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03.01.2019 | Projektcontrolling | Im Fokus | Onlineartikel

Der Source-to-Pay-Prozess aus CFO-Sicht

Autor:
Sylvia Meier

Wenn komplexe Prozesse in Shared Service Center gebündelt werden, bringt das Chancen, aber auch Risiken mit sich. Wie kann die Implementierung gelingen? 


Immer mehr Unternehmen setzen auf Shared Services, um Prozesse zu optimieren und zu zentralisieren. Die Springer-Autoren Wolfgang Becker und Patrick Ulrich definieren Shared Service Center (SSC) in ihrem Buchkapitel "Controlling von Shared Service Centern": "SSC sind wirtschaftlich selbstständige Einheiten, die administrative Prozesse und Dienstleistungen grundsätzlich bündeln und Unterstützungsaktivitäten für kernkompetenznahe, auf Wettbewerbsvorteile abzielende Aufgaben von vorrangig dezentral-operativen Geschäftseinheiten oder Konzernunternehmen verrichten."

Shared Services liegen derzeit hoch im Kurs. Viele Unternehmen versprechen sich davon insbesondere eine große Effizienzsteigerung, sinkende Kosten und verbesserte Abläufe. Jedoch ist diese Lösung kein Allheilmittel, denn in der Unternehmenspraxis geraten sie immer wieder in der Kritik. Das gilt vor allem, wenn es um strategische Funktionen geht. So zeigt beispielsweise die Studie "Corporate headquarters - between claim and reality" des Beratungshauses Roland Berger, dass zwar aufwändige Unterstützungsaufgaben vermehrt in Shared Services Centern gebündelt, übergreifende Steuerungsfunktionen aber immer öfter in dezentrale Unternehmenseinheiten organisiert werden. Welche Aufgaben zentral oder besser dezentral gesteuert werden sollten, müssen CFOs also genau abwägen. 

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In dem Beitrag "Der Source-to-Pay-Prozess als Shared Service" befasst sich Professor Stefan Zeisel mit der Entscheidungsfindung des Finanzchefs. Dabei zeigt er, dass gerade im Source-to-Pay-Prozess sowohl Chancen als auch Risiken liegen. Er hebt die Bedeutung der operativen Kosten des Einkaufs für den CFO hervor, denn dieser muss sich sowohl um die Kostenseite als auch die Effektivität des Einkaufs sorgen: "Gerade aus diesem Spannungsfeld ergibt sich für viele Unternehmen die Frage, ob die Beschaffung als Shared Service angeboten werden sollte und welche Chancen und Herausforderungen daraus resultieren."

Der Source-to-Pay-Prozess

Den Source-to-Pay-Prozess erklärt der Autor folgendermaßen: "Der Source-to-Pay-Prozess umfasst verschiedene Schritte, die sich in die Teilprozesse des strategischen Einkaufs, des operativen Einkaufs und der Kreditorenbuchhaltung gliedern." Diesen Prozess stellt Zeisel mit folgender Grafik dar: 


Vier Optionen für eine erfolgreiche Implementierung 

Zeisel weist in seinem Beitrag auf eine Umfrage des SSC-Arbeitskreises der Schmalenbach-Gesellschaft hin. Hier gaben die Befragten an, bereits viele Randfunktionen in einem SSC gebündelt zu haben. 61 Prozent erklärten die Funktion Beschaffung, die einen Hauptbezug zum Source-to-Pay-Prozess hat, als Shared Service implementiert zu haben. Doch wie kann man den Source-to-Pay-Prozess überhaupt als Shared Service implementieren? Hierzu gibt es laut Zeisel vier Optionen: 

  • Option A: Der gesamte Source-to-Pay-Prozess wird außerhalb eines SSC abgewickelt.
  • Option B: Nur die Kreditorenbuchhaltung fällt in das SSC.
  • Option C: Neben der Kreditorenbuchhaltung wird auch der operative Einkauf im SSC ausgeführt.
  • Option D: Der gesamt Source-to-Pay-Prozess wird innerhalb des SSC erbracht.

CFOs müssen Prioritäten setzen 

Der Autor erläutert die unterschiedlichen Vor- und Nachteile bei den vier Optionen und kommt zum Schluss, dass die Optionen unterschiedliche Ziele verfolgen. Entscheidend ist deshalb, wie CFOs die unterschiedlichen Ziele gewichten und wo ihre Prioritäten liegen. Dabei müssen sie verschiedene Herausforderungen meistern, vor allem in den Bereichen Effizienz und Effektivität, Kundenbeziehung sowie Mitarbeiter und Change Management. 

So kann beispielsweise eine große Herausforderung darin bestehen, das Zusammenspiel des Shared Service Center mit den internen Abnehmern erfolgreich zu gestalten. Zeisel weist darauf hin, dass die gemeinsame Definition von KPIs mit Fokus auf Kosten und Qualität zwischen dem SSC und seinen Kunden ein wichtiger Erfolgsfaktor ist. Das lässt jedoch auch den Umkehrschluss zu, dass wenn keine gemeinsame Definition gefunden wird, viele Reibungspunkte und Missverständnisse entstehen können. 

"Werden all diese kritischen Herausforderungen zielgerichtet adressiert, können CFOs den Source-to-Pay-Prozess erfolgreich in einem SSC implementieren. Außer einer gesteigerten Kosteneffizienz bringt dies auch Chancen in der Prozessharmonisierung und Prozessautomatisierung mit sich", erklärt der Buchautor.  

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Die Hintergründe zu diesem Inhalt

01.10.2018 | Unternehmenssteuerung | Ausgabe 7/2018

Der Source-to-Pay-Prozess als Shared Service

2016 | OriginalPaper | Buchkapitel

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