Professionelle Krisenkommunikation

Die Geschäftswelt dreht sich immer schneller. Sie ist komplexer, dynamischer und unvorhersehbarer denn je. Heute und in Zukunft kommt es darum mehr und mehr auf die Fähigkeit der Unternehmen an, mit Risiken, Widerständen, Krisen und Unbekanntem umgehen zu können. Diese Fähigkeit bezeichnen wir als organisationale Resilienz. Sie zu entwickeln und zu erhalten, ist eine hervorragende Form der Zukunftssicherung. In Kenntnis dessen erfüllen Krisen- und Risikomanagement-Systeme in Unternehmen bereits heute unverzichtbare und vitale Aufgaben. Dieser Beitrag beschreibt die Reifegrade organisationaler Resilienz. Die Autoren betrachten dabei insbesondere die exponierte Rolle und Reifegrade des Krisenmanagements, das sicherstellt, dass betroffene Unternehmen Ereignisse und Situationen bewältigen, aus denen ihnen nachhaltiger Schaden droht. Sie benennen Unzulänglichkeiten, leiten Konsequenzen ab und geben Impulse für die systemische Weiterentwicklung in Richtung Integrales Risikomanagement und organisationaler Resilienz im engeren Sinne. Die Ausführungen helfen insbesondere Führungskräften, die mit dem Aufbau und der Entwicklung von Management-Systemen betraut sind, die zur Sicherung einer nachhaltigen Entwicklung des Unternehmens beitragen. Dazu benennt der Beitrag auch die Meilensteine für eine entsprechende strategische Entscheidung des Unternehmens.

Aufgrund der heute bestehenden kurz- und mittelfristigen unternehmerischen Unsicherheiten und regulatorischen Entwicklungen ist davon auszugehen, dass die Anforderungen an die Unternehmensführung auch im deutschsprachigen Raum steigen werden. Das heißt, dass ein durchdachtes, angemessenes Risikomanagement nicht nur in Großunternehmen ein wichtiges Führungsinstrument bleibt, sondern selbst für erfolgreiche kleine und mittlere Unternehmen unerlässlich wird. Hier gilt es, von Beginn an mögliches Synergiepotenzial mit anderen Managementsystemen wie dem internen Kontrollsystem, dem Business Continuity Management und beschränkt auch mit dem Krisenmanagement zu nutzen und Insellösungen insbesondere aus Effizienzgründen zu vermeiden. Gerade für kleinere und mittlere Unternehmen, die in diesen Bereichen meist nur auf minimale Personal-, Finanz- und Zeit-Ressourcen zurückgreifen können, ist das Ausnutzen solcher Synergien sehr wichtig, wenn nicht sogar existenziell notwendig. Dieser Beitrag beschreibt zuerst einzeln die vier Managementdisziplinen Notfall- und Krisenmanagement, Risikomanagement, Internes Kontrollsystem sowie Business Continuity Management, um danach aufzuzeigen, wo sich ihre Synergiepotenziale befinden, die zum Aufbau eines Integralen Risikomanagements genutzt werden können. Er dient insbesondere den Kommunikatoren als Grundlage und verdeutlicht ihnen, wie alles zusammenhängt. Die Autoren regen zudem an, der Kommunikation einen bedeutenderen Stellenwert im Integralen Risikomanagement zu geben.

Es soll ja schon vorgekommen sein, dass Unternehmenskommunikatoren bei der morgendlichen Lektüre der Medien selbst erst erfahren haben, dass das eigene Unternehmen tief in der Krise steckt. Der negative Beitrag wird dann eiligst der Geschäftsführung vorgelegt, die sich mitunter sehr darüber aufregt, dass der Journalist die Dreistigkeit hatte, das Thema überhaupt und dann auch noch in epischer Breite aufzugreifen. Mit dem dringlichen Job, die restliche „Journaille“ im Zaum zu halten und die allgemeinen Wogen zu glätten, kehrt der Kommunikator an seinen Schreibtisch zurück. Ihm schwant, dass an der Sache was dran ist. Warum hat man ihm nicht früher Bescheid gesagt? Für jedes Smiley-Foto wird er gerufen, aber wenn es um die Wurst geht, dann herrscht Schweigen im Wald. Hätte das nicht anders laufen können? Ja! Davon, wie es hätte anders laufen können, handelt dieser Beitrag. Das Stichwort heißt: Integrales Risikomanagement. Zunächst werden grundlegende Begrifflichkeiten und Ziele geklärt, dann liegt der Fokus auf dem Nutzen des Integralen Risikomanagements für die Abteilung Unternehmenskommunikation und die mögliche Ausgestaltung ihrer Rolle. Diese spricht dem Kommunikator die lang ersehnte Managementfunktion zu. In Kenntnis der sehr unterschiedlichen Reifegrade von Risiko- und Krisenmanagement-Systemen in Unternehmen gibt die Autorin in ihrem Beitrag zudem Impulse für einen ersten Einstieg.

Dieser Beitrag beleuchtet die Arbeitsweise des Daimler Truck-Krisenstabs am Standort Mannheim anhand eines realitätsnahen und praxisrelevanten Szenarios und gewährt einen Einblick in den Werkzeugkasten des Krisenmanagements. Darin unter anderem enthalten: Konzernrichtlinien, Krisenmanagementhandbücher und die Methodik „Führungsrhythmus“. Die Methodik zur strukturierten Entscheidungsfindung – auch als „Führungskreislauf“ bezeichnet – blickt auf eine lange Historie zurück, sie ist bewährt, enorm hilfreich für die Ablauforganisation und trotzdem allzu oft unbekannt. So behandelt der Beitrag nicht nur wesentliche Aspekte des Krisenmanagements, sondern ist gleichzeitig auch ein Plädoyer für den „Führungsrhythmus“.

Die Salami-Strategie hat als Leitprinzip der Krisenkommunikation ausgedient. In Zeiten von Social Media gilt: Ist die Krisenkommunikation nicht in der Lage, im Ereignisfall offen, ehrlich und schnell zu informieren, schafft sie die Krise, die sie doch eigentlich verhindern wollte, am Ende selbst. Aus Online-Empörung wird ganz schnell Offline-Protest: Das Wutbürgertum bildet für Gerüchte und gezielte Desinformationen einen mächtigen Resonanzboden. Dieser Beitrag betrachtet die Krisenkommunikation der Currenta, die mit dem Chempark eines der größten Chemieareale in Europa mit Standorten in Leverkusen, Dormagen und Krefeld-Uerdingen betreibt. Die Akzeptanz der Nachbarschaft ist für sie ein Schlüsselfaktor im Standortwettbewerb, eine schnelle und wirkungsvolle Krisenkommunikation daher unabdingbar. Die Vorbereitung betrifft Organisation, Strategie und Methodik. Das bedeutet: Integration der Kommunikation ins Krisenmanagement, maximale Anschlussfähigkeit an kommunale Krisenbewältigungsstrukturen, Arbeit im strikten Führungsrhythmus des Krisenstabs, klare Trennung von strategischer und operativer Kommunikationsarbeit. Schnelle Skalierbarkeit der Strukturen und Unterstützung der eigenen Mannschaft durch digitale Tools runden das Bild ab.

Eine DDoS-Attacke legt die Server lahm, Hacker*innen stehlen Kundendaten oder spähen Industriegeheimnisse aus, kritische Infrastruktur fällt durch IoT-Attacken aus – die Szenarien für Cyberangriffe sind so vielfältig wie bedrohlich. Leider sind solche Attacken mittlerweile unternehmerischer Alltag. Der Digitalverband Bitkom schätzt, dass im vergangenen Jahr acht von zehn deutschen Unternehmen Opfer von Cyberangriffen wurden (Bitkom 2022). Es ist nachvollziehbar, wenn für Unternehmensverantwortliche bei der Krisenbewältigung zunächst operative Fragen der IT-Sicherheit Priorität haben. Wenn Systeme und Daten angegriffen werden, ist dies jedoch auch immer ein Angriff auf Menschen und ihr Vertrauen in Technologie – insbesondere im Zeitalter der Digitalisierung. Es gilt also nicht nur die Daten zu schützen, sondern auch das Vertrauen in die handelnden Akteur*innen zu stärken. Denn ihre Reputation und damit die Reputation des angegriffenen Unternehmens steht auf dem Spiel. Im vorliegenden Beitrag skizzieren die beiden Autoren die operativen und kommunikativen Besonderheiten von Cyberattacken und diskutieren, welche Maßnahmen der strategischen Kommunikation geeignet sind, um im Angriffsfall die Reputation von Unternehmen zu schützen und das Vertrauen der betroffenen Stakeholder*innen wiederzugewinnen. Für den Reputationsschutz gibt es keine Firewall. Wer jedoch vorausschauend und präventiv agiert, kann ein Reputationspolster aufbauen und im Ernstfall schnell reagieren. Die Autoren zeigen deshalb auf, wie sich Kommunikationsverantwortliche mithilfe von Notfallplänen, Baukästen mit Kommunikationsmaterialien, szenarienbasierten Trainings und weiteren präventiven Maßnahmen bestmöglich auf den Ausnahmezustand Cyberangriff vorbereiten können.

Mit ChatGPT hat das Thema Künstliche Intelligenz (KI) in der Kommunikationsbranche Aufmerksamkeit erregt. Kaum eine andere Anwendung hatte seit seiner Veröffentlichung im November 2022 auf mehreren Ebenen und in der Gesellschaft insgesamt so starke Auswirkungen wie der Chatbot. ChatGPT verbreitete sich innerhalb kürzester Zeit: Am 30.11.2022 wurde ChatGPT 3.5 freigeschaltet und verzeichnete innerhalb von fünf Tagen 1 Mio. Nutzer:innen. Schon wenige Wochen später, im Januar 2023, waren es weltweit 100 Mio. Nutzer:innen und jede:r Vierte in Deutschland kannte die Anwendung. Zum Vergleich: Instagram brauchte für die gleiche Anzahl an Nutzenden 76 Tage und Netflix 1278 Tage. ChatGPT ist ein Chatbot, der generative künstliche Intelligenz einsetzt. Diese KI wurde mit sehr umfänglichen Datenmengen trainiert, um menschliche Sprache zu verarbeiten und imitieren zu können. Im Kontext der Krisenkommunikation ist der Chatbot nicht nur ein hilfreicher und effizienter Assistent, er ist auch ein Einfallstor für Risiken, die es zu berücksichtigen gilt. Dieser Beitrag gibt in einem frühen Stadium (ab 2023) eine erste Auseinandersetzung im Kontext des Managements von Risiken und Krisen. Er führt in die Grundlagen der neuen Technologie ein, bietet zahlreiche Beispiele für den praktischen Einsatz und die Bedienweisen. Dieser Beitrag zeigt insbesondere auf, wie Manager:innen und Kommunikator:innen den Chatbot effizient im Kontext einer Krise als Assistenz in der Präventions- und Akutphase einsetzen können. Die Autoren geben ferner einen ersten Ausblick auf neue Herausforderungen, die ChatGPT für das Risikomanagement bereithält.

Die Nutzung eines Media Monitorings ist von entscheidender Bedeutung, um Krisen zu erkennen und effektiv zu managen. Der Beitrag skizziert zunächst, warum es wichtig ist, ein tiefes Verständnis über die relevanten Umfeldthemen und aktuellen Debatten zu erlangen. Wer die entscheidenden Akteure und Treiber eines Themas bereits aus einer Outside-in-Perspektive kennt und sich möglicherweise sogar bereits klar in einem Themenfeld positioniert hat, kann in Krisen schneller und effektiver reagieren und mit größerer Glaubwürdigkeit agieren. Ein fortlaufendes Listening der relevanten Umfeldthemen kann zudem dabei unterstützen, eine sich anbahnende Krise bereits im Vorfeld zu erkennen. Ein zeitgemäßes Media Monitoring ermöglicht die Erfassung aller Informationen aus öffentlich verfügbaren Quellen. Wichtige Weichenstellungen ergeben sich durch den Scope des Monitorings. Welche Medien werden berücksichtigt? Welche Kennzahlen sind relevant? Wie wird das Media Monitoring optimal in die weiteren Prozesse der Krisenkommunikation eingebunden? Außerdem sind Geschwindigkeit, Vollständigkeit, Relevanz und die abschließende Bewertung durch Experten wichtige Erfolgsfaktoren. Dass Künstliche Intelligenz sich als einer der wichtigsten Treiber im Bereich der Media Intelligence – und damit auch im Krisenmonitoring – erweist, zeigen die Autoren im dritten Abschnitt des Beitrags. Dabei verdeutlichen sie anhand des Kommunikationsmodells von Harold Dwight Lasswell, wie die einzelnen Bestandteile eines Satzes mittels Künstlicher Intelligenz ausgewertet werden können. Ihren größten Nutzen entfaltet die technologische Weiterentwicklung in Bezug auf die automatisierte Identifizierung und Analyse der relevanten Berichterstattung sowie in Bezug auf die Erkennung von Frühwarnsignalen. In dem Beitrag besprechen die Autoren aber auch Themen, in denen Künstliche Intelligenz aktuell und zukünftig noch an Grenzen stoßen wird. Der Faktor Mensch wird weiterhin eine gewichtige Rolle spielen, da sein Fachwissen und Urteilsvermögen gerade in Krisensituationen unverzichtbar sind.

In Gesundheitskrisen kommt staatlichen Institutionen als Vermittler von überlebenswichtigen Informationen eine hohe Bedeutung zu. Die Internationale Forschungsgruppe Krisenkommunikation der Technischen Universität Ilmenau untersucht in mehreren Studien, wie Bund, Länder und Kommunen ihre Risiko- und Krisenkommunikation während der COVID-19-Pandemie organisiert und koordiniert haben. In diesem Beitrag werden erste zentrale Ergebnisse mit dem Fokus auf die Herausforderungen und Verbesserungsmöglichkeiten behördlicher Krisenkommunikation präsentiert, basierend auf Gesprächen mit insgesamt 71 behördlichen Vertreterinnen und Vertretern.

Die Gerüchte werden lauter, Verhandlungen scheitern, Gespräche laufen ins Leere. Dann ist es Gewissheit: der Weg zum Amtsgericht muss angetreten und ein Insolvenzantrag gestellt werden. Das stellt die Organisation vor eine der denkbar größten Aufgaben und bedeutet: Kommunikation in Extremsituation. Auch wenn sich einzelne Verfahren von Unternehmen zu Unternehmen sehr stark unterscheiden können, hat sich in der Insolvenzkommunikation ein klar strukturiertes Modell der Insolvenzkommunikation herauskristallisiert. Es soll im Rahmen dieses Beitrags näher vorgestellt werden und als Orientierungshilfe bei der kommunikativen Begleitung von Insolvenzverfahren dienen.

PR-Arbeit kann nachhaltig nur erfolgreich sein, wenn sie eine grundsätzlich positive Unternehmenswirklichkeit reflektiert: Sie kann die Wirklichkeit nicht dauerhaft „schönen“ und letztlich niemals besser sein als die Faktenlage selbst. Dies gilt insbesondere bei Krisen, die vor allem dann gemeistert werden, wenn ein Ethos der Wahrhaftigkeit die Grundlage der Kommunikation des Unternehmens mit seinen Stakeholder:innen ist. Dieser Beitrag befasst sich mit der Unternehmenskommunikation, der die Aufgabe zukommt, nicht nur die Technik und Form der Botschaften-Übermittlung zu verantworten, sondern aktiv an der Gestaltung der Unternehmenswirklichkeit mitzuwirken. Die Basis einer erfolgreichen PR-Arbeit bilden insofern eine umfassende interne Information der PR-Verantwortlichen und deren Beteiligung an Entscheidungen durch die Unternehmensführung. Angesichts der aktuellen Multikrise stellen sich für PR-Verantwortliche zudem zusätzliche Herausforderungen, wenn ihr proaktives Agenda-Setting und ihre mittel- und langfristig angelegte Positionierungsarbeit nicht unter dem Krisendruck zusammenbrechen sollen. Nicht zuletzt können Gefahren für die Reputation eines Unternehmens auch durch eine PR-Arbeit entstehen, die bei den Stakeholdern überzogen positive Eindrücke und Erwartungen weckt, die nicht von der Unternehmenswirklichkeit gedeckt sind. Dann droht ein Reputation-Reality Gap, dessen Aufdeckung dem Ansehen und der Vertrauenswürdigkeit des Unternehmens weitreichenden Schaden zufügt.

Ob Carsten Spohr, Elon Musk, Mark Zuckerberg oder Martin Winterkorn – sie alle sind oder waren bereits ein „Gesicht der Krise“. Auch Bürgermeister wie Adolf Sauerland oder Politiker wie Olaf Scholz gehören in diese Aufzählung. Analysiert man diese Personen und ihre Verhaltensweisen in Krisenzeiten, seien sie bewusst oder unbewusst, so werden deutliche Unterschiede sichtbar. Beobachter können ebenso gelungene wie fatale Beispiele ausmachen. Während einige Gesichter das Image von Unternehmen und – beziehungsweise oder – ihr eigenes Image nachhaltig schädigen und vielleicht sogar vernichten, schaffen es andere, Vertrauen aufzubauen und sogar gestärkt aus der Krise hervorzugehen. Dieser Beitrag richtet sich an potenzielle Gesichter der Krise, Krisenmanager und Verantwortliche in der Unternehmenskommunikation. Die Autorin erläutert, welche Eigenschaften und Verhaltensweisen für ein Gesicht der Krise zugunsten eines professionellen Agierens im Ernstfall entscheidend sind. Schließlich gilt es, nichts dem Zufall zu überlassen, sondern zu wissen, auf welche Erfolgsfaktoren es ankommt und gut vorbereitet zu sein.

Desinformationen sind im Zeitalter der Digitalisierung schon längst eine reale Bedrohung für deutsche Unternehmen. Unabhängige Studien und wissenschaftliche Experimente haben verdeutlicht, wie schnell sich Desinformationen im Internet verbreiten können. Sie stellen die Krisenkommunikator:innen vor neue Herausforderungen. Um diese bewältigen zu können, bedarf es eines Upgrades des klassischen Krisenkommunikationsmanagements. Wer als Unternehmen seine Reputation weiterhin bestmöglich schützen will, benötigt ein integriertes Reputations- und Risikomanagement. Nicht zu handeln und darauf zu hoffen, dass das Thema einen nicht betreffen könnte, ist keine Option. Der folgende Beitrag behandelt die verschiedenen Ausprägungen von Desinformationen und skizziert anhand von ausgewählten Beispielen und Cases aus der Lebensmittelindustrie sowie der Medienlandschaft den Schaden, den sie auf Unternehmen haben können. Mit Blick auf aktuelle rasante technische Entwicklung werden zudem wichtige Handlungsempfehlungen für den sicheren Umgang mit Krisen und zum Schutz der Reputation formuliert.

Dass es Menschen oder Gruppierungen gibt, die einem Unternehmen nicht immer wohlgesonnen sind und ganz gezielt polemische, provozierende oder anklagende Angriffe auf die Reputation starten, erfährt wahrscheinlich jeder Kommunikator im Laufe seiner beruflichen Karriere. Was aber, wenn diese Angriffe nicht von Menschen, sondern von Bots ausgehen, die langsam und gerne mit konstruktiver Kritik starten, dann massiv anschwellen, die Stimmung kippen lassen und noch dazu mit Fake News versehen sind. Fiktion? Nein, herzlich willkommen in der Realität. Dieser Beitrag zeigt anhand einer fiktiven Geschichte auf, wie Kriminelle in der digitalen Welt Angriffe auf die Reputation starten könnten – sowohl in der Wirtschaft als auch in der Politik. Protagonist des Beitrages ist Mafioso 4.0. Er hat sich zum Ziel gesetzt, seinen Wettbewerber aus dem Markt zu verdrängen und verfolgt eine kriminelle Digitalstrategie. Das Verständnis dieser Strategie soll dem Leser helfen, Online-Angriffe frühzeitig zu erkennen, ihnen vorzubeugen und sie im Ernstfall abwehren zu können.

Der Verfasser legt in diesem Beitrag die Voraussetzungen und Folgen der Melde- und Benachrichtigungspflicht im Falle von Datenschutzverstößen nach der Datenschutzgrundverordnung dar und gibt Hinweise, wie in der Praxis mit Datenschutzverstößen umzugehen ist und wie man sich auf solche Ereignisse vorbereitet.

„Wir wollen gewollt sein“, sagte ein Chemieparkleiter aus Nordrhein-Westfalen vor einiger Zeit vor Politikern und Journalisten. Seine Aussage fasst die Essenz der „neuen“ Disziplin Akzeptanz-Kommunikation wunderbar zusammen. Basisakzeptanz wird hier verstanden als die Akzeptanz von politischen, gesellschaftlichen und medialen Stakeholdern gegenüber einer Organisation, die im besten Fall bereits vor Eintritt einer Krise besteht. Aus ihr ergibt sich ein Vertrauensguthaben, von dem die Organisation im Krisenfall zehren kann. Nicht selten führt Basisakzeptanz auch deutlich schneller zur Projektakzeptanz für aktuelle Großvorhaben. Es wundert, dass Akzeptanz und das Werben um Akzeptanz in der Literatur eine bislang nur untergeordnete Rolle gespielt haben. Dabei ist das Bemühen von Unternehmen und Organisationen um Akzeptanz keine Erfindung des dritten Jahrtausends. Als eigenständige Disziplin bildet sich Akzeptanz-Kommunikation jedoch gerade erst heraus: So hat der Chemiepark-Betreiber Currenta im Jahr 2016 den ersten Akzeptanzbericht eines Unternehmens herausgegeben. Die Deutsche Public Relations Gesellschaft (DPRG) publizierte vor einigen Jahren einen Reader mit unterschiedlichen Aufsätzen zu diesem Thema (Höhne et al. 2018) und hat zur selben Zeit einen gleichnamigen Arbeitskreis gegründet. 2022 wurde dann eine Richtlinie „Bürgerbeteiligung und Kommunikation“ durch den Deutschen Rat für Public Relations verabschiedet, die den ethischen Rahmen in der Akzeptanzkommunikation festlegt. Ekkehard Seegers und Thomas Zimmerling, maßgeblich beteiligt an diesen Projekten, führen in diesem Fachbeitrag in das Thema Akzeptanz-Kommunikation ein. Sie beleuchten die Erfolgsfaktoren der Disziplin, geben Anregungen für die konkrete Umsetzung und plädieren zudem für Stakeholder-Umfragen. Denn Akzeptanz ist messbar.

Mit Castor-Transporten in Deutschland assoziieren wir dramatische Szenen und Bilder: lautstarke Proteste, an Schienen gekettete Demonstranten, Gewalt gegen Polizisten. So zuletzt geschehen im Jahr 2011. Als der Energieversorger EnBW Energie Baden-Württemberg AG knapp zwei Jahre später begann, über den Transport von 15 Castoren mit verbrauchten Brennelementen nachzudenken – noch dazu auf einem Fluss –, war klar, dass neben technischen und formalen Aspekten vor allem auch die Kommunikation dieses Vorhabens mitentscheidend für den Projekterfolg sein würde. Begriffe wie „Kernkraft“, „Castor“, „Brennelemente“ und „Radioaktivität“ lösen in Teilen der Bevölkerung immer noch Ängste und Befürchtungen aus, obwohl im Zuge der deutschen Energiewende der Ausstieg aus der Kernkraft längst beschlossen ist. Eine weitere Hürde für die Kommunikation waren staatliche Geheimhaltungsvorgaben, die für solche Transporte gelten. Dieser Best-Practice-Beitrag zur Akzeptanzkommunikation beschreibt das Fallbeispiel „Castor-Transporte der EnBW auf dem Neckar“. Der Autor erläutert Ansatz und Maßnahmen der EnBW, um auf Basis dieser schwierigen Ausgangssituation eine erfolgreiche Kommunikation umzusetzen und für Verständnis bei Gemeinden, Behörden, Anwohnern und Medien zu sorgen. Die insgesamt fünf Transporte hat das Unternehmen im Jahr 2017 schließlich reibungslos durchgeführt. Die EnBW erhielt für diese Projektkommunikation den PR-Report-Award 2018 in der Kategorie Issues und Reputation Management, Krisen-PR sowie den Internationalen Deutschen PR-Preis 2019 in der Kategorie Risiko-, Konflikt- und Krisenkommunikation.

Kommt es zu einem Ernstfall, fehlt vielen Kommunikatoren die Kompetenz, die Krise oder das Ereignis mit Krisenpotenzial von Seiten der Kommunikation professionell anzugehen – sowohl inhaltlich und organisatorisch als auch methodisch. Wenn sie Glück haben, können die Betroffenen auf eine der erfahrenen Krisenkommunikationsberatungen zurückgreifen, die – sofern das Ereignis international Relevanz hat – bestenfalls selbst Teil eines internationalen Netzwerkes ist. Dies setzt voraus, dass das betroffene Unternehmen die finanziellen Mittel zur Verfügung stellen kann und auch stellt und diese Unterstützung idealerweise schon im Vorfeld ausgehandelt hat. Oder – auch das ist üblich – das Unternehmen ist gegen dieses konkrete Risiko versichert und die externen Krisenmanagement-Berater gehen im Response-Fall auch die kommunikativen Herausforderungen an oder bringen sogar einen Experten mit. Haben Kommunikatoren des Unternehmens aber Pech, weil sowohl die eigene Krisenkompetenz als auch die professionelle, externe Unterstützung fehlen, ist nicht auszuschließen, dass die Kommunikation die Krise verschärft. Damit das nicht passiert, vermittelt dieser Beitrag Grundwissen für Krisenkommunikatoren hinsichtlich der inhaltlichen, organisatorischen und methodischen Herangehensweise an Krisen und Ereignisse mit Krisenpotenzial.

Nicht nur Großkonzerne sind heute international aufgestellt. Laut KFW-Internationalisierungsbericht 2022 hat über jeder fünfte deutsche Mittelständler Umsätze im Ausland erwirtschaftet, insgesamt rund 533 Mrd. €. Mit dem Aufbau eines internationalen Vertriebsnetzes, der Steuerung einer globalen Supply Chain und einer wachsenden globalen Präsenz hat gerade für Mittelständler die Gefahr zugenommen, noch krisenanfälliger zu werden. Internationale Krisen, wie der China und der Ukraine-Krieg, stellen an Unternehmen besondere Herausforderungen: hinsichtlich der Ressourcen, der Steuerbarkeit, organisatorischer und struktureller Fähigkeiten und der kommunikativen Reichweite und Wirkung. Dieser Beitrag setzt den Fokus auf die Herausforderung „Globalisierung“. Aus der praktischen Alltagssicht eines Krisenkommunikationsberaters stellt er die Besonderheiten dar, die ein internationales Krisenmanagement im Hinblick auf die Kommunikation mit sich bringt. Der Autor berichtet von seinen Erfahrungen, verweist auf bedeutende, internationale Krisenfälle und zeigt zudem praktikable Lösungen für Präventionsmaßnahmen auf.

In der Krisenkommunikation ist Zeit – gerade in der akuten Phase – der entscheidende Faktor. Das Dilemma: Gerade dann, wenn der Kommunikationsdruck am größten ist, sind gesicherte Informationen meistens Mangelware. Wer sich in dieser Situation noch mit grundlegenden internen Organisationsfragen beschäftigen muss, verliert kostbare Zeit – eine adäquate, zeitnahe Kommunikation an die Stakeholder ist so kaum zu schaffen. Um die Reputation wirkungsvoll und nachhaltig zu schützen und krisenhafte Situationen gut zu bewältigen, ist strategische Krisenprävention erforderlich. Dabei gilt: Die Krisenorganisation ist nur so stark wie ihr schwächstes Glied. Und gerade in global operierenden Unternehmen zeigt sich oftmals ein Gefälle der „Crisis Readiness“ zwischen der Zentrale und der regionalen Kommunikation. Dieser Beitrag gibt Kommunikator:innen Methoden und Tools an die Hand, die bei der frühzeitigen, nachhaltigen und global wirksamen Vorbereitung auf den Ernstfall unterstützen. Es ist Aufgabe der Unternehmenskommunikation, für die Relevanz von Kommunikation zum Schutz der Reputation in einem Krisenfall zu sensibilisieren. Wichtig sind hierbei auch die Schnittstellen zu anderen Abteilungen, denn Silo-Denken verhindert erfolgreiche organisationsweite Krisenprävention und Krisenmanagement. Im Folgenden werden Methoden vorgestellt, mit Hilfe derer übergreifend eine wirkungsvolle Sensibilisierung erfolgen kann und die es in der täglichen Arbeit erleichtern, fundierte Einschätzungen zu möglichen Issues oder Krisenfällen systematisch vorzunehmen und entsprechende Maßnahmen auf Basis eines vordefinierten Schemas abzuleiten. Mit dem 4R-Modell aus der Katastrophenforschung stellen die Autoren zudem eine Methode vor, die dabei hilft, die Resilienz der Krisenkommunikationsorganisation zu stärken, den Satus quo der aktuellen Krisenorganisation systematisch zu bewerten und Optimierungsfelder zu identifizieren.

Krisenmanagement und Kommunikation bilden das Yin und Yang der Krisenbewältigung. Hier der zur Objektivität verpflichtete Blick auf die Fakten, dort die emotionale Welt der Wahrnehmung und enttäuschten Erwartungen. Wenn es darum geht, eine Vertrauenskrise abzuwenden oder den Reputationsverlust zu minimieren, ist es wichtig, die Kommunikation als strategische Querschnittsaufgabe in das Krisenmanagement zu integrieren und dieses Zusammenspiel zu trainieren. Die Stakeholder:innen erwarten, dass ein verursachendes Unternehmen sofort ansprechbar ist und ihre Sorgen und Ängste ernst nimmt. Das Unternehmen muss die organisatorische Voraussetzung für eine zügige Kommunikation mit den Stakeholder:innen schaffen und – je nach Situation – Verantwortung zeigen. Dazu ist es notwendig, Führungskräfte frühzeitig vorzubereiten. Nur so können sie im Ernstfall ihr Unternehmen glaubwürdig und kompetent öffentlich vertreten. Die Betreuung durch die Unternehmenskommunikation bildet dabei den sicheren Anker. Medientrainings bereiten auf diese Aufgaben vor. Geübt wird auf der Grundlage von Krisenszenarien, die die kommunikativen Herausforderungen des Geschehens schildern. Realitätsnah sind sie, wenn sie die Wahrnehmung von Stakeholder:innen, ihre Emotionen und Spekulationen inszenieren. Dieser Beitrag plädiert dafür, Medientrainings für Unternehmenslenker:innen, Krisenmanager:innen und Krisenkommunikator:innen zu nutzen, um das Teamwork zwischen den Teilnehmenden zu fördern und zu vertiefen. Sie bieten die Möglichkeit, die Kommunikationsmechanismen zu verstehen und das professionelle Herangehen an Krisenszenarien zu trainieren. Am anonymisierten Beispiel eines realen Falles wird geschildert, welche typischen Fehler unterlaufen können, wenn man die emotionale Seite einer Krise unterschätzt und wie man die Reaktionen der Stakeholder:innen antizipieren kann, um das Risikopotenzial einer Situation verlässlich zu bewerten. Deutlich wird, dass nicht die Menge der Fakten die Qualität der Kommunikation bestimmt, sondern wie über die Definition von Botschaften eine vertrauenswürdige Außenwahrnehmung erzielt werden kann.

Keine Krise ohne Kommunikator, keine Krise ohne Anwalt – so zeigt es die Erfahrung. Darum könnte man meinen, die beiden wären „ganz dicke“. Doch angeblich verstehen sich Juristen und Kommunikatoren nicht. Es heißt, der eine plaudere zu viel und der andere sei ein ständiger Bedenkenträger und Blockierer. Doch wozu diese tiefen Gräben, wenn der Jurist doch bei unangenehmen Medienanfragen und kritischer Berichterstattung so hervorragend helfen kann? Ein kontinuierlicher Dialog der beiden, grundsätzlich bessere Kenntnisse der Medien-Rechtslage seitens des Kommunikators und mehr Rollenklarheit wären gut, dann würde der Medienanwalt schon bald und ganz selbstverständlich zur Kavallerie des Kommunikators gehören. Dieser Beitrag zeigt auf, zu welchem Zeitpunkt und in welchen Angelegenheiten Medienanwälte nicht nur nützlich, sondern unverzichtbar sind. Nämlich dann, wenn rechtswidrige Äußerungen von Journalisten drohen oder schon veröffentlicht wurden. Das heißt übrigens nicht, dass Kritiker immer vor Gericht gezerrt werden sollten. Das Medienrecht eröffnet dem Kommunikator eine ganze Reihe von Eskalationsstufen. Angefangen bei der internen Beratung, die nach außen nicht erkennbar wird, bis hin zu Strafanzeigen gegen Redakteure. Dazwischen sind viele Stufen möglich. Der Autor vermittelt in diesem Beitrag wesentliche Grundkenntnisse des Medienrechts, die für Krisenkommunikatoren von Anfang an und in jeder Krise unverzichtbares Wissen darstellen. Sie lassen ihn nicht nur professioneller agieren, sondern ermöglichen ihm auch die Einschätzung, ob die Hinzuziehung eines Medienanwalts im konkreten Fall geboten ist.

Krisenzeiten in Unternehmen und anderen Institutionen sind insbesondere im Kommunikationsbereich von durchweg hektischer Aktivität geprägt. Traditionell steht die Medienarbeit im Vordergrund, was angesichts der Bedeutung sozialer und online Medien nur allzu verständlich ist. Aber auch Public-Affairs-Maßnahmen innerhalb belastbarer politischer und gesellschaftlicher Netzwerke können einen maßgeblichen Beitrag zur Schadensbegrenzung leisten. Dieser Beitrag gibt Antworten auf die Fragen, was Public Affairs sind, welche Bedeutung diese Disziplin in und vor Krisenzeiten hat und welche „Tretminen“ auf dem politischen und dem zivilgesellschaftlichen Parkett liegen. Der Autor benennt den relevantesten Erfolgsfaktor von Public Affairs, erörtert, wie Netzwerke aufgebaut, gepflegt und belastbar gestaltet werden können und beleuchtet, welche Besonderheiten und Erwartungen ausgewählte Stakeholder-Gruppen haben. Zudem gibt er Handlungsempfehlungen für Aktivitäten, die schon vor einer Krise erfolgen können, damit sie im Krisenfall greifen. Der Appell an Führungskräfte in Organisationen lautet: Überprüfen Sie Ihre Haltung gegenüber unterschiedlichen Anspruchsgruppen, beziehen Sie grundsätzlich Ihre kritischen Stakeholder in die eigenen Netzwerke ein und interagieren Sie auch mit diesen vertrauensvoll.

Der sensible Umgang mit Sprache ist in der Unternehmenskommunikation äußerst wichtig – aus zwei verschiedenen Gründen. Zum einen kann ein als diskriminierend oder beleidigend empfundener Sprachgebrauch zu starker Kritik und kommunikativen Krisen führen. Zum anderen ist es in einer Krisensituation sehr wichtig, den richtigen Ton zu treffen und gegebenenfalls sprachlichen Strategien der Kritiker:innen sinnvoll zu begegnen. Der Beitrag gibt einen Überblick über das sensible Thema der Verwendung von Sprache in der Unternehmenskommunikation. Die Analyse und Beschäftigung mit Formulierungen, Metaphern und Frames stehen dabei im Fokus. Wie können Unternehmen die eigene Sprache und Kommunikation krisenadäquat gestalten? Wie können sie aber auch reputationsschädigende kommunikative Angriffe identifizieren, thematisieren und abwehren? Der Beitrag zeigt auf Grundlage sprachwissenschaftlicher Erkenntnisse und sprachpraktischer Empfehlungen, wie die Unternehmenskommunikation mit mehr Sprachsensibilität effektiv zum Reputationsschutz beitragen kann.

Inszenierungen in fernsehjournalistischen Beiträgen sind alltäglich und sowohl bei den öffentlich-rechtlichen Sendern wie bei den privat-kommerziellen zu finden. Da sich Journalist:innen immer häufiger als Erzähler:innen verstehen, ist das nur konsequent. Für die Fernsehzuschauer:innen sind gut erzählte Geschichten glaubwürdig, beinahe unabhängig davon, wie stark sie inszeniert sind. Der Trend zur guten Geschichte, die visuelle Vermittlungsleistung für die Kommunikator:innen und die Erwartungen des Fernsehpublikums unterhaltsam informiert zu werden, können in der Krisenkommunikation zur Herausforderung für Unternehmens-, Parteien- und Verbandskommunikatoren und PR-Verantwortliche werden. Bildmanipulationen können in der Krisenkommunikation zu einer Verschärfung der Lage beitragen und müssen deshalb im Krisenkommunikationsmanagement zwingend berücksichtigt werde. Dieser Beitrag beschreibt die Manipulationsmöglichkeiten in der Bewegtbildberichterstattung und erläutert die zugrunde liegenden Mechanismen. Diese, auch systemischen Bedingungen, zu kennen, ermöglicht es, strategisch größerem Schaden vorzubeugen, Maßnahmen zu ergreifen und Instrumente zu entwickeln, um der Bildmanipulation ggf. mit eigenen Inszenierungen zu begegnen.