Professionelle Compliance-Kommunikation

Noch klaffen mitunter große Lücken zwischen umfänglich etablierten, oft kleinteiligen Regelsystemen und grundlegenden Wertegerüsten, die eine ethische Basis für zeitgemäße und konkurrenzfähige Geschäftsmodelle legen sollen. Dabei erhöht sich der Druck: durch zunehmende regulatorische Vorgaben und durch globale Debatten um Nachhaltigkeit und Klimakrise. In Frage steht der „Purpose“ oder Geschäftszweck von Unternehmen. Immer deutlicher wird, dass es am Ende um eine öffentlich akzeptierte Verbindung von Werteorientierung und Wertschöpfung geht und dass Compliance in diesem Spannungsfeld eine neue strategische Bedeutung zukommt. Interne wie externe Kommunikation ist erfolgskritisch für die Entwicklung einer integren Regel- und Risikokultur. Sie entsteht erst im Zusammenspiel von Top-Management, Compliance, HR und Unternehmenskommunikation. Wird diese Wechselwirkung nicht über alle Ebenen und Bereiche einer Organisation verstanden, verinnerlicht und vorbildhaft im Alltag verkörpert, bleiben die Risiken von Regelverletzungen oder -dehnungen hoch.

Die blanke Kenntnis von geltenden Regeln lässt sich noch relativ einfach fördern und kontrollieren. Schwer zu steuern ist jedoch die Bereitschaft des Einzelnen, Vorgaben integer anzuwenden, wie auch die Handlungssicherheit in kritischen Situationen (Dilemmata). Das Management von Compliance steht vor besonderen Herausforderungen, kann aber von Erfahrungen aus anderen komplexen Veränderungsprozessen profitieren. Eine Kombination aus qualitativen und quantitativen Befragungsformaten schafft Planungs- und Bewertungsgrundlagen, identifiziert Stellhebel und Kennzahlen zur Wirkungskontrolle. Eine kampagnenhaft aufgesetzte Kommunikationsstrategie ermöglicht die Vermittlung und Implementierung einer „Corporate Integrity“, indem sie dem Dreischritt „inform, involve, enable“ folgt. Vielfältige Formate wirken dabei in einer prozesshaften, agilen und dialogorientierten Kommunikationsdramaturgie zusammen.

Die öffentliche Aufmerksamkeit für Verstöße gegen Gesetze, Regeln und Werte von Unternehmen oder Institutionen sowie für Fehlverhalten von Führungskräften hat durch die großen und kleinen Skandale der Vergangenheit enorm zugenommen. Der Compliance-Skandal ist zur Bedrohung für Reputation und Ansehen geworden, mit nachhaltigen wirtschaftlichen Folgen. Der kommunikative Umgang mit der Compliance-induzierten Krise in der internen wie externen Öffentlichkeit entscheidet mit darüber, wie groß und nachhaltig die Schäden ausfallen. Dabei spielen die Qualität der methodischen und instrumentellen Vorbereitung und ein schnelles, effizientes und wirksames Krisenkommunikationsmanagement eine zentrale Rolle.

Zwei Beispiele aus der Praxis, von der Audi AG und der Thyssen Krupp AG, schildern anschaulich die Bedeutung von Kommunikation für die wirksame Implementierung von Integrität als Haltung und von Compliance als Instrument für werteorientiertes und regeltreues professionelles Handeln. Sie belegen auch, dass neben der informationellen und methodischen Qualität der Kommunikationsmaßnahmen die visuelle, dramaturgische und emotionale Ansprache erfolgskritisch ist.

Es gibt nichts Gutes, außer man tut es. An einem Übungsszenario werden Handlungsoptionen im Umgang mit einem Compliance-Verstoß auf der mittleren Führungsebene, bei möglicher Befangenheit eines Vorstands und unter medialer Beobachtung, geschildert: Von der Zusammensetzung des Krisenstabs bis hin zur internen und externen Kommunikation im gesamten (Ermittlungs-)Prozess. Dabei geht es vor allem darum, durch die richtigen Abläufe und Zuständigkeiten und auf Basis einer szenariobasierten Herangehensweise in jeder denkbaren Lage präventiv handlungsfähig zu werden – und zu blieben.