Projekt- und Teamarbeit in der digitalisierten Arbeitswelt

Projekt- und Teamarbeit sind in der betrieblichen Praxis etabliert und bestimmen die Arbeits- und Belastungssituation vieler Beschäftigter. Als Formen kooperativer und flexibler Arbeitsorganisation besitzen sie durchaus Potenziale, die Herausforderungen dynamischer und komplexer Arbeitswelten zu bewältigen. Mit den technologischen, marktökonomischen und gesellschaftlichen Veränderungen ändern sich allerdings auch die Bedingungen, unter denen Projekt- und Teamarbeit heute stattfindet. Im Beitrag werden einige wesentliche Entwicklungslinien von Projekt- und Teamarbeit skizziert, um darauf aufbauend zentrale Herausforderungen zu benennen, vor denen die Arbeitsgestaltung heute steht. Diese Herausforderungen waren Gegenstand der Forschung einer themenspezifischen Schwerpunktgruppe im BMBF-Förderschwerpunkt „Arbeit in der digitalisierten Welt“. Der Beitrag schließt mit einem Überblick über den Sammelband, der die Ergebnisse dieser Schwerpunktgruppe bündelt.

Selbstorganisierte Teamarbeit ist ein zentrales Moment agilen Arbeitens. Häufig machen die räumliche Verteilung von Teams, der zentrale Anspruch der Kundenintegration und die sich überlappenden Organisationsprinzipien von agilen Teams und nicht agilen Organisationsumwelten eine eindeutige Teamabgrenzung schwer. Es zeigt sich eine Fluidität agiler Teams, in der weder die innere Struktur, noch die Zugehörigkeit und die Grenzen nach außen immer klar benannt werden können. Ziel des Beitrags ist daher die genauere Bestimmung der Konstitution von fluiden Teams in konkreten agilen Arbeitskontexten und ihrer Bedeutung für selbstorganisierte Arbeitsprozesse. Es zeigt sich, dass Grenzziehung und innere Strukturierung zentrale Bedingungen für die Selbstorganisation fluider Teams in agilen Kontexten sind. In diesem Kontext nimmt auch die Digitalisierung eine ambivalente Rolle ein. Gilt sie unter anderem als Treiber bzw. Garant für die Entwicklung agiler Ansätze in der Projektarbeit so zeigt sich in unseren Untersuchungen, dass insbesondere die räumliche Verteilung von Teams auch durch digitale Tools nur begrenzt überbrückt werden kann. „Wer“ und „wie“ das Team ist, ist dabei grundlegend offen und muss immer wieder – bspw. unter Nutzung der vorgestellten Modelle – bestimmt werden.

Aus der Diskussion um die Veränderungen in der Arbeitswelt ist der Begriff der Komplexität nicht mehr wegzudenken. Der Beitrag befasst sich mit diesem Phänomen im Kontext der Projektarbeit. Der Fokus liegt dabei auf dem Projektmanagement und den mit dieser Aufgabe betrauten Personen. Die Autoren nehmen damit eine Zielgruppe in den Fokus, die sich häufig hohen Belastungen ausgesetzt sieht. Im Beitrag werden die Ergebnisse einer Online-Befragung mit 50 Projektmanager*innen zur Bewertung von Komplexitätsindikatoren hinsichtlich ihrer praktischen Relevanz für die Projektmanagementkomplexität vorgestellt. Die Ergebnisse zeigen, dass sich die Mehrzahl der als komplexitätstreibend eingestuften Indikatoren auf organisatorische Gestaltungsaspekte bezieht. Die höchste Relevanz wird dabei Faktoren zugesprochen, die die Widersprüchlichkeit und Veränderlichkeit von Zielen, Anforderungen und Regularien betreffen. Die Untersuchung liefert außerdem Hinweise darauf, dass Projektmanagementkomplexität in Abhängigkeit des Managementansatzes (klassisch, hybrid, agil) betrachtet werden sollte. Unterschiede in der Beurteilung ergeben sich zum Beispiel in Bezug auf Zeitdruck, Leistungsdruck und Anzahl an Kunden.

Im Beitrag werden die spezifischen Anforderungen an operative Führungskräfte (wie Team- oder Projektleitende) in virtuellen Arbeitsumgebungen skizziert. Aufbauend auf den Ergebnissen einer Literaturanalyse und von Interviews wurden Ressourcen- und Belastungsfaktoren identifiziert und dann in Feedbackgesprächen bei operativen Führungskräften überwiegend im IT- Bereich explorativ erhoben. Erste Befunde zur Ressourcen- und Belastungssituation der befragten operativen Führungskräfte werden dargestellt. Aus diesen werden Ansatzpunkte für ein verbessertes Ressourcenmanagement und eine präventive Arbeitsgestaltung abgeleitet, die sowohl auf individuelle Handlungsmöglichkeiten wie auf arbeitspolitische Regulierung im Betrieb gerichtet sind.

Die Digitalisierung der Arbeitswelt erhöht die Gefahr zeitlicher Überforderung von Beschäftigten bei komplexer Wissens- und Innovationsarbeit infolge inadäquater Zeitvorgaben, was gesundheitliche Beeinträchtigungen nach sich ziehen kann. Adäquate Zeitvorgaben setzen das Wissen um nachhaltige Zeitbedarfe voraus. Für komplexe Wissens- und Innovationsarbeit existiert jedoch kein Verfahren zur Ermittlung nachhaltiger Zeitbedarfe. Daran anschließend wird im Beitrag die Entwicklung eines Verfahrens zur Ermittlung nachhaltiger Zeitbedarfe für komplexe Wissens- und Innovationsarbeit vorgestellt. In einem ersten Schritt werden Schwierigkeiten der Zeitbedarfsermittlung für komplexe Wissens- und Innovationsarbeit herausgearbeitet und ein Zeitermittlungsverfahren für algorithmische geistige Arbeit vorgestellt, welches einen möglichen Ansatz bietet, diesen Schwierigkeiten zu begegnen. Daran anschließend wird das zweischrittige Fallstudiendesign erläutert, mit welchem untersucht wurde, wie das Verfahren für die Anwendbarkeit auf komplexe Wissens- und Innovationsarbeit weiterentwickelt werden kann. Die Fallstudienergebnisse werden im vierten Abschnitt vorgestellt. Den Abschluss des Beitrags bildet die Darstellung des entwickelten Verfahrens zur Ermittlung nachhaltiger Zeitbedarfe bei komplexer Wissens- und Innovationsarbeit.

Hybride Formen virtueller Teamarbeit, bei denen Teile des Teams vor Ort im Büro sind und Teile aufgrund von Home-Office oder Dienstreisen mobil mit dem Rest des Teams zusammenarbeiten, sind heutzutage in der Wissensarbeit Normalität. Diese Art der Zusammenarbeit wirkt sich anders auf die Entwicklung von Teamkognitionen und –emotionen aus als die komplett virtuelle Zusammenarbeit, deren einziger Kommunikationskanal digital ist. Es zeigen sich spezifische Herausforderungen für die Führung solcher Teams, die sowohl an die Führungskraft als auch an die Teammitglieder neue Anforderungen an Kompetenzen stellen. Unser Beitrag stellt hierzu die Ergebnisse einer qualitativen Untersuchung vor und bettet diese in den derzeitigen Forschungsstand zur Führung virtueller Teams ein. Wir leiten konkrete Handlungsempfehlungen für Führungskräfte ab und stellen das in unserem Forschungsprojekt entwickelte Online-Tool TeamCheck vor, welches Reflexionsprozesse zu Teamkognitionen, -emotionen und –prozessen anregt und als strukturelle Unterstützung zur Führung virtueller Teams dienen kann.

Die Digitalisierung erhöht einerseits die Komplexität der Produkte im Maschinen- und Anlagenbau (z. B. Cyber-Physische Systeme) und bietet andererseits vielfältige Möglichkeiten und Hilfsmittel zur Gestaltung von Arbeit. Die dafür nötigen Änderungen sind entsprechend komplex und tiefgreifender als nur die Anwendung einer neuen Technologie (z. B. neue Software, digitale Hilfsmittel). Der vorliegende Beitrag zeigt ein konzeptionelles Modell auf, das Produktentwicklungsprojekte auf Prozess-, Methoden- und Kompetenzebene sowie aus Teamperspektive betrachtet. Für Forschungs- und Entwicklungsprojekte können damit unter anderem digitalisierungsbedingte Veränderungsbedarfe identifiziert und gestaltet werden. An Fallbeispielen zur virtuellen Inbetriebnahme und zur standortübergreifenden Zusammenarbeit werden Anwendung des Modells sowie die entstandenen Ergebnisse aufgezeigt. Es zeigt sich, dass durch den ganzheitlichen Zugang sowohl Erfolgsfaktoren als auch Hindernisse sichtbar gemacht und damit aktiv genutzt bzw. adressiert werden können. Abschließend werden Handlungsempfehlungen basierend auf den Erkenntnissen aus den Fallbeispielen abgeleitet.

Vor dem Hintergrund der Ausbreitung verteilter und netzwerkartiger Formen der Team- und Projektarbeit gewinnen kollaborative Anwendungen für Unternehmen an Bedeutung. Kollaborationsplattformen integrieren vielfältige Anwendungen für die raum- und zeitunabhängige Zusammenarbeit an einem virtuellen Ort im Netz. Der Beitrag zeichnet die Such-, Lern- und Entwicklungsprozesse von drei Unternehmen nach, die auf der Suche nach dem digitalen Arbeitsplatz über drei Jahre begleitet wurden. Er zeigt, dass die komplexen Wechselbeziehungen zwischen sozialen, organisatorischen und technischen Einflüssen in der Nutzung kaum zu antizipieren sind. Vorgehen werden vielmehr immer wieder überdacht, abgewandelt oder gar abgebrochen, insofern lässt sich die Suche nach dem digitalen Arbeitsplatz für die Organisation und das Arbeiten als ein vielgestaltiger Such- und Entwicklungsprozess fassen. Diese komplexen Anforderungen lassen sich durch ein iteratives, agiles Vorgehen bewältigen. Dabei sind zentrale Themen die Klärung der neuen Formen der Zusammenarbeit, die Regelungen der Einsatzwecke der Kollaborationsplattformen sowie der Aufbau verteilter Kompetenz zur Arbeitsgestaltung.

Im Mittelpunkt dieses Beitrags stehen die Herausforderungen an die Arbeitsgestaltung und an die interessenpolitische Regulierung, die den Unternehmen durch den aktuellen Boom der Verbreitung von Kollaborationsplattformen gestellt werden. Im Beitrag wird der spezifische Bedarf an Arbeitsgestaltung und betrieblicher Regulierung der Arbeit mit Kollaborationsplattformen herausgearbeitet. Zunächst zeigen wir fünf wesentliche Charakteristika von Kollaborationsplattformen auf, die sie von früheren Formen der Informations- und Kommunikationstechnologien für Teams und Projekte unterscheidet. Wir arbeiten diese Differenzen heraus und verdeutlichen sowohl die Chancen als auch die Risiken bei der Einführung und Nutzung von Kollaborationsplattformen. Auf dieser Grundlage stellen wir sieben Gestaltungsdimensionen für die Arbeit mit Kollaborationsplattformen vor, die jeweils zwischen zwei Extrempolen einen Gestaltungsspielraum für unternehmensspezifische Lösungen eröffnen. Je nach betrieblichen Bedingungen und Bedarf müssen die betrieblichen Akteure ihre Gestaltungsziele aushandeln und festlegen. Weiterhin diskutieren wir die interessenpolitische Regulierung der Arbeit mit Kollaborationsplattformen und geben fünf Empfehlungen für die Arbeitsgestaltung.