4. Professionalisierungsdiskurs der PR

Vgl. Abschn. 3.​3 (Exzellente PR: das Grunig-Paradigma).

Vgl. dazu beispielhafte Aussagen von zwei Kommunikationsforschern aus Gesprächen mit dem Autor: „Kommunikationserfolge sind selten monokausal zu erklären. (…) Das ist wahnsinnig schwer und aufwendig zu messen und manches davon ist gar nicht messbar. Die letzten Hintergründe, warum wir etwas tun, sind schwer in Zahlen zu erfassen.“ (Hannes Haas in: Dietrich und Martin 2012, S. 130 f.) bzw. „Es gibt natürlich einige Ansätze [Kommunikation messbar zu machen; Anm. P.D.], allerdings geschieht das über sieben Ecken, weil Soft Facts einfach schwer in Zahlen gefasst werden können.“ (Roman Brandtweiner in: Dietrich und Martin 2012, S. 105).

Vgl. Abschn. 3.​1 (Public Relations als organisationale Kommunikationsfunktion).

D. h. das Kommunikationsmanagement agiert unentrinnbar auf einem Spielfeld mit schräger Ebene und hantiert daher permanent mit Kartoffeln, die anderen AkteurInnen zu heiß sind.

Dass Publicity im Rahmen der Grunig'schen 4-Modell-Systematisierung nicht auf das dezidierte Publicity-Modell beschränkt ist, sondern sich als genereller Treiber in allen Modellen findet, streicht auch Hallahan heraus: „Moreover, publicity plays a vital role in all four models of public relations practice“ (2010, S. 538).

Auch bei Oeckl ist der Status der Öffentlichkeit zentral, so bezeichnete er die Aufgabe von PR als „(…) das bewußt geplante und dauernde Bemühen, gegenseitiges Verständnis und Vertrauen in der Öffentlichkeit aufzubauen und zu pflegen“ (1964, S. 43) und dabei als „Arbeit mit der Öffentlichkeit, Arbeit für die Öffentlichkeit, Arbeit in der Öffentlichkeit.“ (1964, S. 36; Hervorhebungen im Original).

Die beiden Modi Weltbeherrschung und Weltanpassung differenziert Rosa u. a. in seiner Soziologie der Weltbeziehung. Es sind dies jeweils Aktive Weltverhältnisse, die entweder als Weltbejahung im Falle von Weltanpassung bzw. Weltverneinung im Falle von Weltbeherrschung anzusehen sind. Davon unterscheidet er weiters ein Passives Weltverhältnis, das er im Falle von Weltbejahung als Weltbetrachtung und im Falle von Weltverneinung als Weltflucht beschreibt (vgl. 2016, S. 222).

Vgl. Abschn. 3.​5.​8 (Kommunikationswirkungen und -ziele).

Vgl. zur Terminologie von System 1 und System 2 nach Kahneman (2011) die Diskussion in Abschn. 6.​1.​2 (Die soziale Konstruktion von Wirklichkeit).

Vgl. Abschn. 3.​5.​1 (Aufmerksamkeit als Grundbedingung).

Lediglich 5 % aller PR-Projekte schließen die Öffentlichkeit bei ihrer Dialoggruppendefinition kategorisch aus, sind also non-public-orientiert (vgl. dazu auch die detaillierten Ergebnisse zum Medienfokus der PR-Praxis in Abschn. 3.​5.​7 – Bedeutung der Massenmedien).

Vgl. zu beiden Konzepten auch Schweiger (2013a).

Gemeint ist damit, dass lediglich der Faktor Erfolg im Sinne der Selbstdarstellung überstrapaziert wird, wohingegen griffige Valenz-Faktoren, wie z. B. Konflikt, Schaden und Kriminalität, weitgehend außenvorgelassen werden müssen (vgl. zu Nachrichtenfaktoren u. a.: Burkart 2002, S. 279 f.).

Vgl. dazu Burkart (2002, S. 248), der den Ursprung dieser Überlegungen bereits bei Lippmann (1990) ausmacht.

Ein Phänomen, das im Jahr 2016, in dem „postfaktisch“ in Deutschland zum Wort des Jahres gewählt wurde, wieder stärker in den Mittelpunkt des Interesses rückt (GfdS – Gesellschaft für deutsche Sprache 2016).

Vgl. auch die Ausführungen zu konsistenztheoretischen Ansätzen bei Burkart (vgl. 2002, S. 204 ff.) bzw. zum Auseinanderfallen von persönlicher Überzeugung und Handlung aus resonanztheoretischer Perspektive bei Rosa (vgl. 2016, S. 720 f.).

Prinzipiell gilt die Wirkung von Medienframes als gesichert, ihre Bedeutung wurde stark relativiert, da die meisten Studien Kurzzeiteffekte gemessen haben und der langfristieg Nachweis bislang noch fehlt (vgl. Matthes 2014, S. 65 f.).

Es sei an dieser Stelle angemerkt, dass Everett M. Rogers (2003) kritisiert, dass die Kommunikationswissenschaften in der Regel lediglich bis zur Wissensstufe hin argumentieren und es sich somit um eine verkürzte Sichtweise von Diffusionsprozessen handelt (vgl. Karnowski 2013, S. 63).

Vgl. dazu auch Neidhardt, der festhält: „Ein großer Teil der Medieninformationen geht auf strategisch veranstaltete ‚Pseudoereignisse‘ zurück.“ (1994, S. 15).

Schimank hat den drei Kränkungen der Menschheit nach Sigmund Freud (1. Erde ist nicht Mittelpunkt des Universums (Kopernikus), 2. Mensch stammt vom Tier ab und ist keine Schöpfung Gottes (Darwin) und 3. Mensch ist triebgesteuert und nicht vernunftbegabt (Freud)), eine 4. Kränkung hinzugefügt: Der gestaltend Handelnde muss erkennen, dass seine intentionalen Handlungen entweder wirkungslos bleiben oder aber Effekte nach sich ziehen, die vordergründig nicht intendiert waren bzw. den Intentionen diametral gegenüberstehen (vgl. 2010b, S. 200 f.).

Vgl. hierzu auch das Argument zum „Inszenierungs-“ bzw. „Motiv- und Manipulationsverdacht“ bei Eisenegger (2005, S. 27) bzw. Hellmann (2003, S. 265).

Vgl. dazu auch die Argumentation von Michael E. Raynor in „The Strategy Paradoxon“ (2007) wonach Unternehmen die überdurchschnittlich viel Energie in strategische Planung legen und entschlossen sind, diese umzusetzen, besonders anfällig für Planungsfehler. Direkt auf PR bezogen argumentieren Bentele und Nothhaft diese Denkfigur als „Vertrauensparadox“ (2008, S. 468).

Vgl. Abschn. 4.​3.​1 (Kritische Diskussion Performance).

Dies macht sich insofern bemerkbar, als in den Interviews bei Dietrich und Martin (2012) an zahlreichen Stellen eine aufwertende Kompetenzattribution mit Bezügen zu Strategie, strategischer Planung und strategischem Management strapaziert wurden: • „(…) darüber steht in der Praxis der Kommunikationsmanager, der koordiniert und Strategien vorgibt.“ (Franz Bogner in: 2012, S. 27); • „(…) das bedeutet, meine Aktivitäten zumindest auf Zyklen auszurichten, längerfristige Strategien, Kundenbedürfnisse berücksichtigen (…). Aber ich kann nur überleben, wenn ich langfristige Strategien habe (…).“ (Peter Drobil in: 2012, S. 44 bzw. S. 47); • „Man muss strategisch ganz genau wissen, wo man hinwill [sic!]. (…) Hier wird noch zu viel operativ gearbeitet und weniger strategisch beraten.“ (Bettina Gneisz-Al-Ani in: 2012, S. 49 bzw. S. 51); • „Daher sind Kommunikationsstrategien in der Regel Strategien, die eine Organisation dabei unterstützen, ihre Beziehungen zu wesentlichen Stakeholdern zu managen und zu organisieren. Diese Strategien sind aufs Engste mit den Organisationszielen und -strategien verknüpft. (…) Es muss sichergestellt werden, dass dieses Beziehungsmanagement einen unmittelbaren Einfluss auf die Organisationsstrategie und damit auch auf die ausführenden Unternehmensbereiche ausüben kann.“ (Leo Hauska in: 2012, S. 57 bzw. S. 60); • „Das Idealbild der Integrierten Kommunikation ist für mich, dass alle mit der Kommunikation befassten Einheiten abgestimmt und zielorientiert, mit einer klaren Strategie, gemeinsam marschieren. (…) Das ist so spannend, und dazu braucht es natürlich auch Kommunikatoren, die strategisch eingebunden und nicht Erfüllungsgehilfen sind (…).“ (Wolfgang Rosam in: 2012, S. 87 bzw. S. 91); • „Denn nicht jede Strategie ist für jedes Unternehmen die richtige.“ (Peter Wippermann in: 2012, S. 99); • „[A]lle Kommunikationsfunktionen in einem Unternehmen strategisch abzustimmen. Das heißt entlang der Unternehmensstrategie zu entwickeln (…).“ (Lothar Rolke in: 2012, S. 151); • „(…) Kommunikation weniger als Werkzeug in einer Abteilung sehen, sondern stärker die strategische Bedeutung von Kommunikation für den Unternehmenserfolg sehen.“ (Ulrike Röttger in: 2012, S. 160); • „Es geht ja um sehr viel Geld, das in absichtsvolles, strategisches Kommunizieren und nicht in zufälliges Passieren investiert werden soll. (…) Strategie ist essenziell, um ein Unternehmen zu steuern, und Kommunikation gehört dann integrativ dazu.“ (Fritz Scheuch in: 2012, S. 163 f.); • „(…) hier muss eine Kommunikationsdachabteilung im engen Austausch mit den Entscheidern strategisch mitwirken, muss Unternehmenspolitik in Kommunikationspolitik übersetzen.“ (Peter Szyszka in: 2012, S. 176).

Vgl. Abschn. 3.​3.​2 (Public Relations als Kommunikationsmanagement).

Vgl. dazu auch die empirischen Ergebnisse im Sammelband „The Management Game of Communication“ (Simcic Brønn et al. 2016).

„Encroachment“ bezeichnet den „Übergriff von fachfremden Managern auf das PR-Management“ (Dees und Döbler 1997, S. 76).