikation kleiner und mittlerer Unternehmen vor allem Nachhol- und Professionalisierungsbedarf. Ihre Forderungen stützten sich dabei vordergründig auf Ergebnisse quantitativer Untersuchungen, die vielmehr einzelne Strukturen der Mittelstandskommunikation in momenthaften Aufnahmen zu messen versuchten, als diese als Phänomen in Gänze zu verstehen.

Luisa Winkler

Kapitel 6. Auswertung und Ergebnisdarstellung

Nachfolgend werden die Ergebnisse der empirischen Untersuchung innerhalb von Fallstudien einzeln ausgewertet (Kap. 6.1 bis 6.5) bevor im Anschluss eine gemeinsame Interpretation der Ergebnisse unter Rückgriff auf den angelegten theoretischen Rahmen vorgenommen wird (Kap. 7). Die Darstellung der Fallstudien wird dabei wie folgt gegliedert: Nach einer kurzen allgemeinen Vorstellung der Unternehmen unter Einordnung der Samplekriterien wird erstens die Unternehmensentwicklung der jeweiligen KMU entlang besonderer Lebensereignisse beschrieben und die Genese der Kommunikation entlang dieser Ereignisse abgebildet. Die zentralen Lebensphasen, die als Einflussfaktoren auf die Genese und Weiterentwicklung der Mittelstandskommunikation wirken können, werden jeweils in einer Chronik zusammenfassend dargestellt.

Luisa Winkler

4. Corporate Social Responsibility

Corporate Social Responsibility adressiert die ethische und philanthropische Verantwortung von Unternehmen und rundet damit die Betrachtung der Ebenen des Carroll’schen Verantwortungsmodells ab. Ein theoretisches Fundament, welches auf den Perspektiven von zwei Wirtschaftswissenschaftlern und zwei Wirtschaftsethikern gründet, spannt einen Raum gesellschaftlicher Verantwortung auf. Die Beschreibung des Begriffs Corporate Social Responsibility mit einer Berücksichtigung von Freiwilligkeit, Nachhaltigkeit und Stakeholder-Orientierung schließt sich an. Aus der Vielzahl an Instrumenten einer Corporate Social Responsibility wird eine Auswahl beschrieben, um schließlich das Anwendungspotenzial von CSR in mittelständischen Unternehmen sowie den Beitrag von CSR zum Unternehmenserfolg zu betrachten.

Claudia Kreipl

Kapitel 2. Augmented-Reality-Anwendungen im Handel

Das englische Verb „to augment“ bedeutet in seiner Übersetzung „zunehmen“ bzw. „etwas vergrößern, aufstocken, verbessern“. Im fachlichen Zusammenhang dieser Arbeit lässt sich der Begriff am ehesten mit der Bezeichnung „erweitert“ übersetzen (Milgram/Kishino 1994, S. 1321).

Stefanie Schreiber

Kapitel 2: Die drei wesentlichen Elemente für die Szenen in Ihrer Story

In diesem Kapitel schauen wir uns die drei wesentlichen Elemente einer jeden Story-Blaupause an, die Sie als Storyteller (Hofnarr) in jedem Fall für Ihre Vertriebs-Story brauchen.

Oliver Grytzmann

Kapitel 1. Einführung

Das vorliegende Managementbuch enthält theoretische Grundlagen zu Design Thinking, bestehende Ansätze des Design Thinking und ein Vorgehensmodell. Das Vorgehensmodell wird zunächst überblicksartig mit seinen sieben Phasen und deren Zielsetzung, Aktivitäten, Input und Ergebnissen erläutert. Anschließend werden die Phasen des Vorgehensmodells mit Leitfragen und relevanten Techniken detailliert behandelt. Das beschriebene Vorgehensmodell dient dazu, innerhalb von Unternehmen Design Thinking erfolgreich anzuwenden und Produkte, Dienstleistungen und Prozesse kundenorientiert zu gestalten. Das Ziel des ersten Kapitels ist die Einführung in die Thematik. Hierfür sind zunächst die Entstehung von Design Thinking und zwei Projektbeispiele beschrieben. Im Anschluss erfolgt die Erläuterung von Anforderungen an ein Vorgehensmodell für Design Thinking. Darauf aufbauend werden die Lernziele, die Adressaten und der Aufbau des Managementbuchs erläutert.

Daniel R. A. Schallmo, Klaus Lang

Digitale Geschäftsmodelle für Stadtwerke und Kommunalversorger

Die Notwendigkeit digitaler Geschäftsmodelle auf dem Weg zum Omni-Channel-Vertrieb und zur digitalen Transformation

Dieser Beitrag beantwortet die Fragen, warum Stadtwerke ihren Kunden in die digitale Welt folgen sollten, was sie beachten müssen und wie sie Wachstumspotenziale realisieren können. In den Ausführungen zur Digitalisierung des Stadtwerkevertriebs werden die Bedeutung des digitalen Wandels sowie die wesentlichen Erfolgsfaktoren für Marke, Vertrieb, Abrechnungs-/Forderungsmanagement und Service von Energie-Regionalversorgern und Stadtwerken erläutert.

Steve Kirchhoff, Tamara Schulz, Sascha Mull, Alexander Bohnet

Preiskommunikation im Marktsegment Luxus – eine Frage der Konditionierung, nicht der Konditionen

Das Marktsegment Luxus funktioniert nach anderen Regeln wie andere Marktsegmente. Exklusivität fordert Knappheit, der Preis ist ihr Garant. Preiskommunikation ist daher insofern speziell, als dass sie sich an Kunden richtet, um Sehnsucht zu wecken und damit (erneuten) Konsum auszulösen. Gleichzeitig richtet sich Preiskommunikation aber auch an Nichtkunden, nicht aber um diese zum Kauf zu motivieren, sondern vielmehr um das Preisbewusstsein zu schaffen, von welchem die eigenen Kunden durch interpersonelle Effekte aber auch durch eine Abgrenzung von anderen Kundensegmenten profitieren. Preis ist im Luxussegment daher keine Stellschraube für den Absatz, sondern ein Signal, welches die Exklusivität, Besonderheit und die Aura des Produktes auf den Kunden überträgt. Produkte werden hier selten wegen des Basisnutzens gekauft, in der Regel kaufen sich Kunden in die Historie eines Produktes, seine Rituale, Mythen und die respektive In-Group ein.

Iris Schmutz, Anita Paic, Sven Reinecke

Energie als Krisenpotenzial. Die Geschichte hinter dem Mader-Effekt

Wie eine Wirtschaftskrise den Blick für das große Ganze schärfen kann und gleichzeitig die Konzentration auf das Wesentliche forciert, zeigt dieser Praxisbericht. Die Mader GmbH & Co. KG, ein David unter den Goliaths im wirtschaftsstarken Stuttgarter Raum, schafft es nicht nur Bundeskanzlerin Angela Merkel zu beeindrucken, sondern bewerkstelligt mit konsequent nachhaltiger Unternehmensführung und einer an Energieeffizienz orientierten Strategie auch die „Energiewende“ im eigenen Unternehmen und beim Kunden.

Werner Landhäußer, Ulrike Böhm

Kapitel 4. Welche Technologien sind für mein Unternehmen relevant?

Technologie ist nicht gleich Technik, Technologie ist Know-how, ist das „Gewusst-wie“. Technologien lassen sich in unterschiedliche Technologiearten einteilen, je nach Einsatzgebiet, Einsatzart oder Anteil am Nutzen. Für die Technologieentscheidungen im Unternehmen ist es wichtig die eigenen eingesetzten Technologien und deren Bedeutung für den Geschäftserfolg zu kennen. Mit einer Produkt-Technologie-Matrix lässt sich die Bedeutung von Technologien für das Unternehmen leicht ableiten.

Josef Gochermann

Kapitel 7. Auswertung und Diskussion der Ergebnisse

Nachfolgend werden Auswertung der Daten, Ergebnisse sowie deren Diskussion dargelegt. Dabei wird in einem ersten Schritt die geplante statistische Vorgehensweise abgebildet. Danach folgt sowohl die deskriptive Auswertung und Beschreibung der Stichproben sowie die Überprüfung der im Theorieteil gebildeten Hypothesen.

Karin Meyer

Kapitel 9. Ausgewählte Instrumente der Erwachsenenbildung

Im nachfolgenden Kapitel werden verschiedene Instrumente der Erwachsenenbildung und ihre Einsatzmöglichkeiten mit Blick auf die gewählte Zielgruppe des weiblichen Unternehmertums beleuchtet. Schiersmann weist darauf hin, dass die konkrete Ausrichtung auf eine Zielgruppe eine grundlegende Aufgabe der Erwachsenenbildung ist und es erlaubt, einen Fokus auf die Situation der Lernenden zu richten sowie auf das Interesse und die Ermöglichung, Lerninhalte in die Praxis zu übertragen (vgl. 1999, S. 564). Dabei kann die Erwachsenenbildung grundsätzlich als ein Bildungsangebot beschrieben werden, das sich ganz gezielt an Erwachsene wendet und deren Bedürfnisse für eine berufliche Weiterbildung fokussiert (vgl. Schaub & Zenke, 2007, S. 207).

Karin Meyer

4. Strategisches Marketing

Die deutschen Bierbrauer halten zwar große Stücke auf ihr traditionsreiches Handwerk. Vielen bereitet die Vermarktung ihrer weltweit angesehenen Produkte dennoch keine Freude. Der Bierabsatz in Deutschland sinkt seit nunmehr drei Jahrzehnten kontinuierlich, der jährliche Pro-Kopf-Konsum fiel von ehedem knapp 150 Liter auf heute nur noch 102 Liter (Deutscher Brauer-Bund 2019). Die Konsequenzen des schrumpfenden Marktes zeigen sich sehr deutlich auf den Preisschildern im Supermarkt. Mit preisaggressiven, häufigen Promotion-Angeboten versuchen auch Premium-Marken wie König Pilsener oder Warsteiner, ihre kapitalintensiven und fixkostenlastigen Abfüllanlagen auszulasten. Sie heizen damit eine Preissenkungsspirale an, unter der letztlich alle Marken leiden. Die höherpreisigen Markenbiere spüren zugleich den Druck der Billigbrauer. Nicht umsonst hat schon vor Jahren die Discountmarke Oettinger – im Angebot gibt es die Kiste schon unter fünf Euro – der Krombacher Brauerei den Rang als ausstoßstärkste deutsche Brauerei abgelaufen.

Gianfranco Walsh, Alexander Deseniss, Thomas Kilian

10. Organisation zum Erfolg

Die meisten Reorganisationen in Unternehmen führen nicht zu den erhofften Erfolgen. Was sind die Merkmale, die Reorganisationen zu tatsächlich messbarem Erfolg führten? Es gibt einen starken Umbruch in der Organisationsentwicklung mit neuen agilen und schlanken Organisationen bis hin zu Unternehmen in Selbstverwaltung der Mitarbeiter. Was sind die Chancen und empirisch belegten Grenzen dieser neuen Organisationsformen mit erheblichen Auswirkungen auf Unternehmen und Mitarbeiter?

Hanno Goffin

3. Grundlagen

Bevor die Ergebnisse der quantitativen und qualitativen Befragung dargestellt und diskutiert werden können, sollen Erläuterungen zur begrifflichen Basis dieses Buches erfolgen. Da sich die Befragungen ganzheitlich mit dem Themenbereich der digitalen Arbeitswelt und ihren Auswirkungen auf den Mittelstand beschäftigen, ist zunächst die Klärung der Begriffe digitale Arbeitswelt, Digital Leadership und Mittelstand wesentlicht. Besonders die Veränderung des Begriffes Arbeit, auch bedingt durch das Konstrukt der Industrie 4.0 soll in allen Stadien kurz beleuchtet werden. Zudem wird auf bisherige Untersuchungen im Bereich der Industrie und Arbeit 4.0 eingegangen, um später die eigenen Erkenntnisse einordnen zu können.

Wolfgang Becker, Patrick Ulrich, Alexandra Fibitz, Felix Schuhknecht, Eva Reitelshöfer

Kapitel 9. Implementierung des Qualitätsmanagements für Dienstleistungen

Eine nachhaltige und systematische Implementierung des Qualitätsmanagements ist entscheidend für den Unternehmenserfolg. Infolgedessen werden innerhalb dieses Kapitels die Besonderheiten der Implementierung des Qualitätsmanagements eingehend betrachtet. Eine zentrale Voraussetzung der Implementierung des Qualitätsmanagements bildet die situative Spezifizierung der Qualitätsvorgaben sowie deren Verankerung in den Strukturen, Systemen und der Kultur des Unternehmens. Bevor jedoch eine derartige Spezifizierung von Qualitätsvorgaben vorgenommen werden kann, gilt es, Widerstände und Barrieren in Dienstleistungsunternehmen zu identifizieren. Entsprechend zeigt dieses Kapitel notwendige Maßnahmen zur Gestaltung der Organisationsstruktur, der Unternehmenssysteme sowie der Unternehmenskultur für eine erfolgreiche Umsetzung des Qualitätsmanagements von Dienstleistungen auf.

Manfred Bruhn

Kapitel 8. Freiheiten bewusst organisieren – oder: Wie führe ich eine Organisation in die Selbstorganisation? Ansatzpunkte autonomiefördernder Führung

Eine radikale Verlagerung von Entscheidung und Kontrolle auf die Ebene Team bzw. Mitarbeitende ist für viele ehemals hierarchisch-zentralistisch strukturierte Organisationen ein Stresstest. Führungskräfte sehen sich zahlreichen Widersprüchen ausgesetzt. Sowohl Führende als auch Geführte sind nicht selten von den neuen Freiheiten massiv überfordert. Der Beitrag eröffnet einerseits Einblicke in den Umgang von Individuen, Teams und Führungskräften mit den entstehenden Widersprüchen mit auf Selbstorganisation basierenden Methoden und Strukturen. Andererseits liefert der Beitrag Perspektiven und Ansatzpunkte einer differenzierten, paradoxiebewussten und autonomiefördernden Führung zur Gestaltung von selbstorganisierter Arbeit. Der Beitrag zeigt auf, dass sich die zugewonnenen Freiheitsgrade im Rahmen selbstorganisierter Systeme nur unter den Rahmenbedingungen von klaren Kooperationsregeln, neuen Führungsmodellen sowie dem Willen zum kontinuierlichen Experimentieren und Lernen entfalten können.

Stephanie Kaudela-Baum, Marcel Altherr

Kapitel 2. Digitale Branchenkonzepte

Durch unterschiedliche Digitale Treiber entsteht in allen Branchen eine Vielzahl von neuen Produkten und Prozessen. Sowohl Branchen, die „informationsnahe“ Produkte oder Dienstleistungen erzeugen (z. B. die Medien), als auch Branchen, die materielle Produkte erzeugen, sind diesen disruptiven Änderungen ausgesetzt. Im Folgenden wird aufgezeigt, wie sich daraus ganzheitliche disruptive Geschäftsmodelle für Unternehmen ergeben.

August-Wilhelm Scheer

5. Das Berufsbild „Terminologe/Terminologin“: Anforderungen, Qualifikationen, Ausbildung

Die Aufgaben von Terminologinnen und Terminologen sind vielfältig und entwickeln sich stetig weiter. Zum Kompetenzprofil mit den Schwerpunkten „Terminologie“, „Sprache“ und „Fachwissen“ werden in den kommenden Jahren auch informationstechnologische Facetten hinzukommen, um den Übergang vom Terminologie- zum Wissensmanagement umzusetzen. Begriffsbeziehungen und Begriffssysteme, die in der Terminologiewissenschaft und -arbeit sowohl theoretisch als auch methodisch aufgearbeitet sind, gewinnen in Form von Ontologien neue Bedeutung.Der Aufsatz zeigt auf, welche typischen Arbeits- und Prozessschritte in einem professionellen Terminologiemanagement zu leisten sind. Im Anschluss werden verschiedene Betrachtungsweisen behandelt, die zu unterschiedlichen Schwerpunkten innerhalb der Terminologiearbeit führen. Einen besonderen Schwerpunkt nimmt hier der Themenbereich „Begriffe und Begriffsbeziehungen“ ein. Aus diesen Ausführungen wird anschließend ein Kompetenzprofil abgeleitet, das zunächst umrissen und anhand einiger Schwerpunkte vertieft dargestellt wird. Den Abschluss bildet eine Fallstudie zur Vermittlung terminologischer Kompetenzen in der Hochschulausbildung.

Petra Drewer

9. Bindungen verstehen und Loyalitätskonflikte auflösen

Loyalitätskonflikte können Burnout-Auslöser sein. Damit verbundene Vermeidungsstrategien sind ein riskantes Spiel, weil Verhalten, das nur auf Vermeidung abzielt, ungeheure Mengen von Ressourcen verbrennen kann, aber niemals zu einem Ziel führt.

Johannes Faupel

3. Instrumentarium für Produktschutz

Das Instrumentarium zum Schutz gegen Produktpiraterie befähigt Unternehmen dazu, die richtigen Entscheidungen im Bereich des Produktschutzes zu treffen. Beginnend mit einer Analyse der Bedrohungslage bis hin zu der Bündelung von Schutzmaßnahmen wurden im Projektkonsortium Methoden entwickelt, durch deren Anwendung sich Unternehmen vor Produktpiraterie schützen können. Im Abschn. 3.1 wird das entwickelte Instrumentarium anhand eines Praxisbeispiels vorgestellt. Als Informationsquelle zu Schutzmöglichkeiten wird außerdem eine Datenbank mit verschiedenen Schutzmaßnahmen vorgestellt, auf die Unternehmen bei Bedarf zugreifen können. Der Bezug auf die Forschungsschwerpunkte des Spitzenclusters – Intelligente Technische Systeme OstWestfalenLippe – wird insbesondere in Abschn. 3.2 hergestellt. In diesem findet eine detaillierte Betrachtung der Schutzanforderungen und neuen Schutzmöglichkeiten für ebendiese Systeme statt. Darüber hinaus werden die aktuell viel diskutierten Möglichkeiten der additiven Fertigung analysiert, die neue Schutzoptionen bieten, um in der Produktfertigung bereits Maßnahmen zu integrieren, die die Produktion von Imitaten erschweren. Diese Aspekte werden in Abschn. 3.3 dargelegt. Die einzelnen Methoden und Verfahren werden anhand von Praxisbeispielen erläutert, die im Rahmen von Transferprojekten erarbeitet wurden.

Katharina Altemeier, Daniel Eckelt, Maximilian Frank, Ulrich Jahnke, Daniel Kliewe

2. Strategische Asset Allocation unter Berücksichtigung von Immobilienanlagen aus der Sicht institutioneller Investoren

Gemäß der finanzwirtschaftlichen Entscheidungskriterien verfolgen institutionelle Investoren die Anlageziele Rendite, Risiko und Liquidität. Die Investoren unterliegen hierbei unterschiedlichen gesetzlichen Vorschriften und internen Anlagerestriktionen. Die Ableitung einer strategischen Asset Allocation unter Berücksichtigung der Gegebenheiten der Kapitalmärkte ist eine wesentliche Komponente einer erfolgreichen Anlagepolitik. Das Ziel ist die Generierung stabiler Ergebnisse im aktuellen Kapitalmarktumfeld. Zentrale Bedeutung nimmt dabei die realitätsnahe Abbildung des Risikos ein. Kapitalmarkttheoretische Annahmen wie die Normalverteilung, der traditionelle Markowitz-Ansatz sowie die Volatilität als einziges Risikomaß wurden durch jüngste Ereignisse an den Finanzmärkten widerlegt. Rendite-Risiko-Annahmen in SAA- und Asset-Liability-Modellen müssen regelmäßig überprüft und auf Marktveränderungen hin angepasst werden. Zweidimensionale Modelle, die lediglich Rendite und Risiko berücksichtigen, reichen für eine adäquate Abbildung der Märkte nicht mehr aus. Vielmehr sind Modelle zu entwickeln, die realistische Verteilungen der Einflussgrößen und deren Verhalten in Krisenszenarien berücksichtigen. Theoretische Modelle können keine Anlageentscheidung für institutionelle Investoren treffen, sondern lediglich bei der Herleitung einer Kapitalanlagestrategie helfen. Diese Modelle müssen kontinuierlich weiterentwickelt und auf Marktgegebenheiten angepasst werden, um eine Stabilität der Strategie sicherzustellen.

Markus Königstein, Lukas Franke

Kapitel 2. Allgemeine Grundlagen des B2B-Marketings und -Vertriebs

Das zweite Kapitel des Buchs befasst sich mit Grundlagen des Marketing- und Vertriebsmanagements. Zunächst wird die Evolution der beiden Funktionsbereiche vorgestellt, um die historische Entwicklung von Anfang des 20. Jahrhunderts bis in die Gegenwart wissenschaftlich und praxisorientiert einordnen zu können. Darauf aufbauend werden die Aufgaben des Marketings und Vertriebs als Managementprozess aufgezeigt und der Rahmen für die M&V-Schnittstelle gesetzt. Mit konkreten Beispielen werden die Aufgaben des Marketing- und Vertriebsprozesses beleuchtet, um bereits an dieser Stelle die hohe Relevanz für die Zusammenarbeit der beiden Funktionseinheiten zu unterstreichen. Trends und Herausforderungen, wie neue Technologien, Digitalisierung, Globalisierung sowie sich verändernde Marktplätze oder Kundenbedürfnisse wirken sich heute wie auch morgen auf das Marketing und den Vertrieb aus. Das Kapitel zeigt auf, welche Ansätze es für das Marketing und den Vertrieb gibt, um sich diesen Trends und Herausforderungen zu stellen. Zuletzt befasst sich dieses Kapitel mit einem zentralen Thema des Marketings und Vertriebs: dem Management von Kundenbeziehungen. Gerade im Kundenbeziehungsmanagement (CRM) und der Customer Journey ist die „integrierte Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb“ unverzichtbar und von herausragender Bedeutung. Aus diesem Grund werden die beiden Themenbereiche wissenschaftlich und praxisorientiert vorgestellt.

Wolf-Dieter Hiemeyer, Dominik Stumpp

Kapitel 4. Integration von Marketing und Vertrieb – Herleitung des Hypothesenmodells

Das vierte Kapitel des Buches befasst sich mit der höchsten Ausprägungsstufe der Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb: der Integration der beiden Funktionseinheiten. Dabei wird zunächst die „Integration von Marketing und Vertrieb“ aus der wissenschaftlichen Literatur hergeleitet, um daraus ein entsprechendes Kausalmodell bzw. Hypothesenmodell zu entwickeln. Die aus der Literatur identifizierten Erfolgsfaktoren, sogenannte Integrationsmechanismen und -faktoren, werden konzeptualisiert und Hypothesen formuliert. Das Kapitel schließt mit dem endgültigen Hypothesenmodell und den entsprechenden Hypothesen, die in der vorliegenden Forschungsstudie mithilfe der Strukturgleichungsmodellierung getestet werden (Kap. 5 und 6 ).

Wolf-Dieter Hiemeyer, Dominik Stumpp

Kapitel 5. Methodisches Vorgehen

Das fünfte Kapitel beschreibt das methodische Vorgehen zur Prüfung der Hypothesen mithilfe der Strukturgleichungsmodellierung sowie der Messung der Güte der Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb mittels deskriptiver Statistik. Zunächst wird die Entwicklung des Diagnosetools, des sogenannten Integrationsmodells, aufgezeigt, um die Ausprägung der Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb einerseits messen und anderseits visualisieren zu können. Das Integrationsmodell ist eine Portfolio-Darstellung mit fünf Ausprägungsstufen und acht Erfolgsfaktoren. Der zweite Teil des Kapitels befasst sich mit der Beschreibung des Untersuchungsdesigns sowie der Durchführung der Forschungsstudie. In diesem Kontext erfolgt auch die Operationalisierung der Konstrukte, das heißt der Herleitung der Items aus der wissenschaftlichen Literatur. Den Abschluss des fünften Kapitels stellt die Datenanalyse dar. Dabei wird zunächst die Methode der Strukturgleichungsmodellierung vorgestellt, um die kausalen Wirkungszusammenhänge bzw. Hypothesen testen und das Integrationsmodell validieren zu können. Die Messung der Zusammenarbeit von Marketing und Vertrieb erfolgt schließlich im Integrationsmodell durch die Methode der deskriptiven Statistik.

Wolf-Dieter Hiemeyer, Dominik Stumpp

1. Projektmanagement mit Scrum

Tools zur Entwicklung von Software

Agiles Engineering in der Softwareentwicklung ist im Trend. Die Industrie setzt sich mit prozessorientierten Methoden wie Scrum auseinander und diese werden erfolgreich verbreitet. Die Automobilbranche ist sicher, ob und wie Softwareentwicklungsprozesse agil gestaltet werden können. Der Fakt ist: viele Änderungsanfragen während des Projektverlaufs werden mithilfe der agilen Methoden genannt "agile transformation processes" bearbeitet. Deshalb ist die Agilität die Zukunft der Automobilindustrie, die Kosten sind in Ordnung, die Qualität ist gut und die Kunden sind nicht enttäuscht.

Eric A. Nyamsi

4. Grundlagen des Software Engineerings

Software Engineering beschäftigt sich mit der systematischen Entwicklung von Softwaresystemen. Es beschreibt alle neben der Programmierung notwendigen Tätigkeiten der Software-Entwicklung: Anforderungsanalyse, Architektur und Design, Implementierung sowie Test. Die Abfolge der Tätigkeiten wird über einen Software-Entwicklungsprozess festgelegt. Diese sind entweder plangetrieben oder agil. Aus den Anforderungen wird ein Software-System entworfen und schlussendlich implementiert. Software-Tests dienen zur Qualitätskontrolle. Software-Qualität hat mehrere Dimensionen und lässt sich grob einteilen in äußere und innere Qualität. Der Software-Lebenszyklus beschreibt die kontinuierliche Weiterentwicklung eines Software-Systems.

Mark Hastenteufel, Sina Renaud

1. Smart Manufacturing

Unter Smart Manufacturing Smart Manufacturing wird die Maximierung der Ressourceneffektivität und Prozesseffizienz in der Produktion durch den Einsatz von Informations- und Kommunikationstechnologie verstanden. Diese begriffliche Fixierung ist insofern plausibel, als ein in der Produktion eingesetztes IT-System, dessen Einführung und Betrieb das produzierende Unternehmen mit hohen Kosten belasten, ohne dadurch die Wirtschaftlichkeit Wirtschaftlichkeit der Produktion zu steigern, nicht als „smart“ ausgewiesen werden kann. Dass der Einsatz von Informationstechnologie in der Produktion mittlerweile signifikante Produktivitätssteigerungen ermöglicht, ist im Wesentlichen dem Internet der Dinge bzw. dessen Einzug in die Produktion zu verdanken. Auf der Grundlage herkömmlicher Internettechnologien haben sich in den vergangenen Jahren Standards für die digitale Abbildung von Dingen der realen Welt etabliert. Diese Standards stellen die wesentliche Voraussetzung für die organisatorische Interoperabilität von Menschen, Informationssystemen und den angeschlossenen Produktionsanlagen dar, an welcher in der Vergangenheit viele IT-Investitionen scheiterten.

Alexander Sinsel

Wirkungsorientierte Steuerung und der Weg zum Strategischen Management

Länderspezifische Interpretationen und institutionelle Rahmenbedingungen

Öffentliche Verwaltungen aller Ebenen haben in den vergangenen Jahren und Jahrzehnten eine Reihe von Reformen durchlaufen, die die politisch-administrativen Handlungssysteme für die geänderten Herausforderungen und Rahmenbedingungen rüsten sollen. Zentral sind das wirtschaftswissenschaftlich geprägte New Public Management (NPM) sowie der sozial- und politikwissenschaftlich ausgerichtete Public Governance (PG)-Ansatz. Der Fokus beider Ansätze liegt auf Leadership und Management, zwei fundamentalen Konzepten der (strategischen) Organisation und Steuerung. Der in diesem Beitrag diskutierte Ansatz des Strategischen Managements anhand einer Wirkungsorientierten Steuerung soll aufzeigen, dass ein expliziter Fokus auf die Wirkungsorientierung dabei helfen kann, die Schnittstelle zwischen Leadership und Management (und damit zwischen Kommunalpolitik und Lokalverwaltung) besser zu steuern.

Josef Bernhart, Peter Decarli, Kurt Promberger

Kapitel 4. Ebenen – Entwicklungsstufen des Bewusstseins

Menschen und Systeme können sich in vielerlei Hinsicht entwickeln. Metaphorisch kann man sich das so vorstellen: Sie können verschiedene Wege einschlagen, um einen Berg zu besteigen und Sie können einen Berg unterschiedlich hoch besteigen. Dieses Kapitel fokussiert die unterschiedlichen Höhenmeter, auch Entwicklungsebenen genannt, die Menschen und Systeme generell im Lauf der Zeit durchlaufen können. Dazu stellen wir Ihnen das Modell Spiral Dynamics vor, das ursprünglich von Prof. Clare W. Graves entwickelt wurde. Die Entwicklungsebenen des menschlichen Bewusstseins können anhand der historisch gesellschaftlichen Entwicklung genauso nachvollzogen werden wie bei jedem einzelnen Individuum – vom Säugling bis zum Erwachsenenalter. Und auch in Organisationen, Ländern und Kulturen unserer heutigen Zeit können wir die Entwicklungsebenen zur Beschreibung heranziehen und dadurch aufschlussreiche Erkenntnisse gewinnen für eine effektivere Zusammenarbeit und Ausrichtung des Unternehmens.

Heike Kuhlmann, Sandra Horn

Kapitel 5. Digital Business Innovation Culture – Der Mensch im Fokus

Die Zukunft der großen und mittleren etablierten Unternehmen wird von ihrer Innovationskraft abhängen. In der sich rasch ändernden globalen Ökonomie, getrieben durch den technologisch exponentiell wachsenden Fortschritt und die gleichzeitigen globalen Herausforderungen wie die gesellschaftlichen und politischen Veränderungen, ist eine statische, langfristige Planung praktisch unmöglich geworden. Neue kleine, aber auch große Marktteilnehmer aus komplett branchenfremden Bereichen bedrohen so ziemlich jede Industrie. Der Schlüssel für das Fortbestehen der Unternehmen liegt dabei nicht nur in den neuen Möglichkeiten der Technologien, sondern auch in der Fähigkeit, diese in einem Markt gewinnbringend einzuführen. Dabei spielen die Mitarbeiter und die durch sie geprägte Unternehmenskultur eine zentrale Rolle. Um dieses Innovationspotenzial der Menschen auch nutzen zu können, brauchen Führungskräfte ein neues, geändertes Set von Fähigkeiten. Doch diese neuen Führungsfähigkeiten werden nicht reichen. Es braucht auch eine neue Art der Unternehmensgestaltung. Eine, die Innovationskraft fördert und fordert. In diesem Kapitel werden wir sowohl die Grundlagen der menschlichen Psychologie als auch die Faktoren und Methoden der modernen Unternehmensarchitektur beleuchten.

Hartmuth Gieldanowski

4. Wie lassen sich Projekte „lean“ managen?

Nachdem in den vorangegangenen beiden Kapiteln herausgearbeitet wurde, worin erstens mögliche Quellen der Verschwendung im Projektmanagement liegen und zweitens die Kernpunkte des „Lean“-Gedankens bestehen, soll in diesem Kapitel versucht werden, die „Lean“-Prinzipien auf das Projektmanagement zu übertragen. Dieses Vorhaben wird dadurch umgesetzt, dass zu jedem der fünf „Lean“-Grundsätze zunächst die Relevanz des Grundsatzes für das Projektmanagement anhand von Fallbeispielen herausgearbeitet wird („Problemstellung“). Danach werden die daraus entstehenden Aufgaben eines „Lean Project Management“ abgeleitet („Aufgaben“). Schließlich wird in einem dritten Schritt exemplarisch aufgezeigt, durch welche Werkzeuge diese Aufgaben konkret umsetzbar sind („Werkzeuge“). Dieser Dreischritt wird für alle fünf Grundsätze des „Lean Management“ durchgeführt. Entsprechend gliedern sich die Unterkapitel entlang der fünf Prinzipien des „Lean Management:“ 1. Spezifiziere das optimale Nutzen-/Aufwand-Verhältnisaus Kundensicht (Abschn. 4.1) 2. Definiere die minimalen wertschöpfenden Arbeitspakete und Arbeitsprozesse (Abschn. 4.2) 3. Etabliere eindeutige Verantwortlichkeiten, Aufgaben und Kompetenzen auf der niedrigst möglichen Organisationsebene (Abschn. 4.3) 4. Sorge für einen kontinuierlichen Fluss von Ergebnissen durch die Limitierung angefangener Arbeit (Abschn. 4.4) 5. Identifiziere Fehler sofort und beseitige diese nachhaltig (Abschn. 4.5)

Rainer Erne

11. Führungsweisheiten

Im folgenden Kapitel befassen wir uns mit übergeordneten Prinzipien guter Führung, die aus der Praxis abgeleitet sind. Zentrale Gedanken der vorangehenden zehn Kapitel tauchen darin wieder auf. Den Prinzipien ist gemeinsam, dass sie einen wesentlichen Einfluss auf den Erfolg oder den Misserfolg von Führungsarbeit haben. Jeder der elf Abschnitte behandelt in abgeschlossener Form eine Führungsweisheit, beleuchtet dabei wichtige Fallstricke und gibt Empfehlungen, wie diese zu vermeiden sind.

Karen Zoller, Paul Nussbaumer

Controlling – developmental trends and future perspectives

In the past two decades, controlling has experienced quite a victory march. This is true for both business practice and academia. However, for some time, critics have begun to rain on the parade.

Jürgen Weber

Kapitel 5. Gruppenperspektive

Angesichts zunehmender Unvorhersehbarkeit und Wissensvielfalt bei der Bearbeitung komplexer Themen hat die Gestaltung von Workshops und Konferenzen und im weitesten Sinne Projektmanagement in den letzten zwei Jahrzehnten eine Entwicklung erfahren. Von interaktiven Konferenzen bis hin zum agilen Projektmanagement lässt sich eine wachsende Methodenvielfalt beobachten, die Komplexitätsbewältigung in Gruppen ermöglichen soll. Bezeichnend ist dabei, dass diese Ansätze eine starke Ausrichtung auf Kommunikationsprozesse aufweisen.

Karim Fathi

37. Bewirtschaftung von Flexibilität über Microservices eines Plattformanbieters

Die Energiewirtschaft befindet sich in einem starken Wandel, der v. a. durch die Energiewende und Digitalisierung Druck auf sämtliche Marktteilnehmer ausübt. Das klassische Geschäftsmodell des Energieversorgungsunternehmens verändert sich dabei grundlegend. Der kontinuierlich ansteigende Einsatz dezentraler und volatiler Erzeugungsanlagen macht die Identifikation von Flexibilitätspotenzialen notwendig, um weiterhin eine hohe Versorgungssicherheit zu gewährleisten. Dieser Schritt ist nur mit einem hohen Digitalisierungsgrad möglich. Eine funktionale Plattform mit Microservices, die zu Geschäftsprozessen verbunden werden können, wird als Möglichkeit zur Aktivierung der Flexibilität und Digitalisierung der Energieversorgungsunternehmen im Folgenden vorgestellt.

Jörg Borchert, Andre Tenbrake

5. How to become a digital utility

Dieser Beitrag greift Überlegungen auf, welche in Kap. 7 „Digitalisierung als Inkubator für die Energieversorgung von morgen“ aus Oliver D. Doleski’s Band „Herausforderungen Utility 4.0 – Wie sich die Energiewirtschaft im Zeitalter der Digitalisierung verändert“ bereits avisiert sind, und setzt sie mit den plattformökonomischen Grundzügen einer Multi-Sided Customer Insights Plattform in der Energiedomain fort. Ebenfalls wird dem Leser ein praxisnaher Einblick in die Tätigkeiten des EWE-Konzerns zu diesem Thema gewährt.

Christian Arnold, Sebastian Beisel

10. Die Rolle der IT für die Utilities 4.0

Die Dynamisierung des Marktes, die technologischen Möglichkeiten der Digitalisierung sowie wachsende Erwartungen von Kunden führen für die Utilities 4.0 zu einem gewaltigen Umbruch. Unabhängig davon, wie das individuelle Geschäftsmodell zukünftig aussehen mag: Die IT wird zu einem bestimmenden Faktor der Geschäftstätigkeit. IT ist Business und Business ist IT. Sie ist nicht nur interner Dienstleister oder Innovationstreiber, sie ist vielmehr zentraler Dreh- und Angelpunkt für die Optimierung der bestehenden und den Aufbau zukünftiger Geschäftstätigkeit. Zwischen der „Usability“ des Internet of Things und den Sicherheitsanforderungen der Operational Technology muss die Unternehmens-IT die unterschiedlichsten Anforderungen synchronisieren. Denn neue Konzepte in allen Bereichen der Energieversorgung – wie virtuelle Kraftwerke, Smart Home und Smart Energy, Netze und Sektorkopplung (Power-to-X) – erfordern eine Verknüpfung von Daten aus verschiedensten Quellen. Hier wird die IT das Rückgrat sein, um dem Unternehmen flexible und innovative Antworten bereitzustellen und auch in Zukunft ertragsstarke Geschäftsmodelle zu ermöglichen.

Olaf Terhorst, Marcus Warnke

38. Energiedienstleistungsvertrieb 4.0

Energieversorger stehen vor einem radikalen Umbruch ihrer Ergebnispools. Das zukünftige Geschäft bedingt andere Regeln und folgt anderen Logiken als die einst zentralistische, mit hohen Markteintrittsbarrieren „gesegnete“ alte Energiewirtschaft. Kleine, dynamische Player und Start-ups können in dieser demokratisierten, vertrieblastigen Energiewelt die etablierten Player in vielen Bereichen schlagen, allemn voran im Vertrieb. Die eigenen Stärken gut genutzt, können aber auch die großen Versorger in der neuen Energiewelt erheblich profitieren.

Florian Meyer-Delpho

7. Organisation und Steuerung im Energievertrieb 4.0

Selten zuvor war der Energievertrieb in Deutschland einem Wettbewerb in dem Maße ausgesetzt wie heute. Neben der Liberalisierung ab 1996 macht den Energielieferanten heute u. a. die steigende Eigenversorgung zu schaffen. Zukünftig werden vor allem die Geschäftsmodelle erfolgreich werden, die in kurzen Intervallen an die Kundenbedürfnisse angepasst werden können. Dies zwingt die Unternehmen zu einer anderen Organisation und zu einer neuen Form der Unternehmenssteuerung. Dieser Artikel gibt Impulse, wie sich Energievertriebe auf die sich ändernde Situation einstellen können und wie einer der größten Energielieferanten mit den Herausforderungen umgeht.

Hannes Theile

11. Kundenbindung und -steuerung durch Produktbündelung und plattformbasierten Energievertrieb im Ökosystem Mobilität

Die Disruption birgt enorme Potenziale für neue Geschäftsmodelle. Diese neuen Geschäftsmodelle sind ähnlich wie das neu entstehende Ökosystem Mobilität sehr komplex und zeichnen sich durch spartenübergreifende Angebote aus. Stadtwerke verfügen über ein sehr breites Angebotsspektrum (Energieversorgung, Schwimmbäder, ÖPNV, Wohnungswirtschaft, Parkplatzverwaltung etc.) und einen nahezu hundertprozentigen Kundenzugang zu den Menschen in ihrem Netzgebiet. Viele Stadtwerke wissen jedoch nicht, wie sie die existierende Kundenschnittstelle optimal nutzen können, um Ergebnisse im Kerngeschäft Energievertrieb zu stabilisieren und auch wieder zu steigern. Die Herausforderung besteht folglich darin, ein Produktbündel zu schnüren, welches ein Kundenbedürfnis durch ein nicht substituierbares Produkt befriedigt und dadurch einen vergleichsweise höheren Energiepreis rechtfertigt und den Kunden an das Stadtwerk bindet. Dies kann in einem Produktbaukasten erfolgen. Dabei wird das margenträchtige Basisprodukt „Energie“ mit einem oft genutzten und emotional behafteten Mobilitätsprodukt kombiniert, um so die Kundenbindung herbeizuführen. Die Umsetzung eines derartigen Produktbaukastens erfordert den Aufbau einer geeigneten Plattform. Die strategischen Überlegungen sowie der richtige Ansatz zu einer agilen Entwicklung werden in diesem Artikel näher beleuchtet.

Ulrich Redmann, Jan-Emanuel Brandt

Kapitel 1. Grundlagen von SAP ERP

Dieses Kapitel erläutert die Grundlagen von SAP ERP. Es zeigt, wie die Kosten- und Erlösrechnung in SAP ERP abgebildet wird, und beschreibt die Grundstruktur des Moduls Controlling (CO). Erste Hinweise zum Arbeiten am System runden das Kapitel ab.

Gunther Friedl, Burkhard Pedell

4. Nachhaltige und effiziente Unternehmensführung durch „Candorship“ und „Lean-Agile“ Organisationsausrichtung

Dieser Beitrag beleuchtet Nachhaltigkeit in der Unternehmensführung vor dem Hintergrund von Führungsqualitäten wie Authentizität, Geradlinigkeit und Transparenz, die in dem Begriff „Candorship“ gefasst werden können. Es wird anhand unterschiedlicher Studien gezeigt, dass die von Candorship geprägten Unternehmen auch bessere ökonomische Performance erbringen und damit effizienter sind als vergleichsweise intransparente, Fehler negierende und nicht auf schnelles Lernen ausgerichtet Unternehmen. Das digitale Zeitalter fordert anpassungsfähige Organisationen, die sich schnell auf neue Anforderungen ausrichten. Der Beitrag zeigt, wie durch eine „lean-agile“ Ausrichtung, die im Kern schnelles Lernen und Anpassungen durch dezentrale, operative Entscheidungskompetenz innerhalb agiler Teams einerseits, und ein dienenden Führungsverständnis auf Managementebene („Servant Leadership“) andererseits genau dieses Candorship-Prinzip realisiert werden kann. Es bedarf eines ganzheitlichen Konzeptes zur koordinierenden Umsetzung, damit der agile Ansatz skaliert und – im Sinne Lean – industrialisierbar ist. Anhand des marktführenden „Scaled Agile Frameworks“ (SAFe), eines ganzheitlichen, offenen Rahmenwerkes aus aufeinander abgestimmter Best Practices, wird das Potenzial konkretisiert: Dieser holistische Ansatz bietet bei konsequenter Umsetzung die notwendige Authentizität, Offenheit und Fehlerkultur, die Candorship und nachhaltige Unternehmensführung im digitalen Zeitalter ermöglicht.

Stefan Vieweg

Kapitel 4. Durchführung

Die eigentliche Durchführung Ihres Hackathons beginnt mit der Annahme Ihrer ersten Anmeldung. Ab hier kommt alles ins Rollen. Ist das festgelegte Datum erreicht, geht es los. In diesem Kapitel werden die drei Phasen des Hackathons (Start, Arbeit und Abschluss) im Einzelnen beleuchtet. Dabei werden alle relevanten Aufgaben in den jeweiligen Phasen beschrieben.

Andreas Kohne, Volker Wehmeier

1. Was bedeutet „Verkaufen“ für Freiberufler?

Freiberufler, die ja vorwiegend Fachleute auf ihrem Gebiet sind, müssen ihre Leistungen auch erst einmal „verkaufen“, wenngleich diese Tätigkeit häufig mehr den Charakter einer BeratungBeratung hat. Insbesondere ein tieferes Verständnis davon, was ein potenzieller Kunde von Ihnen in der Verkaufsphase erwartet und was den eigentlichen der Kern Ihres Produkts ausmacht, kann helfen, diese Phase optimal zu gestalten und dadurch den (wirtschaftlichen) Erfolg zu erhöhen. Hinzu kommt die Überlegung, wer außer Ihnen noch zusätzlich Ihre Leistungen verkaufen kann, und da gibt es meist mehr, als man zunächst denkt. Neben Ihren eigenen Mitarbeitern stärken Empfehlungsgeber, klassische Werbung und ggfs. externe Verkaufsorganisationen Ihren Verkauf. In dem Kapitel werden die grundlegenden Zutaten für professionelles Verkaufen vorgestellt: Neben den soziologischen und psychologischen Aspekten des Kaufens und Verkaufens wird die Idee des Kundennutzens anstatt des Produktes bzw. der Dienstleistung hervorgehoben.

Helmut Hausner

Kapitel 2. Von Spitzenleistungen im Vertrieb zu einem vertriebsorientierten Spitzenunternehmen

Es gibt handfeste Gründe für Unternehmen, sich zu Sales Driven Companies zu entwickeln. Die Austauschbarkeit von Produkten nimmt ebenso zu wie die globale Konkurrenz, die selbst die sicher geglaubte Marktführerschaft vieler Hidden Champions infrage stellt. Die sich exponentiell beschleunigende Digitalisierung führt zu bahnbrechend neuen Produktlösungen und hebt die Forschungsgeschwindigkeit in vielen Branchen auf ein neues und schnelleres Niveau. Industriespionage und weltweit angebotene Billigkopien vieler Qualitätsprodukte tun ihr Übriges. In einer Welt zunehmender Austauschbarkeit stellt Sales Drive den stärksten Hebel für die Zukunftsfähigkeit von Unternehmen dar.

Dirk Zupancic

Kapitel 4. Sales Drive: Der Ursprung und das Konzept der Sales Driven Company

Die ersten Ideen und Forschungen zum Sales Drive und zum Konzept der Sales Driven Company entstanden im Jahr 2007 in einem eigens gegründeten Think Tank an der Universität St. Gallen. Seither wurde durch intensive Forschungstätigkeit das Konzept entwickelt, das diesem Buch zugrunde liegt. Die Sales Driven Company zielt darauf ab, Spitzenleistungen im Vertrieb zu erbringen. Dabei genügt es nicht, nur die Vertriebsfunktionen zu optimieren. Der Erfolg basiert auf der Positionierung des Vertriebs als potenzieller Wettbewerbsfaktor nach innen und außen – als Differenzierungsfaktor in Märkten, die immer weniger Möglichkeiten zur Differenzierung bieten. Der Weg zur Sales Driven Company führt über die Umsetzung der Elemente Strategie, Strukturen, Systeme, Mitarbeitende, Kompetenzen, Kultur und Führung, die als ganzheitliches Konzept nachhaltigen Geschäftserfolg und zufriedene Kunden erzeugen.

Dirk Zupancic

Kapitel 11. Spitzenleistung durch Exzellenz in der Industrie

In den vorherigen Kapiteln wurde beschrieben, wie es der Luftfahrt in den letzten 30 Jahren gelungen ist, gestiegene Anforderungen an ihre Wertschöpfung erfolgreich umzusetzen und dieses Niveau langfristig aufrecht zu erhalten. Dazu wurden die Prozesse neu ausgerichtet, die Standardisierung vorangetrieben und das Verhalten der Akteure an die Bedürfnisse einer zukunftsorientierten Leistungserbringung angepasst. So wurde schließlich ein Kulturwandel vollzogen.

Martin Hinsch, Jens Olthoff

Kapitel 2. Ideenfindung

Die folgenden Ausführungen befassen sich mit dem ersten Erfolgsfaktor eines jeden zu gründenden Unternehmens für die Phase der Ideenfindung: dem Gründer bzw. dem Gründerteam. Dabei stehen folgende Fragen im Mittelpunkt der Betrachtungen, deren Antworten zugleich auch die Lernziele dieses Kapitels darstellen: Existieren charakterliche Merkmale, die einen Unternehmer/Gründer vom Rest der Bevölkerung unterscheiden und wenn ja, welche Implikationen ergeben sich hieraus? Welche Kompetenzen zeichnen einen erfolgreichen Unternehmensgründer aus? Welche Kompetenzen zeichnen einen erfolgreichen Unternehmensgründer insbesondere in der Digitalen Wirtschaft aus?

Tobias Kollmann

8. Organisationsebene

Kapitel 8 fokussiert mit der Organisationsebene die Prozessgestaltung und die operative Prozessführung als Bindeglied zwischen der strategischen Unternehmensgestaltung und der technischen Implementierung (IS-Ebene). Es liefert einen Überblick zu Modellen und Notationen, die auf Basis der Leistungserbringung des Unternehmens die Ableitung ablauforganisatorischer Prozessstrukturen auf mehreren Detaillierungsebenen unterstützen. Als weitere Bereiche sind die Ausgestaltung der aufbauorganisatorischen Strukturen, die operative Prozessführung mit Hilfe qualitativer und quantitativer Führungsgrößen sowie Ansätze zur systematischen Prozessverbesserung enthalten.

Prof. Dr. Paul Alpar, Prof. Dr. Rainer Alt, Prof. Dr. Frank Bensberg, Prof. Dr. Peter Weimann

Der deutsche Nachhaltigkeitskodex (DNK) als Instrument zur Erfüllung des CSR-Richtlinie-Umsetzungsgesetzes (CSR-RUG)

Im Dezember 2014 hat die EU-Kommission eine Richtlinie zur Erweiterung der finanziellen Berichterstattung um nichtfinanzielle und die Diversität betreffende Aspekte verabschiedet (2014/95/EU). Im März 2017 wurde diese Richtlinie mit dem CSR-RUG ins deutsche Recht überführt. Die Berichtspflicht trifft ausgewählte Unternehmen und Konzerne und gilt für alle nach dem 31.

Wolfgang Schuster

Veränderungen im Kostenmanagement durch die Digitalisierung

Die vergangenen Jahrzehnte waren von großen Schwankungen auf dem Wirtschaftssektor geprägt. Der enorme wirtschaftliche Aufschwung bis zum Jahr 2008 wurde abrupt durch die Bankenkrise mit einem dramatischen Rückgang der Nachfrage und enormen Überkapazitäten beendet. Es benötigte in Europa beinahe ein Jahrzehnt um wieder annähernd eine Wirtschaftslage vorzufinden wie vor 2008.

Albert Mayr

Von operativer Projektperformance zur strategischen Unternehmensperformance: Innovatives Multi-Projektportfolio-Modell im Anlagen- und Maschinenbau

Maschinen- und Anlagenbauunternehmen in Österreich wenden oftmals die Strategie der Diversifikation an, d. h. eine Ausweitung auf neue und innovative Produkte/Features bzw. auf unterschiedlichste Projektausprägungen, um Wettbewerbsvorteile gegenüber Marktbegleitern zu schaffen. Speziell in der produzierenden Maschinenbauindustrie resultiert dies in einem hohen Stellenwert der Forschung und Entwicklung (kurz: F&E) mit einer F&E Quote von rund 3 % des Umsatzes.

Sandra Mühlböck, David Kronawettleitner

Anforderungen an die Ermittlung von Wertschöpfungsbeiträgen immaterieller Werte durch BEPS – eine prozesskostenorientierte Betrachtung am Beispiel digitaler bzw. hybrider Geschäftsmodelle

Grenzüberschreitende konzerninterne Transaktionen im Zusammenhang mit immateriellen Werten haben in der Vergangenheit durch Fehlzurechnungen der realisierten Gewinne in erheblichem Maße zu Gewinnverkürzungen und -verlagerungen beigetragen, weil immaterielle Wirtschaftsgüter i. d. R. zwar einfach zu übertragen, aber schwer zu bewerten sind. OECD und G20 haben daher im Rahmen der Base Erosion and Profit Shifting (BEPS)-Aktionspunkte 8 bis 10 Regelungen erarbeitet und in die OECD-Transfer Pricing Guidelines 2017 (OECD-TPG) implementiert, welche die Ergebnisallokation multinationaler Konzerne in höherem Maße mit deren faktischen Wertschöpfungsfaktoren in Gleichklang bringen und dadurch die Verlagerungen von Gewinnen auf Konzerneinheiten mit kaum wirtschaftlicher Tätigkeit in Niedrigsteuerländern verhindert werden soll.

Eva Rohn, Sabine Urnik

Kapitel 1. Das Geschäftsmodell Stromvertrieb

Das einführende Kap. 1 beschreibt auf der Grundlage modelltheoretischer Ansätze das Geschäftsmodell des klassischen Stromvertriebs. Der Schwerpunkt des Kapitels liegt auf der Skizzierung der Entwicklung von Stromangeboten im klassischen Stromgeschäft sowie auf grundlegenden Preis- und Ertragslogiken, die sich im Zusammenspiel zwischen Regularien und unternehmerischem Handeln im Stromvertriebsmarkt ergeben.

Jörg Heiner Georg

Kapitel 19. Paradigmenwechsel im Hochbau

(Holz-)Systembau und Industrialisierung als ökologische Chance und strategische Herausforderung – Perspektivenmodell und Opportunitätenportfolio zur technologischen, ökologischen und wirtschaftlichen Effizienzsteigerung im Hochbau

Das Baugewerbe in seiner Gesamtheit bildet einen Wirtschaftszweig mit langer gewichtiger Tradition ab, welcher seit Jahrhunderten durch starke handwerkliche Projektumsetzungen und heteronome Prozessabläufe geprägt ist. Diese Konstellation steht in einem auffallenden Widerspruch zu den technologischen und gesellschaftlichen Entwicklungen der Industrialisierung, Digitalisierung und Autonomisierung. Globale Megatrends stellen sämtliche Akteure im Baugewerbe selbst und darüber hinaus vor außerordentliche technologische, ökologische und strategische Herausforderungen.

Jörg Koppelhuber, Marco Bok

Koordination

Durch die Festlegung von Entscheidungskompetenzen wird einer Entscheidungseinheit das Recht übertragen, in dem durch die Struktur der jeweils übertragenen Entscheidungsaufgabe gezogenen Rahmen Entscheidungen zu fällen. Die Abgrenzung von Entscheidungskompetenzen erlaubt eine erste Ausrichtung der Teilentscheidungen auf das Gesamtziel. Der Begriff der Entscheidungskompetenz wird im Folgenden im weitesten Sinne gebraucht; jede Zuweisung von Entscheidungsproblemen bedeutet eine Formulierung von Entscheidungskompetenzen.

Erich Frese, Matthias Graumann, Till Talaulicar, Ludwig Theuvsen

Heft 2/2018: Mehr Mobilität im Mittelstand

Der Spott schien Dorothee Bär schnell sicher. Dabei hatte die Staatsministerin für Digitales doch Anfang März im „heute-journal“-Interview bestätigt, dass sie Investitionen in Infrastrukturen für wichtig halte, indes gehöre mehr dazu. Beispielsweise mithilfe nutzbarer Netzwerke autonom oder „mit einem Flugtaxi durch die Gegend“ zu fahren. Gedanken zur Zukunft darf man dergestalt offensichtlich hierzulande nicht äußern, ohne dass Bedenkenträger dies als Blödsinn brandmarken. Oder darf nur Frau nicht?

Thorsten Garber
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